La ansiedad del aprendizaje

Todos promocionan a las organizaciones de aprendizaje, pero pocas existen en realidad. El psicólogo de renombre mundial, Edgar H. Schein se basa en décadas de investigaciones pioneras para explicar por qué.
La ansiedad del aprendizaje

A pesar de todo el tiempo, el dinero y el entusiasmo que los ejecutivos invierten en los programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas empresas logran reinventarse realmente a sí mismas. Esto se debe a que las personas que trabajan en esas empresas suelen fracasar en el aprendizaje transformacional; rara vez llegan al punto en que desafían con entusiasmo suposiciones profundas sobre las estrategias y los procesos de una empresa y, en respuesta, piensan y actúan de maneras fundamentalmente alteradas. Más bien, la mayoría de las personas simplemente terminan haciendo las mismas cosas de siempre de formas superficialmente modificadas; prácticas que están muy por debajo del aprendizaje transformador que la mayoría de los expertos en organizaciones coinciden en que es clave para competir en el siglo XXI.

¿Por qué es tan difícil el aprendizaje transformacional? Para explorar esa pregunta, la editora senior Diane Coutu visitó al psicólogo Edgar H. Schein en su casa de Cambridge, Massachusetts. Schein es profesor emérito de gestión de Sloan Fellows en la Escuela de Administración Sloan del MIT y experto en desarrollo organizacional. Ha sido investigador y consultor de empresas como Digital, General Foods, Royal Dutch Shell, BP y Ciba-Geigy. Se cree ampliamente que Schein ha desarrollado algunas de las ideas más originales en su campo sobre por qué las personas en las organizaciones se comportan de la manera en que lo hacen.

La carrera de Schein comenzó de forma poco convencional: su investigación inicial se llevó a cabo en Corea, inmediatamente después del final de la guerra en 1953. Schein estudió detenidamente cómo sus captores habían lavado el cerebro a los prisioneros de guerra estadounidenses, y estos hallazgos dieron forma profunda a su trabajo durante los próximos 40 años más o menos. Aplicó este conocimiento al aprendizaje organizacional y escribió Psicología organizacional(Prentice Hall, 1965), un libro de texto histórico que ayudó a definir el campo. También fundó la disciplina de comportamiento organizacional de la dinámica profesional y desarrolló el concepto de «consulta de procesos», que enfatiza que el papel de un consultor empresarial es ayudar a una organización a ayudarse a sí misma. En los últimos años, Schein se ha centrado en la cultura y el liderazgo corporativos.

En marcado contraste con la retórica optimista que impregna el debate sobre el aprendizaje y el cambio corporativos, Schein es cauteloso sobre lo que las empresas pueden y no pueden lograr. El aprendizaje y el cambio que inevitablemente lo acompaña es un proceso complejo, advierte, a menudo más una fuente de frustración que de logros para grupos e individuos. Schein rechaza la noción popular de que el aprendizaje es divertido; se centra en cambio en la culpa y la ansiedad asociadas con el reaprendizaje radical y traza algunos paralelismos inquietantes entre el aprendizaje organizacional y el lavado de cerebro. En la siguiente conversación, Schein repasa su trabajo anterior con prisioneros de guerra estadounidenses en Corea para explicar lo que esas experiencias pueden enseñarnos sobre la dinámica interpersonal, el aprendizaje y la cultura corporativa.

Ayudaste a lanzar el campo de la psicología organizacional, que luego te llevó a investigar sobre la cultura corporativa. ¿Qué despertó tu interés en este campo inicialmente?

Para responder a eso, tendría que volver a mi propia infancia. Antes de los diez años, me había mudado de Suiza a Rusia, de Checoslovaquia a los Estados Unidos. Adaptarme y prestar atención a cómo se comportaban las diferentes personas era una necesidad para mí, así que creo que es justo decir que me ha interesado entender cómo el grupo influye en el individuo toda mi vida. Pero lo que realmente despertó mi interés en aplicar la psicología social a los problemas prácticos de las organizaciones fue mi trabajo con prisioneros de guerra en Corea. Había obtenido mi doctorado en psicología social en Harvard bajo los auspicios del Programa de Psicología Clínica del Ejército de los Estados Unidos, así que tuve que pagar esa educación sirviendo tres años en el ejército regular. Esto resultó ser un verdadero pedazo de suerte. Mientras investigaba sobre el liderazgo en el Instituto de Investigación del Ejército Walter Reed en 1953, el ejército envió a Corea a todos sus psiquiatras, psicólogos y trabajadores sociales disponibles para ayudar con la repatriación de los miles de prisioneros de guerra. Era bien sabido que había ocurrido algo en Corea que el periodista británico Edward Hunter había llamado «lavado de cerebro» pero que prefería llamar «persuasión coercitiva».

