La auditoría de procesos

Haga clic aquí para descargar una hoja de trabajo en PDF de «Evaluación de la madurez de sus procesos».

Haga clic aquí para descargar una hoja de trabajo en PDF de «Evaluación de la madurez de su empresa».

Las empresas han adoptado la gestión de procesos como forma de vida. Nuevo y controvertido cuando describí por primera vez el concepto hace 17 años en las páginas de esta revista (véase «Trabajo de reingeniería: no automatice, elimine», HBR julio-agosto de 1990), el enfoque de transformación basado en procesos ahora lo utilizan de forma rutinaria las empresas de todo el mundo. Pocos ejecutivos cuestionan la idea de que el rediseño de los procesos empresariales (trabajo que se ejecuta de principio a fin en toda la empresa) puede llevar a mejoras drásticas en el rendimiento, lo que permite a las organizaciones ofrecer un mayor valor a los clientes de manera que también se generen mayores beneficios para los accionistas. En prácticamente todos los sectores, empresas de todos los tamaños han logrado mejoras extraordinarias en costos, calidad, velocidad, rentabilidad y otras áreas clave centrándose, midiendo y rediseñando sus procesos internos y orientados al cliente.

Lamentablemente, sin embargo, las víctimas ensucian el camino. Desde el año 2000, he observado personalmente a cientos de empresas que intentan rejuvenecerse creando o rediseñando procesos empresariales. A pesar de sus intenciones e inversiones, muchos han progresado lentamente o poco. Incluso las empresas que lograron transformarse a sí mismas han encontrado la tarea ardua y desgarradora. Todos los proyectos de cambio son difíciles de llevar a cabo, pero el cambio basado en procesos es particularmente difícil. Contrariamente a las suposiciones generalizadas, diseñar nuevos procesos empresariales implica más que reorganizar los flujos de trabajo: quién realiza qué tareas, en qué ubicaciones y en qué secuencia. Para que los nuevos procesos funcionen, las empresas deben redefinir los puestos de trabajo de manera más amplia, aumentar la formación para respaldar esos puestos de trabajo y permitir la toma de decisiones por parte del personal de primera línea, y redirigir los sistemas de recompensa para centrarse en los procesos y en los resultados. Por si fuera poco, las empresas también tienen que remodelar las culturas organizacionales para enfatizar el trabajo en equipo, la responsabilidad personal y la importancia del cliente; redefinir las funciones y responsabilidades para que los gerentes supervisen los procesos en lugar de las actividades y desarrollen a las personas en lugar de supervisarlas; y realinear sistemas de información para que ayuden a que los procesos multifuncionales funcionen sin problemas en lugar de simplemente dar soporte a los departamentos.

En la mayoría de las empresas que estudié, los ejecutivos estaban fracasando. Se dieron cuenta de que necesitaban cambiar muchas cosas para aprovechar el poder de los procesos, pero no estaban seguros de qué era exactamente lo que había que cambiar, en qué medida y cuándo. Su incertidumbre se manifestó en decisiones vacilantes y en una planificación confusa, en debates interminables y discusiones improductivas, en una complacencia injustificada y en una desesperación igualmente injustificada, en errores y reelaboración, en retrasos y esfuerzos abandonados. La gente seguía haciéndose preguntas como: ¿Empezamos con lo correcto? ¿Cómo sabemos que estamos progresando? ¿Qué aspecto tendrá la organización cuando terminemos? Además, los ejecutivos, especialmente cuando trabajan en diferentes funciones, a menudo no están de acuerdo sobre los factores que contribuyen a las transformaciones basadas en procesos. Cada uno tiene una idea de mascota basada en su experiencia. Al igual que los seis ciegos y el elefante, uno se centra en la tecnología, otro en cuestiones de recursos humanos, un tercero en la estructura organizacional, etc., lo que crea confusión y conflicto. Los gerentes también tienden a pasar del optimismo salvaje de que desarrollar nuevos procesos será indoloro a la incesante penumbra de que la tarea no tiene remedio. Sin saber en qué deben concentrarse y cuándo, los ejecutivos han sido incapaces de dominar la ciencia de la transformación de los procesos empresariales.

