¿La agenda está arruinando sus reuniones?

¿La agenda está arruinando sus reuniones?

Las investigaciones demuestran que los órdenes del día suelen crear la apariencia de reuniones eficaces, sin mejorar realmente su desarrollo.

Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


por Ashley Whillans, Dave Feldman, y Damian Wisniewski

Al igual que clasificar nuestras bandejas de entrada, borrar los mensajes de Slack o gestionar nuestras listas de tareas pendientes, preparar una agenda puede hacernos sentir que hemos logrado algo. Y cuando revisamos nuestras agendas detalladas y con viñetas con nuestros colegas antes o durante una reunión, parece que la productividad está aumentando.

Pero las investigaciones muestran que estas sensaciones pueden, de hecho, estar llevándonos a la trampa del teatro de agendas: dedicamos tiempo y esfuerzo a agendas que crean la apariencia de reuniones eficaces, sin mejorar realmente la forma en que se llevan a cabo las reuniones (y, potencialmente, incluso conducen a reuniones menos eficaces y demasiado estructuradas).

Para evitar caer en esta trampa, los autores sostienen que debemos adoptar un enfoque centrado en los resultados que se centre simplemente en definir el objetivo de la reunión (qué queremos lograr y por qué) en lugar de intentar crear una agenda detallada que describa exactamente cómo lograremos ese objetivo con antelación.

•••

 

No es ningún secreto: la mayoría de las reuniones son terribles. Como científico del comportamiento y dos fundadores de una empresa emergente dedicada a mejorar las reuniones, esa es la parte fácil de nuestra presentación. ¿Pero arreglarlos? No tan fácil.

Hemos encuestado a empleados de todos los sectores y funciones, hemos leído libros y artículos, hemos analizado innumerables herramientas y técnicas y hemos aprendido dos cosas: en primer lugar, muchos expertos parecen pensar que el ingrediente clave de una buena reunión es su agenda. Es difícil de encontrar un libro sobre reuniones que no comienza con la importancia de las agendas, y la mayoría de los gerentes de producto con los que hemos hablado han indicado que creían que las agendas eran fundamentales para celebrar mejores reuniones. Y en segundo lugar, hay un amplio conjunto de investigaciones que sugieren que las agendas por sí solas no son suficientes para organizar reuniones eficaces.

De hecho, si bien puede suponer que las agendas detalladas mejoran sus reuniones, pueden tener exactamente el efecto contrario. Esto se debe a que muchos empleados, sin saberlo, participan en un consultorio al que llamamos agenda del teatro: Dedican tiempo y esfuerzo en agendas que crean la apariencia de reuniones eficaces, sin mejorar realmente la forma en que se llevan a cabo las reuniones. ¿Qué impulsa este comportamiento contraproducente y qué deberían hacer en cambio los líderes de las reuniones?

Los costes ocultos del teatro de la agenda

En 2003, experto en seguridad Bruce Schneider acuñó el término teatro de seguridad para describir «medidas de seguridad que hacen que las personas se sientan más seguras sin hacer nada para mejorar realmente su seguridad». Argumentó que el teatro de seguridad no solo es ineficaz, sino que puede disminuir la seguridad real de dos maneras fundamentales: en primer lugar, incluso las medidas de seguridad teatrales gastan los recursos tanto de la organización que implementa la seguridad como de las personas sometidas a ella, lo que deja menos recursos para la seguridad real. Y segundo, puede generar una falsa sensación de seguridad que hace que las personas estén menos atentas y disminuya aún más la seguridad real.