¿Qué es la persuasión coercitiva?

La persuasión coercitiva ocurre cuando las personas se encuentran en situaciones de las que no pueden escapar físicamente y se ven presionadas para que adopten nuevas creencias. En el momento de la guerra de Corea, los estadounidenses creían abrumadoramente que algunos de los soldados estadounidenses que habían colaborado con el enemigo y habían firmado confesiones falsas lo hacían porque habían sido torturados, drogados, hipnotizados o sometidos a algún misterioso condicionamiento pavloviano. Pero, de hecho, como se hizo evidente en las historias de estos prisioneros, los chinos habían sido genios de la persuasión coercitiva. Manipularon magníficamente las fuerzas interpersonales para influir en el comportamiento. Si un líder era bueno para construir resistencia, por ejemplo, se le aislaba rápidamente. Los chinos controlan completamente las comunicaciones. Censuraron todo el correo alentador, disolvieron grupos de amigos, difundieron información falsa a los prisioneros,. La amenaza de violencia física se mantuvo mucho más en segundo plano. Generalmente se usaba solo para castigar la falta de sinceridad de los soldados o la falta de motivación para aprender.

¿Qué importancia tuvo tu trabajo en Corea para tu trabajo posterior sobre organizaciones y aprendizaje?

Cuando dejé a Walter Reed para tomar mi primer trabajo en el MIT, mi mentor Douglas McGregor dijo: «Ed, te contratamos para ser psicólogo social, no experto en administración. Así que averigüe cómo se aplica la psicología social a lo que podría interesar a los gerentes».

Sucede que a finales de la década de 1950, encontré El hombre de la organización y Sloan Wilson El hombre del traje de franela gris— dos exposiciones de la vida corporativa estadounidense. Los gerentes, argumentaron estos autores, simplemente se estaban clonando a sí mismos y sofocaban toda creatividad. Después de leer estos libros, me di cuenta de que había muchos paralelismos entre lo que los comunistas chinos habían hecho a los prisioneros de guerra y cómo las empresas estadounidenses adoctrinaban a sus gerentes. Por ejemplo, las empresas sabían que para socializar a los empleados, primero tenían que ponerles esposas de oro (beneficios de jubilación, planes de salud, etc.) para que no pudieran ni se fueran. Las empresas también tenían que aislar a los empleados individuales de sus vínculos sociales independientes. Así que enviaron a estas personas a campos de entrenamiento corporativos y los rodearon con los mensajes que querían transmitir.

Las similitudes se hicieron evidentes cuando di una charla en las instalaciones de Crotonville de General Electric, que se llamaba descaradamente «El Centro de Adoctrinamiento de GE». Y GE no fue el único que inició a su gente. IBM, por ejemplo, había establecido un enorme programa de orientación para su organización de ventas; todavía tengo una copia del cancionero de IBM. Me impresionaron tanto los métodos de adoctrinamiento de estas empresas a finales de la década de 1950 que una vez tuve la loca idea de escribir un artículo que comparara el Centro de adoctrinamiento de GE, la prisión de Sing Sing y la Escuela Misionera de Maryknoll, todos ellos situados a pocos kilómetros de distancia en Ossining, Nueva York. Aunque estaban produciendo mensajes diferentes, las tres instituciones estaban profundamente involucradas en el adoctrinamiento. Según el contenido de los mensajes, lo llamaste lavado de cerebro y lo deploraste, o lo llamaste aprendizaje y lo aprobaste.

¿Las empresas siguen adoctrinando a su gente?