Hace cinco años, comencé un proyecto de investigación junto con Phoenix Consortium, un grupo de empresas líderes con las que trabajo en estrecha colaboración, para desarrollar una hoja de ruta de implementación de procesos. Mi objetivo era crear un marco que ayudara a los ejecutivos a comprender, planificar y evaluar los esfuerzos de transformación basados en procesos. Con el tiempo, identificé dos grupos distintos de características que se necesitan para que los procesos empresariales funcionen bien y mantengan ese rendimiento (consulte la exposición «El modelo de madurez de procesos y empresas»). Un conjunto de características se aplica a los procesos individuales. Estos habilitadores de procesos determinar qué tan bien puede funcionar un proceso a lo largo del tiempo. Abordan la exhaustividad del diseño de un proceso, las capacidades de las personas que operan el proceso, el nombramiento de un propietario de proceso de alto nivel para supervisar la implementación y el rendimiento del proceso, la correspondencia entre los sistemas de información y gestión de la organización y las necesidades del proceso. y la calidad de las métricas que utiliza la empresa para medir el rendimiento de los procesos. Mi investigación muestra que no todas las organizaciones están igualmente preparadas para poner en marcha estos facilitadores. Las empresas que pueden hacerlo poseen importantes capacidades para toda la empresa: Sus altos ejecutivos apoyan un enfoque en los procesos; sus empleados valoran mucho a los clientes, el trabajo en equipo y la responsabilidad personal; emplean a personas que saben cómo rediseñar los procesos; y están bien organizados para abordar proyectos complejos.

Juntos, los facilitadores y las capacidades proporcionan una forma eficaz para que las empresas planifiquen y evalúen las transformaciones basadas en procesos. Presenté la primera versión del modelo a los miembros del Consorcio Phoenix en 2004, y la probaron y revisaron exhaustivamente. En 2006, finalicé el marco, al que llamo Modelo de Madurez de Procesos y Empresas (PEMM). En las páginas siguientes, analizo en detalle los cinco facilitadores de procesos y las cuatro capacidades empresariales. También muestro cómo las empresas que utilizan PEMM pueden sacar la tarea de la transformación de procesos del ámbito de la intuición y el misterio y someterla a medición, evaluación, mejora y replicación.

¿Pueden sus procesos ofrecer un alto rendimiento?

Mis dos décadas de experiencia en procesos empresariales me han enseñado que la forma influye en la función, es decir, que el diseño de procesos determina el rendimiento. Por diseño, me refiero a la especificación de qué personas deben realizar qué tareas, en qué orden, en qué lugar, en qué circunstancias, con qué información y con qué grado de precisión. Ciertamente, las empresas pueden utilizar técnicas como Six Sigma y TQM para garantizar que los empleados ejecuten los procesos correctamente. Sin embargo, el rediseño de los procesos suele ser la única forma de mejorar drásticamente su rendimiento. Al hacerlo, se eliminan muchas de las actividades sin valor añadido que son la fuente de costos, errores y retrasos, y ayuda a las empresas a crear innovaciones en los procesos (consulte mi artículo «Cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa», HBR, abril de 2004).

Aunque el rediseño de procesos ya no es el terra incognita que era antes, persiste obstinadamente un problema: la mayoría de las empresas tienden a superponer nuevos procesos en organizaciones funcionales ya establecidas. Sin embargo, los elementos de una organización tradicional, como las definiciones de trabajo, los sistemas de medición del rendimiento y las jerarquías gerenciales, no siempre admiten procesos de alto rendimiento. Por ejemplo, los altos ejecutivos pueden alentar a los gerentes a crear un proceso multifuncional pero luego evitar que alteren el sistema de medición del desempeño de la empresa de forma adecuada. Eso es miope. El proceso empresarial renovado requiere que los empleados se centren en un resultado amplio y común; si la organización mide el rendimiento como siempre lo ha hecho, recompensará a las personas por centrarse en objetivos estrechos y funcionales. ¿Cómo puede el proceso estar a la altura de su potencial en esas circunstancias? Las empresas invertirán en readiestrar a sus empleados para que trabajen en un nuevo proceso, pero se negarán a pagar la factura por ayudar a las personas a entender cómo funciona el proceso en su conjunto. Si los empleados no conocen el contexto en el que trabajan, serán propensos a tomar decisiones que no sean lo mejor para todo el proceso. Del mismo modo, los líderes intentarán crear procesos sin alterar las responsabilidades gerenciales. Eso también es problemático. Un proceso de alto rendimiento se extiende más allá de los límites funcionales, por lo que un alto ejecutivo debe supervisarlo. Sin esa persona, el proceso no ganará terreno dentro de la organización.

Mientras estudiaba organizaciones que estaban implementando nuevos procesos, hice un seguimiento de sus errores de omisión. También analicé los diversos factores necesarios para sostener los procesos empresariales. Probé ambas listas durante varios años y las redují a las cinco características que considero esenciales para que cualquier proceso funcione bien. Un proceso debe tener un diseño; de lo contrario, las personas que lo realicen no sabrán qué hacer ni cuándo. Las personas que ejecutan el proceso, artistas intérpretes o ejecutantes, deben tener las habilidades y los conocimientos adecuados; de lo contrario, no podrán implementar el diseño. Tiene que haber un propietario, un alto ejecutivo que tiene la responsabilidad y la autoridad para garantizar que el proceso produce resultados; de lo contrario, se quedará entre las grietas. La empresa debe alinear sus infraestructura, como las tecnologías de la información y los sistemas de recursos humanos, para apoyar el proceso; de lo contrario, impedirán su desempeño. Por último, la empresa debe desarrollar y utilizar el derecho métricas para evaluar el rendimiento del proceso a lo largo del tiempo; de lo contrario, no producirá los resultados correctos. Estos facilitadores ofrecen a un proceso el potencial de ofrecer un alto rendimiento.