A través de nuestra investigación, descubrimos que las agendas de las reuniones pueden caer en una trampa similar. Elaborar una agenda detallada para cada reunión puede requerir mucho trabajo (cuesta recursos que podrían gastarse en otros lugares) y puede hacer que nos sintamos preparados y realizados, incluso si no conduce a reuniones más eficaces. Por ejemplo, en un estudio preliminar, pedimos a 200 empleados a tiempo completo que se imaginaran cómo prepararse para una reunión. Luego le dijimos a la mitad de ellos que imaginaran que también habían elaborado un orden del día para la reunión, y descubrimos que este grupo se sentía un 21% más preparado y suponía que sus reuniones serían entre un 11 y un 12% más eficientes y productivas que aquellos que se imaginaban llevar a cabo exactamente los mismos preparativos pero sin fijar una agenda.

Una vez que dediquemos nuestro tiempo y esfuerzo a elaborar una agenda, es probable que asumamos que la agenda añade valor. Pero, en general, la investigación sugiere que las agendas son extremadamente impredecibles cuando se trata de mejorar las reuniones, con un estudioconstatar que una agenda escrita no tuvo un impacto positivo en la evaluación de la calidad de la reunión por parte de los asistentes, aunque otro llegó a la conclusión de que un orden del día formal era menos importante que empezar y terminar la reunión a tiempo, y casi tan impactante como ofrecer comida gratis. Y al igual que el teatro de seguridad, el teatro de agendas tiene un coste: los empleados de nuestro estudio informaron que dedican más de tres horas a la semana a trabajar en las agendas, lo que sugiere que las agendas no solo proporcionan una falsa sensación de logro, sino que pueden perjudicar activamente a los equipos al consumir recursos que podrían haber sido mejor gastarlo en otro lugar.

Centre sus reuniones en los resultados, no en las agendas

Entonces, si las agendas no funcionan a menudo (e incluso pueden resultar contraproducentes), ¿qué podemos hacer en su lugar? Nuestra investigación muestra que las reuniones eficaces son centrado en los resultados, no se centra en los procesos. En lugar de empezar con una agenda que intente definir exactamente cómo se llevará a cabo la reunión, las reuniones centradas en los resultados se guían por lo menos por un objetivo claramente articulado.

Si no está seguro de por dónde empezar, pregúntese: «¿Qué espero conseguir en esta reunión?» En un estudio, descubrimos que el simple hecho de hacer que la gente pensara en el resultado deseado de una reunión les llevaba a fijar objetivos mucho más claros para esa reunión. Una vez que sepa el resultado que espera lograr, podrá guiar todos los demás aspectos de la planificación y el funcionamiento de la reunión. Concretamente, hemos identificado cinco pasos que pueden ayudarlo a prepararse para una reunión basada en los resultados, sin caer en la trampa del teatro de la agenda:

  1. Empiece con el por qué. ¿Cuál es el específico ¿propósito de celebrar esta reunión? ¿Qué espera lograr? Su respuesta a esta pregunta explicará cómo aborda los cuatro pasos restantes, así que vale la pena pensarlo un poco.
  2. Pase a la qué. Para lograr el objetivo que ha definido, ¿bastará con un simple debate libre? En caso afirmativo, entonces su preparación ha terminado. Si no, enumere los temas o temas que tendrá que tratar.
  3. Piense en el quién. Una vez que sepa por qué se reúne y de qué espera hablar, podrá determinar a quién necesita en la sala para alcanzar ese objetivo y quién no necesita estar allí. Considere si puede ponerse en contacto con determinadas partes interesadas con antelación, tanto para ahorrarles tiempo como para que la reunión se centre más.
  4. No exagere el cómo. Algunos objetivos se benefician de conversaciones estructuradas y facilitadas. Por ejemplo, las tormentas de ideas de diseño, las retrospectivas y las reuniones de dar una vuelta por la sala y responder a una pregunta sin duda tienen su lugar. Pero no tenga miedo de encontrar una estructura en tiempo real en función del rumbo natural de la conversación. En nuestro propio trabajo, a menudo descubrimos que cuando planificamos una estructura con antelación, terminamos abandonando esos planes durante la reunión de todos modos, mientras que estructurar en tiempo real como un equipo puede unir al grupo y mantener a todos presentes y comprometidos.
  5. Tenga cuidado con el cuando. Es tentador poner límites de tiempo a todo: diez minutos para el primer tema, cinco minutos para el segundo, y así sucesivamente. Pero según nuestra experiencia, es muy difícil cumplir con estos horarios y pueden crear una dinámica de reunión contraproducente. Por ejemplo, la investigación sugiereque especialmente para los proyectos creativos, seguir un plan rígido puede impedir que hable lo suficiente como para que surja la mejor idea. Si bien los plazos aproximados pueden ser útiles para reuniones particularmente complejas, a menudo son menos necesarios de lo que piensa y pueden resultarle más útiles como pautas personales para que los tenga en cuenta que como estructura que se anuncia formalmente al grupo.