Sí, pero con más sutileza y sofisticación. En respuesta a la protesta pública por una mayor creatividad individual a finales de los años 50 y principios de los 60, las empresas convirtieron sus centros de adoctrinamiento en centros educativos. En realidad, IBM trató de recopilar todos sus cancioneros en un aparente esfuerzo por negar que alguna vez había defendido el canto grupal como parte de su socialización corporativa. En general, las empresas estaban más preocupadas por encontrar y retener talento creativo que por lavarlo de cerebro para convertirlo en una sumisión leal. Pero luego aparecieron en escena las compañías japonesas, coreanas y taiwanesas en las décadas de 1970 y 1980. Nos superaron al celebrar el adoctrinamiento, el espíritu empresarial y la subordinación individual al equipo, todas las cosas que condenamos enérgicamente en el lugar de trabajo estadounidense en la década de 1960.

De repente, los negocios estadounidenses se quedaron en shock. Los programas de cambio cultural se pusieron a la orden del día. Y en la medida en que estos programas requieren un compromiso compartido con los nuevos valores, así como un castigo para quienes se apartan de ellos, constituyen una persuasión coercitiva. Considera GE. Jack Welch hizo que sus objetivos para GE no fueran negociables: si querías quedarte en la empresa, tenías que aprender lo que él quería que aprendieras. La socialización pesada vuelve a estar de moda en las corporaciones estadounidenses, aunque nadie la llama así. Parece que hemos cerrado el círculo.

Sin embargo, ¿no es extremo comparar el aprendizaje que se hace en las empresas con el lavado de cerebro que se hace en los campos de POW?

Bueno, para entender mejor la comparación, creo que ayuda volver al origen chino de la palabra «lavado de cerebro», que es xinao, o limpieza de la mente. Xinao era la manera de enseñar a la gente cómo abandonar sus actitudes de clase media y adoptar un punto de vista proletario. Así que la idea de limpiar la mente es menos negativa para los chinos que para nosotros. Pero sigue implicando que tienes que reemplazar algo que está ahí por algo nuevo. Por lo tanto, este proceso de reemplazo implica fuerza si el aprendizaje ha sido impuesto por el empleador en lugar de ser elegido por el empleado.

Piénsalo: una vez que hayas establecido tus actitudes sobre el trabajo y la vida, no querrás cambiarlas en particular. No es un proceso alegre renunciar a tus valores y creencias. Si alguien aparece y trata de cambiar tu forma de pensar, es probable que te alejes a menos que esa persona pueda detenerte de alguna manera. Aquí es donde la coerción entra en el proceso de aprendizaje grupal. Las organizaciones tienen todo tipo de formas de convencer a las personas de que se queden hasta que aprendan lo que se supone que deben aprender. De nuevo, piensa en las esposas doradas que mantienen a los empleados atados a una organización.

Pero seguramente la persuasión coercitiva utilizada en las empresas es bastante benévola en comparación con las tácticas utilizadas en los campos de prisioneros.

Puede parecer así, pero muchas personas internalizan las prácticas coercitivas de una empresa, sobre todo en economías en las que no es tan fácil conseguir otro trabajo. Tienen miedo de hacer el movimiento equivocado. Más importante aún, siempre habrá un gran grupo de personas dispuestas a pagar un alto precio por la estabilidad. En los campos de prisioneros, 80% de la gente sobrevivió al calvario siendo pasivo. Por lo general, así es en las organizaciones: las personas se aferran a las presiones coercitivas que alguna vez surgieron del exterior, por ejemplo, las directivas de un CEO, pero ahora han sido internalizadas. Al final, la mayoría de las personas racionalizan el dolor y simplemente aprenden lo que se supone que deben aprender. Esa es la brillante idea detrás del comentario del politólogo Karl Deutsch de que el poder es la capacidad de no tener que aprender nada.

«En los campos de prisioneros [en Corea], 80% de la gente sobrevivió al calvario siendo pasivo. Por lo general, así es en las organizaciones».


¿Surgió un perfil de los campos de POW de un «alumno ideal», alguien que cambia fácilmente a nuevos puntos de vista?