Los facilitadores son mutuamente interdependientes: si falta alguno, los demás resultarán ineficaces. Un propietario débil no puede implementar un diseño de proceso sólido, los intérpretes mal capacitados no pueden llevar a cabo el diseño, un mal diseño no puede optimizar las métricas del proceso por muy bien pensadas que estén,. Un proceso al que le falta un facilitador podría producir resultados a corto plazo mediante un desempeño sobrehumano o una intervención ejecutiva, pero esos resultados no durarán. Por supuesto, tener todos los habilitadores en su lugar no garantiza que un proceso funcione bien; por ejemplo, la mera existencia de un diseño de proceso no significa que sea bueno.

He sido testigo repetidamente de cómo los habilitadores faltantes pueden descarrilar los procesos. En un conocido gigante de la electrónica, por ejemplo, un equipo diseñó un nuevo proceso de cumplimiento de pedidos y llevó a cabo una exitosa prueba piloto. Sin embargo, el propietario del proceso no tenía autoridad para obligar a los jefes de unidad a implementarlo, por lo que el esfuerzo fracasó. En otro caso, un importante fabricante de bienes de consumo creó un nuevo proceso y capacitó a sus trabajadores para realizar nuevos trabajos. Sin embargo, no les educó sobre el proceso general. Como resultado, algunos empleados tomaron decisiones que inadvertidamente crearon problemas a los colegas, lo que perjudicó el rendimiento y la moral y obligó a la empresa a abandonar el esfuerzo. En otro caso, un fabricante farmacéutico transformó sus procesos de ventas y marketing, pero no hizo el esfuerzo de realinear sus métricas y sistemas de recompensas. Eso envió señales contradictorias a través de la organización, provocó un comportamiento incoherente de los empleados y, finalmente, descarriló el proyecto.

Lo que hace que los procesos de reorganización sean particularmente complicados es el hecho de que estos facilitadores están presentes en organizaciones con diferentes niveles de intensidad, por lo que varían en el grado en que apoyan un proceso. Por ejemplo, la pregunta rara vez es tan clara como si las organizaciones designan o no a los propietarios de los procesos; muchas empresas, después de hacerlo, no otorgan a los propietarios de los procesos la autoridad para implementar todos los cambios necesarios para que los procesos funcionen. He identificado y definido cuatro niveles de fuerza habilitadora de procesos (P-1, P-2, P-3 y P-4), cada uno de los cuales se basa en el nivel anterior, como se muestra en la exposición «Evaluación de la madurez de sus procesos». En el caso de los artistas intérpretes o ejecutantes, por ejemplo, el nivel P-1 indica que los empleados simplemente conocen el proceso y sus métricas. En la etapa P-2, las personas deben ser capaces de describir el proceso y dónde encajan en él. En el nivel P-3, los empleados pueden expresar cómo su trabajo afecta al desempeño de la empresa. Por último, en la fase P-4, los artistas intérpretes o ejecutantes deben saber cómo afecta su trabajo a los clientes y proveedores. Cuanto más fuertes sean los facilitadores, mejores serán los resultados que el proceso puede ofrecer de forma sostenida.

Evaluación de la madurez de sus procesos (con hoja de cálculo en PDF descargable)

Haga clic aquí para descargar una hoja de trabajo en PDF de «Evaluación de la madurez de sus procesos».

Haga clic aquí para descargar una hoja de trabajo en PDF de «Evaluación de la madurez de sus procesos».

Los puntos fuertes de los habilitadores determinan la madurez de un proceso, es decir, qué tan capaz es de ofrecer un mayor rendimiento a lo largo del tiempo. Si los cinco facilitadores de un proceso están en la categoría P-1, el proceso en sí es de categoría P-1; si los cinco facilitadores están en la categoría P-2, el proceso es de P-2; y así sucesivamente. Sin embargo, si solo cuatro de los cinco facilitadores alcanzan un nivel determinado, no se puede decir que el proceso haya alcanzado ese nivel; pertenecerá al siguiente. En particular, si algún activador es tan débil que ni siquiera alcanza el nivel P-1, el proceso está por defecto en P-0. Ese es el estado natural de las cosas cuando las organizaciones no se han centrado en desarrollar sus procesos empresariales y, en este nivel P-0, los procesos funcionan de forma errática. En el nivel P-1, un proceso es fiable y predecible; es estable. En P-2, un proceso ofrece resultados superiores porque la empresa lo ha diseñado e implementado de un extremo a otro de la organización. En el siguiente nivel, P-3, un proceso ofrece un rendimiento óptimo porque los ejecutivos pueden integrarlo, cuando sea necesario, con otros procesos internos para maximizar su contribución al desempeño de la empresa. Por último, en P-4, un proceso es el mejor de su clase, trasciende los límites de la empresa y se extiende a los proveedores y a los clientes.

