La atención plena como técnica de gestión se remonta al menos a la década de 1970

Los planificadores estratégicos fueron los primeros en adoptarlo en su trabajo.

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Kwanchai Lerttanapunyaporn/Eyeem/Getty Images

La atención plena ahora es vista como una habilidad crucial en los negocios. Las prácticas de meditación tienen la capacidad de calmar la mente, relajar el cuerpo, aumentar la resiliencia e incluso aumentar la conciencia situacional. El estudio del mindfulness — a menudo definido como prestar atención, sin prejuicios y a propósito — es una parte regular de la cultura de creatividad y bienestar en empresas de todo el mundo.

Pero aunque la atención plena puede parecer un fenómeno bastante nuevo, no lo es. Por primera vez influyó en los negocios hace décadas, a través del desarrollo de una habilidad inconfundiblemente dura que los altos directivos deben dominar: la planificación estratégica. Los líderes de hoy sería prudente aprender del pasado y ver juntos la planificación estratégica y la atención plena. Antes de explicar por qué, sin embargo, un poco de historia.

Pierre Wack, que fue jefe de Planificación de Grupos en Royal Dutch/Shell en la década de 1970, estudió meditación extensamente con profesores de Asia y, más tarde, con el famoso místico G.I. Gurdjieff del siglo XX en París. Wack percibía el mundo de manera diferente a sus colegas en el negocio de la energía. A través de su lente única, vino a crear lo que conocemos como planificación de escenarios — una práctica de planificación estratégica ampliamente utilizada que ahora abarca todos los sectores. Colaborador de HBR, escribió dos seminal artículos sobre Shell y planificación de escenarios en 1985.

Como Art Kleiner describe en el La era de los herejes, Wack tenía «una preocupación de por vida con el arte de lo que él llamó ‘ver’». Ver, en la comprensión de Wack, significaba no sólo ser consciente de un elemento del medio ambiente, sino ver «a través de él,» con plena conciencia. Planear bien, en su estimación, requería «entrenar la mente».

Como practicante desde hace mucho tiempo de planificación de escenarios que conoció a Wack y estudió su enfoque, siempre encuentro que las historias sobre sus primeros días en Shell cautivan la atención de los ejecutivos como lecciones instructivas sobre cómo mirar hacia el futuro. Una hipótesis, en la que se presentó que los gobiernos de los países de Oriente Medio actuarían efectivamente como cártel, ocurrió en gran medida con el ascenso de la OPEP. Shell cambió las estrategias y acciones basadas en los resultados del trabajo de planificación del escenario, permitiendo finalmente que la empresa se convirtiera en un líder de la industria.

La parte que a menudo falta de la historia es donde Wack consiguió las ideas. Desde taxistas en Oriente Medio hasta diseñadores de jardines en Japón, Wack buscó ideas de una gran variedad de fuentes, incluidas muchas personas que no tenían un vínculo aparente con los datos de la industria petrolera. Para Wack, este enfoque estaba inextricablemente vinculado a la práctica de la atención plena: «Quietear la mente» hizo posible y natural abrirse a fuentes de información nuevas e inesperadas. Entrenó su mente para perfeccionar la intuición, tomar diversas fuentes de información y patrones emergentes, y, a su vez, hacer el trabajo serio de iluminar futuros alternativos.

Como consultores Justin Talbot-Zorn y Frieda Edgette han explicado, la atención plena puede ayudar a los líderes a ver más allá de las historias y narrativas que inconscientemente guían su pensamiento tradicional. Esto puede ayudar a individuos y empresas a liberarse de la tiranía de supuestos no examinados.

En mi trabajo de planificación de escenarios con empresas, encuentro este elemento esencial. Los grupos de ejecutivos a menudo se ven impedidos por sus marcos mentales de la realidad de percibir lo que realmente está sucediendo. Después de haber liderado el trabajo de planificación de escenarios iniciales en Kodak, recuerdo cuando se hundió en que la ola digital ya había golpeado y el modelo de negocio pronto necesitaría una rápida reinvención. Las empresas de todos los sectores que se enfrentan a la competencia mundial y a los rápidos cambios tecnológicos se ven continuamente sorprendidas por estas sorpresas estratégicas. Cuanto antes puedan abrirse a nuevos conocimientos y creación de sentidos, mejor.

Fundamentalmente, de esto se trata la planificación de escenarios: crear historias perspicaces sobre el futuro utilizando buenas investigaciones y análisis, e identificar patrones importantes que se desarrollan hoy en día que darán forma al futuro de una empresa y a sus posibles opciones estratégicas. Esto es tan importante hoy como lo fue en la era de Wack. Las empresas deben adaptarse a las tendencias de la tecnología digital que se aceleran rápidamente (piense en big data, análisis predictivo e inteligencia artificial) que requieren una planificación cuidadosa para comprender cómo pueden cambiar las industrias, los modelos de negocio pueden necesitar evolucionar y los puntos de decisión pueden tomar forma.

En el cuidado de la salud, por ejemplo, un esfuerzo de escenario reciente en el que trabajé ayudó a un hospital líder a darse cuenta de que el futuro puede estar más impulsado por los pacientes, con los consumidores tomando el control de sus datos de salud. Como señal de que este escenario dinámico se estaba desarrollando, Apple anunció una actualización a su aplicación Salud a principios de este año para ayudar a los pacientes a ver los registros médicos de varios proveedores, ayudando de manera efectiva a los consumidores a obtener más control sobre sus registros. En la industria automotriz, otro proyecto del que formé parte ayudó a los ejecutivos a entender que el motor de combustión interna está en declive y que el futuro probablemente implicará una nueva y desafiante mezcla de vehículos eléctricos, vehículos autónomos y viajes como Uber o Lyft. En mis más de cinco años de trabajo con Intel, la planificación de escenarios proporcionó amplios conocimientos e innovaciones, obteniendo el reconocimiento de los principales líderes como una herramienta estratégica esencial.

Además, un informe reciente de BP utiliza escenarios para destacar la disminución del motor de combustión interna. E incluso Singapur y el Estados Unidos de América se han adaptado a las cambiantes realidades mundiales y ambientales mediante esos ejercicios.

Pero al igual que la atención plena, la planificación exitosa de escenarios no solo ocurre en el primer intento. Megan Reitz y Michael Chaskalson, profesor y experto en atención plena, respectivamente, fundar esa práctica sostenida y regular es lo que produce una mejora significativa en el liderazgo. Los ejercicios de planificación de escenarios requieren lo mismo. Como destacó Pierre Wack, la planificación es un proceso continuo e iterativo. No es suficiente probarlo una vez y luego dejarlo caer para un nuevo enfoque en el próximo año. Es el trabajo continuo de actitudes desafiantes lo que permite la innovación y la comprensión y conduce a una toma de decisiones mejorada.

El aumento de la atención plena es indudablemente un desarrollo positivo. La práctica está ayudando a las personas a manejar el estrés y maximizar la creatividad. Pero la atención plena es mucho más que una herramienta de aptitud mental; es un activo para los líderes que buscan percibir y volver a percibir el mundo y tomar mejores decisiones estratégicas.


Jim Butcher
Via HBR.org


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