La investigación demostró que no se podía predecir quiénes serían los alumnos ideales, en este caso, los colaboradores. Cuando los militares decidieron después de la guerra qué prisioneros de guerra se habían resistido en grado heroico y que habían colaborado con sus captores lo suficiente como para justificar un posible consejo de guerra, descubrieron que aproximadamente 5% a 10% de soldados estadounidenses cayeron en cada extremo de esa distribución. Pero, sorprendentemente, los resistentes y colaboradores tenían perfiles psicológicos similares: ambos grupos estaban compuestos por individuos que sentían que necesitaban actuar en cualquier situación. Juntos, difieren de los 80 restantes% o así de los prisioneros que habían intentado sobrevivir permaneciendo pasivos. Curiosamente, no pudimos encontrar ninguna variable psicológica definitiva que distinguiera a los rebeldes de los colaboradores, pero la capacidad de resistir, en cualquiera, parece estar en gran medida en función de tener público. En Corea, por ejemplo, pocas personas estaban dispuestas a hacer confesiones falsas si eso significaba deshonrarse frente a otros miembros de su grupo. Es el vínculo social lo que da a la gente la fuerza para resistir, por lo que los chinos suelen aislar a las personas que querían cambiar y por qué las grandes empresas intentan hacer lo mismo.

Hasta ahora nos hemos centrado en cómo aprenden las personas. ¿Cómo aprenden las organizaciones?

La frase «organización del aprendizaje» se ha convertido en una etiqueta útil para hablar de casi cualquier empresa. El hecho es que no sabemos mucho sobre el aprendizaje organizacional. Claro, sabemos cómo mejorar el aprendizaje de un individuo o de un equipo pequeño, pero no sabemos cómo intervenir sistemáticamente en la cultura para crear un aprendizaje transformador en toda la organización. Por ejemplo, hemos descubierto que muchas personas que aprenden lo mismo no significa automáticamente que la organización en su conjunto esté aprendiendo. De hecho, lo que sucede a menudo es que las lecciones de los individuos los llevan en direcciones muy diferentes, y la organización tiene que coordinar coercitivamente sus esfuerzos separados.

Un caso clásico de aprendizaje descoordinado ocurrió en Digital, que tuvo mucho éxito en sus primeros esfuerzos por enseñar a los empleados a pensar por sí mismos. Como resultado, Digital tenía tres proyectos independientes en ejecución para construir un PC, y hubo intentos heroicos de coordinar esos tres proyectos. Pero cada director de proyecto pensaba que tenía la respuesta correcta, por lo que cada grupo de productos siguió adelante y fabricó su propio ordenador. Al final, los tres esfuerzos fracasaron. Es evidente que el aprendizaje transformacional requiere algo mucho más que un profundo aprendizaje individual. De hecho, uno de los mayores retos empresariales es encontrar algunos modelos de cómo puede aprender toda una organización.

Parece dar a entender que el aprendizaje, tanto para individuos como para organizaciones, se basa en el dolor y la coerción. ¿De verdad crees eso? ¿Qué pasa con la imitación de los niños o la creatividad de los artistas?

Creo que todo aprendizaje es fundamentalmente coercitivo porque o no tienes otra opción, como es el caso de los niños, o es doloroso reemplazar algo que ya existe por algún nuevo aprendizaje. No olvidemos que el aprendizaje de los niños se basa enteramente en tener que negociar un entorno casi totalmente controlado por otros. De hecho, la familia es probablemente el mejor ejemplo de adoctrinamiento que existe; gestionamos totalmente el entorno de los niños para imbuirles el sistema de valores que queremos. En cuanto a la curiosidad intelectual, creo que es solo el producto de las ansiedades anteriores.

Imagina por un momento a una persona que es un excelente pianista. Podemos creer que esto se debe a que tiene un gran don musical. Pero estoy dispuesto a apostar que en algún momento, alguien hizo sentir a esa persona que sería ventajoso para él practicar el piano. O podría haberlo hecho sentir que desperdiciar un gran regalo era inmoral. Así que bien podría haber sido el miedo o la culpa lo que hizo que el músico comenzara.

Suena muy pesimista. ¿Hay alguna manera de promover el aprendizaje sin sangre, sudor y lágrimas?

No, porque hay una paradoja inherente en torno al aprendizaje: la ansiedad inhibe el aprendizaje, pero la ansiedad también es necesaria si el aprendizaje va a suceder. Pero para entender esto, vamos a tener que hablar de algo que a los gerentes no les gusta discutir: la ansiedad que implica motivar a las personas a «desaprender» lo que saben y aprender algo nuevo.