La exposición muestra los cuatro niveles de madurez del proceso, con las filas que muestran los activadores y las columnas indican los niveles de resistencia. (Hay 13 filas porque dividí los cinco activadores en componentes más finos). Las empresas que utilizan esta tabla para evaluar la madurez de sus procesos encuentran eficaz tratar las propuestas relativas a los facilitadores (las celdas de la tabla) no como afirmaciones verdaderas o falsas, sino como verdaderas, en cierto modo ciertas o falsas en gran medida. Cuando las evaluaciones cuantitativas son posibles, en gran medida cierto significa que la declaración es correcta al menos en un 80%, algo cierto sugiere que la declaración es correcta entre el 20% y el 80%, y en gran medida falsa significa que la declaración es correcta en menos del 20%. Los ejecutivos suelen colorear las celdas de verde, amarillo o rojo, respectivamente, según sus respuestas. Las celdas verdes indican las cosas que no impiden el progreso de un proceso y no necesitan mucha atención; las células amarillas muestran áreas en las que la empresa tiene mucho trabajo por hacer; y los glóbulos rojos representan obstáculos que impiden que el proceso alcance un mayor nivel de rendimiento. Las empresas suelen enfrentarse a los glóbulos rojos cuando ignoran los problemas o los manejan de forma incorrecta, por lo que deben abordarlos con urgencia.

Permítanme mostrarles lo útil que puede ser para los gerentes conocer el estado de los facilitadores de procesos de una empresa. En 2004, Michelin puso en marcha un esfuerzo de rediseño de procesos para ayudar a aumentar la atención al cliente y reducir los costes. En ese momento, el proceso de cumplimiento de pedidos del fabricante global de neumáticos obligaba a los clientes a tratar con varios departamentos y a ir y venir repetidamente con la empresa. Para abordar el problema, Michelin creó un nuevo proceso de alto rendimiento, que denominó Demand to Cash (D2C). Un año después, estaba listo un diseño de proceso optimizado, que proporcionaba a los grandes clientes puntos de contacto únicos, personal que los conocía e información precisa. Durante las pruebas piloto, los ejecutivos descubrieron que, en algunos casos, el nuevo proceso redujo el tiempo de cumplimiento de los pedidos de cuatro horas a 20 minutos.

Michelin decidió desplegar el nuevo proceso en el 30% de sus operaciones norteamericanas para 2006 antes de implementarlo en toda la región. El equipo de rediseño de procesos de la compañía había aprendido de mi investigación que antes de poder implementar un nuevo proceso que proporcionara un rendimiento superior, es decir, un proceso P-2, todos sus facilitadores tenían que estar en el nivel P-2. Cuando el equipo, dirigido por el encargado del proceso, llevó a cabo una evaluación para confirmar que así era, descubrió que los sistemas de recursos humanos que apoyaban el nuevo proceso estaban por debajo de la categoría P-2. Michelin no había redefinido los puestos de trabajo de los directivos ni el alcance de sus actividades con suficiente claridad. Antes de poner en marcha el nuevo proceso, la empresa inició una serie de talleres para aclarar las nuevas funciones de los gerentes y los estatutos departamentales y alinearlos mejor con el proceso D2C.

El análisis de habilitadores de Michelin también sugirió que el proceso D2C podría tener problemas porque los proyectos de mejora del rendimiento habían proliferado en la empresa. Por lo tanto, los altos ejecutivos pusieron al propietario del proceso a cargo de todos los proyectos que afectaban al proceso D2C para asegurarse de que no interfirieran con su ejecución ni con su implementación en toda la empresa.

¿Está preparada su empresa para procesos de alto rendimiento?

Para desarrollar procesos de alto rendimiento, las empresas necesitan ofrecer entornos de apoyo. Deben poseer o desarrollar capacidades organizativas en cuatro áreas: liderazgo, cultura, experiencia y gobernanza. En primer lugar, los altos ejecutivos de una empresa deben comprometerse con el enfoque del proceso empresarial. El rediseño de los procesos requiere un amplio cambio organizacional que a menudo provoca resistencia en el tiempo. Esto puede hundir esfuerzos que no cuentan con el respaldo de altos ejecutivos. En segundo lugar, solo las organizaciones cuyas culturas valoran a los clientes, el trabajo en equipo, la responsabilidad personal y la voluntad de cambiar encontrarán la posibilidad de avanzar con proyectos de cambio basados en procesos. Los procesos empresariales, que trascienden funciones, deben ser operados por personas con esos valores. En tercer lugar, las empresas deben contar con personas con habilidades y conocimientos en el rediseño de procesos; esto no es trabajo para aficionados o improvisadores. Y cuarto, las empresas deben estar seguras de tener formas de gobernar proyectos e iniciativas de cambio si no quieren que el caos y el conflicto las entorpecen.