Más normalmente no es mejor

Al igual que clasificar nuestras bandejas de entrada, borrar nuestros mensajes de Slack o gestionar nuestras listas de tareas pendientes, preparar una agenda puede hacernos sentir que tenemos el control y que hemos logrado algo. Y cuando revisamos nuestras agendas detalladas y con viñetas con nuestros colegas antes o durante una reunión, parece que la productividad es sucediendo. Pero la investigación muestra que estos sentimientos pueden, de hecho, estar llevándonos por mal camino.

En el mejor de los casos, el teatro de agenda significa mucho trabajo sin payoff. En el peor de los casos, agota los recursos de un trabajo más productivo y lleva a reuniones ineficaces y demasiado estructuradas. La realidad es que muchas reuniones simplemente no se benefician de una agenda, y para las que sí lo hacen, es importante definir solo los detalles que importan, sin limitarse a sí mismo y a su equipo innecesariamente. Así que en lugar de fijar una agenda detallada para cada reunión de su calendario, asegúrese de saber por qué se reúne en primer lugar. Mientras tenga un objetivo de conversación claro y orientado a los resultados, el resto vendrá.

•••

Ashley Whillans es profesora adjunta en la unidad de negociaciones, organizaciones y mercados de la Escuela de Negocios de Harvard e imparte los cursos “Negociaciones” y “Motivación e incentivos” a estudiantes de MBA y ejecutivos. Su investigación se centra en el papel de las recompensas no monetarias en el compromiso y los vínculos entre el tiempo, el dinero y la felicidad. Es autora de Time Smart: How to Reclaim Your Time & Live a Happier Life (Harvard Business Review, 2020).

Dave Feldman es fundador y director general de Miter, una empresa emergente que está creando un conjunto de herramientas en línea para mejorar las reuniones. Líder en diseño de productos con veinte años de experiencia en el sector tecnológico, es un veterano de Google, Facebook, Yahoo, Heap y TechCrunch. Su anterior startup, Emu, fue adquirida por Google en 2014. Es licenciado en Ciencias de la Computación por el Harvard College y ha desempeñado funciones de asistente de investigación en el Grupo de Interacción Persona-Ordenador de Cornell y en el Laboratorio de Interacción Persona-Ordenador de la Universidad de Maryland. Dave se centra en abordar la colaboración, la productividad y el futuro del trabajo a través de la lente de las dinámicas de equipo y el comportamiento humano. Síguelo en LinkedIn aquí.

Damian Wisniewski es fundador y director de operaciones de Miter, una empresa emergente que está creando un conjunto de herramientas online para mejorar las reuniones. Como experimentado líder de mercado, Damian ha construido su carrera en torno a las reuniones con personas. Alumno de LinkedIn y Oracle, ha construido múltiples prácticas de ventas desde cero en startups en fase inicial, como GoodHire, CleverTap y Got It. Damian es licenciado en Matemáticas por el Harvard College y tiene un MBA por la MIT Sloan School of Management. Damian aborda el diseño de organizaciones y el futuro del trabajo desde una perspectiva de dinámica de sistemas. Síguelo en LinkedIn aquí.

 


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.