Hay dos tipos de ansiedad asociados con el aprendizaje: «ansiedad por el aprendizaje» y «ansiedad por la supervivencia». La ansiedad por aprender viene de tener miedo de probar algo nuevo por temor a que sea demasiado difícil, que parezcamos estúpidos en el intento o que tengamos que desprendernos de viejos hábitos que nos han funcionado en el pasado. Aprender algo nuevo puede hacer que seamos desviados en los grupos a los que pertenecemos. Puede amenazar nuestra autoestima y, en casos extremos, incluso nuestra identidad.

No se puede disuadirle a la gente de sus ansiedades de aprendizaje; son la base de la resistencia al cambio. Y dada la intensidad de esos temores, ninguno de nosotros intentaría algo nuevo a menos que experimentáramos la segunda forma de ansiedad, la ansiedad de supervivencia, la horrible comprensión de que para lograrlo, vas a tener que cambiar. Al igual que los prisioneros de guerra, los estudiantes potenciales experimentan tanta desesperanza a través de la ansiedad por la supervivencia que con el tiempo se abren a la posibilidad de aprender. Pero incluso este abatimiento no es necesariamente suficiente. Las personas pueden permanecer en un estado de desesperación de forma permanente.

¿Cómo pueden los líderes ayudar a sus seguidores a maximizar su aprendizaje y minimizar su dolor?

El principio básico es que el aprendizaje solo ocurre cuando la ansiedad por la supervivencia es mayor que la ansiedad por el aprendizaje. Por supuesto, hay dos maneras de lograrlo. O puedes aumentar la ansiedad por la supervivencia amenazando a las personas con la pérdida de empleos o recompensas valiosas, o puedes disminuir la ansiedad por el aprendizaje creando un entorno más seguro para desaprender y aprender de nuevo. El problema es que la creación de seguridad psicológica suele ser muy difícil, especialmente cuando se busca una mayor productividad de la fuerza laboral al mismo tiempo. La seguridad psicológica también se pierde drásticamente cuando una empresa está Reducción de personal o está experimentando un cambio estructural importante, como reorganizarse en redes más planas.

La mayoría de las empresas prefieren aumentar la ansiedad por sobrevivir porque esa es la forma más fácil de hacerlo. Y creo que ahí es donde las organizaciones se equivocan absolutamente. En la medida en que nuestras prácticas directivas actuales hacen hincapié en el palo sobre la zanahoria, las empresas están construyendo una fuerte resistencia al aprendizaje. Esto es muy predecible, porque en la mayoría de las organizaciones los gerentes intimidan a sus seguidores para que aprendan, o de lo contrario. Luego, cuando el último programa de cambio corporativo resulta ser solo otro caso del gerente llorando lobo, y como resultado lo despiden, los empleados adoptan una actitud de esperar y ver qué pasa. Si los líderes realmente quieren que los trabajadores aprendan cosas nuevas, tienen que educarlos sobre las realidades económicas de manera que sus mensajes sean creíbles. Cuando la administración gana esa credibilidad, puede crear el tipo de ansiedad que conduce a un entorno de aprendizaje seguro.

En este sentido, es importante distinguir entre obligar a las personas a aprender algo que puedan ver que es necesario aceptar, como nuevas habilidades informáticas, y pedirles que aprendan algo que les parezca cuestionable. Siempre habrá ansiedad por el aprendizaje, pero si el empleado acepta la necesidad de aprender, entonces el proceso puede facilitarse enormemente mediante una buena capacitación, entrenamiento, apoyo grupal, retroalimentación, incentivos positivos,.

En las organizaciones, ¿qué genera toda la ansiedad que hace que el aprendizaje comience?

Está aumentando la evidencia de que el cambio real no comienza hasta que la organización experimenta una amenaza real de dolor que de alguna manera desvía sus expectativas o esperanzas. Esta amenaza puede provenir de varios lugares internamente, incluido el CEO, o puede provenir de la competencia. Cualquiera que sea su origen, esta amenaza de dolor crea altos niveles de ansiedad por el aprendizaje y ansiedad por la supervivencia, lo que en última instancia lleva a la organización a lanzar un programa de cambio serio. No es sorprendente que a menudo el CEO y otros ejecutivos se sientan más amenazados por cualquier nuevo aprendizaje porque revela que su comportamiento es disfuncional. Sin embargo, me gustaría enfatizar que, a menos que los líderes se conviertan en aprendices, a menos que puedan reconocer sus propias vulnerabilidades e incertidumbres, el aprendizaje transformacional nunca tendrá lugar. Cuando los líderes se convierten en auténticos aprendices, dan un buen ejemplo y ayudan a crear un entorno psicológicamente seguro para los demás.