A menos que todas estas capacidades estén implementadas en toda la empresa, será imposible para la organización institucionalizar los facilitadores y mantener el rendimiento de sus procesos. Los ejecutivos pueden forzar la implantación de algunos habilitadores incluso si las capacidades no están presentes, pero el rendimiento de sus procesos no perdurará. Las organizaciones necesitan competencias básicas en todas las capacidades empresariales para empezar a trabajar en proyectos de rediseño de procesos; necesitan mayor competencia si quieren progresar con ellos. Al igual que existían cuatro niveles de fuerza de habilitación de procesos, existen cuatro niveles de capacidad empresarial: E-1, E-2, E-3 y E-4. Si una empresa tiene capacidades E-1, se encuentra en el primer nivel de madurez empresarial. Eso significa cosas diferentes en el caso de cada capacidad. Por ejemplo, una organización de cultura de nivel E-1 debe tener cierta experiencia en el trabajo en equipo. Sin embargo, para salir adelante, la empresa debe tener una cultura E-2, en la que suele utilizar equipos de proyecto multifuncionales y que sus empleados estén familiarizados con el trabajo en equipo. Para alcanzar el nivel E-3, el trabajo en equipo debe ser la norma dentro de la empresa. Para alcanzar el máximo nivel de capacidad, E-4, el trabajo en equipo con proveedores y clientes debe ser rutinario.

Las capacidades organizativas más sólidas hacen que los facilitadores sean más fuertes, lo que permite un mejor rendimiento de los procesos. Por lo tanto, cuando una empresa tiene capacidades E-1 en liderazgo, cultura, experiencia y gobernanza, está lista para avanzar todos sus procesos al nivel P-1; cuando las cuatro capacidades alcanzan la E-2, la empresa puede pasar a la categoría P-2, y así sucesivamente. La exposición «Evaluación de la madurez de su empresa» presenta los cuatro niveles de madurez empresarial con las cuatro capacidades divididos en 13 elementos. (La coincidencia con el número de elementos de la tabla habilitadores de procesos es pura coincidencia). Los ejecutivos pueden evaluar los niveles de madurez empresarial de la misma manera que pueden evaluar los niveles de habilitador de procesos: evaluando si cada propuesta es verdadera en gran medida, cierta o en gran medida falsa para sus organizaciones. A continuación, pueden usar colores para identificar aquellos aspectos de la empresa que dan la bienvenida a los procesos (verde), que aún necesitan trabajo (amarillo) y son positivamente hostiles a ellos (rojo).

Evaluación de la madurez de su empresa (con hoja de cálculo en PDF descargable)

Haga clic aquí para descargar una hoja de trabajo en PDF de «Evaluación de la madurez de su empresa».

Haga clic aquí para descargar una hoja de trabajo en PDF de «Evaluación de la madurez de su empresa».

Muchas empresas dan por sentado sus capacidades empresariales. Por ejemplo, cuando el CSAA (el club AAA del norte de California, Utah y Nevada) llevó a cabo un análisis para averiguar por qué algunos de sus procesos funcionaban mejor que otros, descubrió que el problema residía en sus capacidades empresariales. Un equipo liderado por Greg Tucker, vicepresidente de transformación empresarial de CSAA, descubrió deficiencias en el gobierno y la experiencia de la organización, especialmente en la capacitación de los propietarios de procesos, lo que impedía que sus procesos funcionaran de manera consistente en el nivel P-2. El equipo también descubrió que el trabajo en equipo multifuncional no era sólido en la cultura de la empresa, por lo que los procesos que residían principalmente en una sola división, como el procesamiento de reclamaciones, funcionaban mejor que aquellos que abarcaban funciones transversales, como la facturación y el pago de clientes. Estos conocimientos llevaron a la organización a poner en marcha varias iniciativas, entre ellas, proporcionar a los responsables de procesos más responsabilidad, integrar las prioridades de los procesos en ejercicios de planificación estratégica y desplegar un nuevo modelo de liderazgo que enfatizaba las capacidades de los procesos. Estas iniciativas ayudaron a CSAA a mejorar sus capacidades empresariales y a estabilizar el rendimiento de sus procesos.

En algunos casos, una empresa en su conjunto puede no estar preparada para embarcarse en un programa de rediseño de procesos, pero algunas de sus divisiones pueden estar preparadas para hacerlo. En tales situaciones, los ejecutivos deben evaluar la solidez de las capacidades empresariales no a nivel corporativo sino a nivel de unidad de negocio. De hecho, las experiencias pioneras de una unidad pueden dinamizar a toda la organización, aumentando sus capacidades empresariales hasta un nivel en el que el trabajo de rediseño de los procesos puede comenzar en toda la empresa. Por ejemplo, en Tetra Pak, el gigante de los equipos y materiales de envasado, la tarea de rediseñar los procesos comenzó en 2001 en la unidad de negocio Carton Ambient de la empresa, que fabrica equipos y materiales que permiten almacenar productos perecederos como leche y jugos a temperatura ambiente. Las capacidades de la unidad eran más maduras que las de la empresa, en parte debido al apasionado compromiso del entonces director de la unidad, Dennis Jönsson, con la transformación basada en procesos. Cuando la unidad rediseñó sus procesos, su rendimiento mejoró; por ejemplo, la precisión de las fechas de entrega de los nuevos productos aumentó considerablemente, del 13% al 85%. El éxito de la unidad animó a Tetra Pak a desarrollar nuevos procesos en toda la empresa, esfuerzos que tuvieron un impulso cuando Jönsson asumió el cargo de CEO de Tetra Pak en 2006.

Uso del marco

Los habilitadores de procesos y las capacidades empresariales crean un marco integral que permite a las empresas evaluar la madurez de sus procesos empresariales y la receptividad de sus organizaciones al cambio basado en procesos. El lapso del modelo disipa la idea comúnmente sostenida de que proceder con los procesos es fácil. Al mismo tiempo, la presencia de varios niveles de madurez indica que las empresas no tienen por qué planear ir de la nada a la perfección de un solo golpe. La estructura escalonada indica que hay un camino para convertirse en una empresa de procesos, que alivia las ansiedades de las personas y elimina la confusión.

PEMM es diferente de otros marcos de madurez de procesos, como el marco de integración del modelo de madurez de capacidades (CMMI) de Carnegie Mellon, que se aplica a procesos específicos como el desarrollo y la adquisición de software. El modelo CMMI identifica las mejores prácticas para procesos específicos y evalúa la madurez de una organización en función de cuántas de esas prácticas ha implementado. Por el contrario, PEMM se aplica a empresas de cualquier industria y no especifica cómo debería ser un proceso en particular. Identifica las características que debe tener cualquier proceso y toda empresa para diseñar e implementar procesos de alto rendimiento. Una empresa puede aplicar PEMM a todos sus procesos, lo que permite utilizar un enfoque estándar en toda la organización, compartir experiencias fácilmente y realizar comparaciones rápidas de resultados. Además, todas las organizaciones pueden desarrollar procesos que satisfagan sus propias necesidades, ya que PEMM no insiste en que el diseño contenga características específicas.

PEMM también es fácil de administrar. Después de una breve introducción, incluso el personal que es nuevo en los procesos puede crear e interpretar las dos matrices. La simplicidad del modelo permite que las personas lo apliquen por sí mismas en lugar de depender de expertos o consultores; es más probable que los empleados crean en dichas evaluaciones y actúen en consecuencia. Al mismo tiempo, el carácter objetivo de la modelo (utiliza proposiciones comprobables en lugar de opiniones) ayuda a desestimar las emociones y a evitar argumentos innecesarios. Pedir a los empleados que evalúen un proceso o una empresa es una forma sutil de involucrarlos y, a medida que se involucran más en los procesos, aumenta su compromiso con el cambio. La participación en las evaluaciones de PEMM es educativa sin la formalidad y las sensibilidades que suelen asociarse a tales actividades. La naturaleza estructurada del modelo, su base en las experiencias de la empresa y su verosimilitud intuitiva hacen que los altos ejecutivos y el personal de primera línea se sientan más cómodos con los cambios basados en los procesos. A través de PEMM, las personas aprenden sobre los procesos y las organizaciones centradas en los procesos haciendo en lugar de escuchar.

Las empresas han utilizado PEMM de muchas maneras y en diferentes etapas de los proyectos de transformación basados en procesos. Cuando las empresas empiezan a rediseñar los procesos de negocio o buscan pasar de un nivel al siguiente, es imprescindible que primero realicen un análisis de madurez. En 2001, Tom Purves, ahora vicepresidente de operaciones de fabricación de Shell para la Costa del Golfo de América, asumió el cargo de gerente de la refinería Motiva, una empresa conjunta entre Shell y Saudi Aramco, en Port Arthur, Texas. Él y su equipo directivo utilizaron técnicas basadas en procesos para rediseñar dos procesos principales (garantizar una producción segura y un mantenimiento centrado en la confiabilidad) y mejorar las operaciones de la refinería. Los resultados fueron impresionantes: en 2001, la pérdida de producción no presupuestada de Port Arthur, la métrica clave del rendimiento de una refinería, fue del 7,0%; en 2005, la pérdida cayó al 2,4%, cifra inferior a la del 3,0%, que era la mejor de su clase.