¿Dirías que el aprendizaje tiene que empezar desde arriba?

En absoluto. El compromiso y el cambio en la parte superior ciertamente aumentan las posibilidades de que el programa transformador tenga éxito, pero si estudias casos de cambios importantes en las organizaciones, descubrirás que el aprendizaje suele comenzar con un grupo pequeño y solo se extiende gradualmente por toda la organización y luego hacia arriba. De hecho, es bastante común que las personas o los grupos pequeños den grandes pasos en su propio aprendizaje antes que el resto de la organización. Sin embargo, cuando esos alumnos empiezan a innovar, hacen que otras personas se sientan ansiosas y envidiosas, por lo que el sistema autoinmune de la organización los rechaza. De hecho, el aprendizaje individual puede ser peligroso cuando el sistema de valores y la cultura de la organización no tienen suficiente libertad para permitir que las personas hagan lo que tienen que hacer. En esos casos, no debemos esperar que la organización fomente la creatividad individual, porque eso no es posible.

¿Cómo pueden protegerse los alumnos innovadores de ser impulsado por la organización?

Como aprendimos de los prisioneros de guerra de Corea, la resiliencia suele ser la capacidad de hacerte invisible. En las organizaciones, los alumnos individuales mienten, engañan, pasan a la subterránea: hacen lo que tienen que hacer para permanecer invisibles. Y en las grandes organizaciones, pasar a la clandestinidad no es tan difícil. Hay una historia maravillosa sobre el tipo que propuso por primera vez el proyecto de PC a la alta dirección de IBM. Tuvo que obtener la aprobación de la junta para su proyecto y se le dieron solo cinco minutos en la agenda al final del día. No estaba contento con esto hasta que su jefe le dijo lo afortunado que era: «Porque solo tienes esos pocos minutos, van a escuchar lo que quieran escuchar, y tu proyecto se llevará a cabo». La implicación es que IBM nunca habría aprobado el proyecto si los altos directivos hubieran considerado cuidadosamente a los alumnos de las organizaciones.

Por cierto, los grupos son mucho mejores que los individuos para sobrevivir a las presiones coercitivas, como podemos ver en otra historia digital. Un grupo de ingenieros que trabajaba en un chip informático acelerado no contaba con el apoyo de varios altos directivos clave, que creían que los costos de desarrollo del chip eran excesivos y preferían asignar fondos a otros proyectos. Sin embargo, los miembros del grupo sobrevivieron encontrando otras fuentes de dinero dentro de la organización, y de todos modos desarrollaron el chip. La propia ansiedad de supervivencia del grupo fue suficiente para superar todo tipo de obstáculos organizativos.

Las personas y los grupos dentro de una organización pueden aprender cosas nuevas que van en contra de la cultura de la organización, y estas cosas nuevas pueden sobrevivir. Pero el punto crucial es que no se trata de aprendizaje organizacional, porque la propia organización no aprendió nada. Para que la organización en su conjunto aprenda, la alta dirección debe imponer coercitivamente nuevas creencias y prácticas a todos los miembros.

¿Qué pueden hacer los gerentes con los empleados que se resisten al aprendizaje?

Hay muchas trampas aquí. Los gerentes deben darse cuenta de que es importante no dar valor al aprendizaje per se porque hacerlo puede ser disfuncional. Considere algo tan aparentemente inocuo como el aprendizaje que se supone que debe tener lugar en las reuniones externas y los programas Outward Bound que muchas empresas patrocinan ahora. Estas empresas obligan a sus empleados a trepar a los árboles todo el día y luego se revelan cosas personales por la noche. Es muy extraño pensar en un grupo de personas sentadas alrededor de la fogata confesando sus problemas y sus dolores maritales. Estas actividades de vinculación parecen una forma muy coercitiva de avergonzar a alguien para que sea lo más abierto posible y luego hacer que se derrame las tripas. La idea, obviamente, es crear lazos entre los individuos para que se conviertan en un grupo mucho más fuerte, pero la camaradería puede tener un costo para el individuo, que tal vez prefiera proteger su verdadera personalidad. Así que sí, el grupo ha aprendido algo. Pero ese aprendizaje fue forzado, y el nuevo equipo resultante puede ser disfuncional porque sus miembros no son necesariamente fieles a sí mismos. De hecho, hay ocasiones en que las personas hacen un gran favor a la organización al negarse a aprender.