Purves estaba decidido a mejorar aún más el rendimiento de la refinería aumentando la fuerza de los facilitadores de procesos de P-2 a P-3. Su equipo utilizó PEMM para identificar las áreas que necesitarían mejoras. Los propietarios de procesos y los altos ejecutivos evaluaron los habilitadores de procesos y las capacidades empresariales, y el personal de primera línea, de forma independiente, hizo lo mismo. Como era de esperar, las visiones de los ejecutivos eran mucho más positivas que las de los trabajadores. En lugar de pasar por alto las diferencias, Purves hizo que los dos grupos se centrasen en las áreas de desacuerdo. Al evitar la tentación de promediar y aprovechar el poder de la conversación, los dos grupos hicieron una evaluación precisa. Por ejemplo, los altos ejecutivos calificaron la experiencia de Port Arthur en el diseño de procesos más alta que sus subordinados. Esto se debe a que otros empleados no sabían cómo los altos ejecutivos habían evaluado las metodologías de diseño de procesos o habían establecido estándares para ellos. El equipo directivo persuadió a los empleados para que aceptaran su evaluación de esta área, pero reconoció la necesidad de mejorar la comunicación sobre el tema.

Purves y su equipo encontraron que varios facilitadores estaban en el nivel P-3, pero la evaluación mostró debilidades en el conocimiento de los artistas intérpretes o ejecutantes y el uso de métricas para establecer metas. PEMM también identificó algunas lagunas de gobernanza. Estos conocimientos llevaron al equipo a emprender esfuerzos para aumentar la comprensión de los procesos por parte de los ejecutantes, utilizar un enfoque más estructurado para establecer objetivos de rendimiento y crear una oficina de gestión de programas. Como resultado, el rendimiento ha seguido mejorando. Por ejemplo, la tasa de alarma de Port Arthur, una métrica clave del proceso Garantizar una producción segura, es ahora la más baja del sistema de fabricación de Shell, y el tiempo medio entre fallos de los equipos clave se ha disparado. Estos cambios han contribuido significativamente a los resultados de la refinería.

Sobre la base de la experiencia de Port Arthur, Shell utiliza PEMM para evaluar sus refinerías y plantas químicas en todo el mundo. Los líderes del sitio utilizan los resultados, que la empresa ha vinculado a revisiones estratégicas de negocios, para averiguar cuál es la posición de sus plantas en cuestiones críticas e identificar los pasos necesarios para desarrollar tanto las capacidades empresariales como los facilitadores de procesos. La facilidad de uso del marco PEMM y el bajo costo general del modelo han hecho factible que Shell realice estas evaluaciones cada seis meses.

Con frecuencia, PEMM ayuda a las empresas a abordar el difícil problema de mantener procesos de alto rendimiento. Clorox, por ejemplo, ha estado trabajando en su proceso Order to Cash (OTC) desde 2002 y, al rediseñar varios de sus subprocesos, la empresa había logrado resultados impresionantes: en 2006, los envíos atrasados se redujeron en más de un 70%, las cuentas por cobrar envejecidas se redujeron en dos tercios y el porcentaje de pedidos perfectos se disparó del 19% al 70%. Sin embargo, los líderes del esfuerzo no estaban seguros de que el proceso pudiera sostener esos resultados. Rick Magoun, vicepresidente de logística de Clorox y propietario del proceso de OTC, pidió a los propietarios de los cuatro subprocesos que evaluaran su madurez. También pidió al equipo de liderazgo logístico de diez personas que evaluara las capacidades empresariales de las partes de la organización involucradas en la realización del proceso OTC. Cada miembro llevó a cabo una evaluación y el grupo discutió los resultados. Llegaron a un consenso, no dividiendo las diferencias o buscando promedios, sino debatiendo cada evaluación hasta que algunas personas, no necesariamente las de la minoría, reconsideraron sus valoraciones. Esto demostró ser una forma poderosa para que el equipo creara una comprensión compartida de lo que implicaba la transformación y de saber qué más tenía que hacer.

El análisis proporcionó varios hallazgos inesperados. En primer lugar, demostró que el proceso de orden de cobro no era tan maduro como mucha gente creía que era. Esto fue sorprendente porque el proceso había sido objeto de esfuerzos de rediseño concertados, pero reforzó la idea de que la edad no es lo mismo que la madurez. En segundo lugar, las capacidades empresariales de Clorox eran más maduras que los facilitadores del proceso OTC. La evaluación indicó que los ejecutivos necesitaban prestar más atención a las habilidades, los conocimientos y el comportamiento de los artistas intérpretes o ejecutantes. Además, los diseños del proceso no reflejaban adecuadamente la voz del cliente, por lo que también era necesario trabajar. En tercer lugar, las métricas OTC estaban en mejor forma que los demás facilitadores, por lo que el equipo podía aplazar el trabajo en esa área. Del mismo modo, el equipo detectó algunas deficiencias en sus capacidades empresariales, como un déficit en la experiencia de los procesos y una preparación insuficiente para el cambio. El equipo de Clorox utilizó todos estos hallazgos para dar forma a un plan de acción para el año siguiente. Entre otras cosas, el equipo documentó las revisiones de los procesos y utilizó esos documentos para preparar a las personas para el cambio. También involucró a más personas en los esfuerzos de rediseño, ampliando las competencias de la empresa. Dado que las capacidades empresariales estaban a un nivel superior al de los facilitadores de procesos, los ejecutivos sabían que la organización estaba preparada para invertir tiempo y recursos para resolver cualquier problema pendiente.

La aplicación PEMM proporcionó a Clorox varias ventajas adicionales. Por ejemplo, el análisis eliminó las conjeturas de la planificación; el equipo del propietario del proceso no había abordado ciertos problemas simplemente porque no los había pensado. El marco permitió a los miembros del equipo decidir dónde centrar sus recursos en lugar de obligarlos a confiar en la intuición y los destellos de inspiración. Además, el análisis de PEMM dio a los líderes de Clorox respuestas que podían ofrecer a los numerosos empleados que se habían entusiasmado con el enfoque de la empresa en los procesos de negocio y preguntaban qué podían hacer para ayudar.

Por último, cuando los procesos de alto rendimiento se rompen, las empresas pueden utilizar PEMM para averiguar qué les persigue. Eso es lo que hizo recientemente Schneider National, una de las compañías de transporte más grandes de Estados Unidos. Hace cinco años, para contrarrestar la desaceleración del crecimiento, la empresa identificó cinco procesos fundamentales. Uno de ellos, el proceso de adquisición de nuevos negocios, abarca todo el trabajo que Schneider realiza desde el momento en que un representante de ventas se da cuenta de una oportunidad potencial para ganar un contrato. Una métrica clave del rendimiento de este proceso es el tiempo que se tarda en responder a la solicitud de propuesta de un cliente. Antes del rediseño, Schneider normalmente necesitaba entre 30 y 45 días para presentar una oferta. En 2003, la empresa creó un nuevo proceso que le permitió volver al cliente en menos de tres días, lo que supone una mejora de más del 90%. Como resultado, la tasa de ganancias de Schneider, el porcentaje de oportunidades de venta que convirtió en contratos, aumentó un 70%.

Sin embargo, a principios de 2005, la empresa empezó a experimentar problemas. El proceso rediseñado se centró en los «propietarios del mercado», líderes experimentados responsables de guiar los precios y otras decisiones relacionadas con las RFP. En un esfuerzo por aliviar la presión sobre los propietarios del mercado, algunas unidades de negocio empezaron a involucrar a más gerentes en estas decisiones. Surgieron otras soluciones alternativas y pronto, el rendimiento del proceso comenzó a deteriorarse. Cuando un equipo de Schneider utilizó PEMM, determinó que, aunque los facilitadores del proceso estaban en los niveles P-2 y P-3, las capacidades de la empresa estaban rezagadas. Específicamente, el equipo encontró lagunas en la gobernanza y la cultura. Los propietarios de los procesos y el consejo de procesos de Schneider, que servían de foro para que los propietarios de procesos y los gerentes de negocios resolvieran los problemas pendientes, no eran lo suficientemente poderosos como para evitar que los gerentes de línea jueguen con los procesos. La empresa tampoco había incorporado el compromiso de resolver los problemas de manera estructurada, en lugar de hacerlo de manera ad hoc, con suficiente profundidad. Doug Mueller, entonces vicepresidente de transformación empresarial y ahora director de la unidad de negocio Sole Source, había planteado esas cuestiones pero no había podido recibir mucha atención. El análisis de PEMM identificó las áreas de debilidad, ayudó a obtener la aceptación del equipo directivo superior y sirvió como catalizador para desarrollar programas para actualizar el sistema de gobernanza de procesos de Schneider y centrar su cultura más directamente en los procesos de negocio.• • •

El marco de trabajo de PEMM no hace que el camino hacia la transformación de procesos sea fácil de recorrer. Los ejecutivos deben realizar un trabajo difícil, incluso doloroso, para diseñar procesos de alto rendimiento y crear un entorno en el que esos procesos prosperen. De hecho, las organizaciones a menudo se sorprenden por los resultados de los análisis de PEMM; sienten que han progresado más de lo que muestra el modelo. Sin embargo, en las transformaciones de proceso, como en la vida, saber dónde estás parado y tener una hoja de ruta para seguir, se tambalea en la oscuridad.