Otro ejemplo de aprendizaje inapropiado que me viene a la mente es la retroalimentación de 360 grados. En este proceso, se supone que los subordinados deben aprender a dar retroalimentación abierta y honesta a sus jefes. Pero un grupo de ingenieros que entrevisté había elegido sabiamente no decirle ciertas cosas a su jefe porque sabían que era demasiado frágil para aceptar ese tipo de críticas. En cambio, hablaron más durante las reuniones y plantearon objeciones al comportamiento de su jefe «en tiempo real». Dar una retroalimentación tan espontánea resultó ser muy eficaz. Los subordinados resultaron saber mejor que el departamento de recursos humanos exactamente lo que tenían que hacer para transmitir el mensaje a su jefe.

La cultura de una empresa ayuda claramente a determinar qué tan bien aprenden las personas. ¿Cómo caracterizaría el papel de la cultura corporativa en el aprendizaje y cómo pueden influir los directivos en él?

El término «cultura corporativa» se utiliza con frecuencia de forma incorrecta y se malinterpreta. Hablamos de una cultura corporativa como si fuera algo que se puede moldear y moldear a voluntad. Pero la cultura es mucho más complicada que eso. Como mínimo, tiene en cuenta las suposiciones subyacentes de que las personas dan tantas cosas por sentado que ni siquiera piensan en discutirlas; por ejemplo, suposiciones sobre los objetivos de la organización y lo que la empresa ha aprendido de sus éxitos y fracasos a lo largo de los años. Es en este nivel que el término empieza a tener sentido.

Claramente, cuando hablamos de cambio cultural en las organizaciones, nos referimos al aprendizaje transformador. Las modas actuales incluyen la creación de un entorno de confianza y apertura genuinas; la creación de organizaciones planas donde los empleados estén realmente empoderados; y la creación de equipos autogestionados. Un cambio de esta magnitud requiere que la gente abandone suposiciones de larga data y adopte otras radicalmente nuevas. Y, como hemos comentado, este tipo de proceso de desaprender y volver a aprender es increíblemente doloroso y lento.

Cultura corporativa lata cambiarse. Un nuevo líder carismático, por ejemplo, puede llegar a veces con un mensaje que cambia la cultura muy rápidamente. Pero un cambio cultural importante suele llevar mucho tiempo: 25 años en el caso de Procter & Gamble. Ese es el tiempo que puede llevar forjar nuevas identidades y relaciones en todos los niveles de la organización. De hecho, un cambio cultural impuesto debe comenzar con poblaciones completamente nuevas de personas que ya tienen los nuevos supuestos deseados o requerirá períodos dolorosos de persuasión coercitiva.

Puede parecer descabellado para el lector que compare la persuasión coercitiva que ocurrió en los campos de prisioneros coreanos con los intentos de un líder de instituir un programa de cambio importante. Pero si ese líder se toma en serio cambiar los supuestos y valores fundamentales de la compañía, entonces debería esperar niveles de ansiedad y resistencia comparables a los que vimos en los campos de prisiones. La realidad es que las mismas técnicas de aprendizaje, ya sea que se le llame persuasión coercitiva o lavado de cerebro, pueden utilizarse tan bien para objetivos que deploramos como para objetivos que aceptamos. Pero tampoco olvidemos que el uso del poder y la coerción al servicio del aprendizaje nos ha acompañado a lo largo de la historia. Debemos centrarnos en la validez de lo que estamos tratando de enseñar. Si podemos justificarlo, y si podemos hacer que las personas se sientan cómodas con el proceso de aprendizaje, la persuasión coercitiva no solo parece eficiente sino también totalmente legítima.


Escrito por
Diane Coutu



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