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¿La adquisición de LinkedIn es el intento de Microsoft de construir su propio alfabeto?

Entendiendo los tres tipos de adquisiciones.

¿La adquisición de LinkedIn es el intento de Microsoft de construir su propio alfabeto?

La adquisición de LinkedIn por parte de Microsoft es grande y audaz, y probablemente sea consecuente. Precisamente cómo consecuente y de qué manera sigue siendo un rompecabezas para los observadores.

Una razón de la incertidumbre es que aún no sabemos qué tipo de adquisición es esta. Veo tres posibilidades, cada una con su propia lógica y trayectoria.

Un tipo de adquisición es el remix estratégico. En este modelo, los activos y capacidades adquiridos se combinan con los activos existentes para generar nuevos negocios o ahorrar costos. ¿Esto es lo que Microsoft y LinkedIn están haciendo?

Posiblemente, pero las sinergias concretas son difíciles de ver, especialmente teniendo en cuenta la prima de $9 mil millones que Microsoft está pagando sobre el valor de mercado de LinkedIn a partir de la semana pasada. Los únicos números que tenemos hasta ahora es que las empresas esperan$150 millones en ahorros anuales para 2018. Más allá de eso, hay promesas vagas de habla tecnológica de cómo la red social de LinkedIn podría ayudar a las empresas de Microsoft. Los inversores pueden ser excusados por ser desconcertado en los números.

Tal vez Microsoft no está promocionando el potencial de creación de valor de un remix estratégico porque acaba de salir de un gran fracaso con ese modelo. La adquisición por parte de la compañía en 2014 de los activos de teléfonos móviles de Nokia tenía como objetivo crear valor añadido mediante la combinación de estos activos de hardware con el software y los servicios de Microsoft. No sucedió. Microsoft terminó anotar la adquisición de Nokia sólo unos años más tarde.

Jeff Weiner, CEO de LinkedIn puede haber tenido esta experiencia en Microsoft en mente cuando aseguró a sus empleados que su nuevo propietario otorgaría a LinkedIn «independencia». Que,él dijo, es lo que le vendió en el trato. Esto implica que en este momento se está descartando explícitamente una completa y estrecha integración de servicios y software.

Un segundo tipo de adquisición prospera con tal independencia: las adquisiciones de capital privado. El modelo aquí es comprar bajo y esperar vender alto después de inyectar el negocio con recursos. Las empresas de educación física generalmente no buscan combinar activos de diferentes negocios, y por lo general utilizan el apalancamiento para respaldar su inversión. ¿Es eso lo que hace Microsoft?

De hecho, Microsoft está financiando su adquisición íntegramente con nueva deuda, a pesar de que tiene 100 mil millones de dólares en efectivo. ¿Por qué? Sin duda, porque puede hacerlo. Con las tasas de interés de la deuda pública se aproximan a cero en todo el mundo, Microsoft puede obtener crédito a bajo costo.

Y a pesar de la fuerte prima por encima del precio actual de las acciones de LinkedIn, Microsoft está comprando bajo. Está comprando acciones de LinkedIn a $196, aproximadamente por lo que negoció hace un año más o menos. Desde entonces LinkedIn sufrió algunos trimestres difíciles, lo que llevó a una fuerte caída en el precio de sus acciones a principios de este año. ¿Es tan difícil imaginar que Microsoft está consiguiendo un trato?

La última característica de las adquisiciones de PE es que sacan a la empresa objetivo fuera del mercado, donde puede gestionarse fuera del ojo público. Esto no es estrictamente el caso aquí, pero no hay duda de que LinkedIn estará algo aislado de los mercados, siendo enterrado en el negocio general de Microsoft que es casi 15 veces su tamaño en términos de valor de mercado.

Pero si Microsoft siguiera el modelo PE, no trataría de convencer a los inversores de las sinergias de productos antes mencionadas. Y, francamente, un enfoque de PE puro no sería consistente con los esfuerzos de Satya Nadella para forjar una nueva estrategia para Microsoft. La compañía simplemente no está en el negocio de vender negocios, incluso si todavía le gusta comprar bajo.

Existe un tercer modelo de adquisición que en cierto modo es un híbrido del remix estratégico y de los modelos de capital privado. Es el modelo de Google, o más bien el modelo Alphabet. En esta estrategia, la empresa adquiere empresas o tecnologías prometedoras pero que siguen siendo arriesgadas, y las nutre para ver hacia dónde conducen. Es un poco como un juego de opciones, pero la idea es mantener a las empresas relativamente independientes y proporcionarles capital y gestión que pueden coaxial a volar más alto.

Es sorprendente que en su carta a los empleados, el CEO de LinkedIn cita la adquisición de YouTube por parte de Google como modelo para su acuerdo. Esa adquisición dobló YouTube en Google, pero permitió a la compañía de videos existir de forma relativamente independiente de otras empresas de Google, compartiendo datos, inicios de sesión y otras funciones. Otros negocios del alfabeto son aún más independientes.

Si esa es la intención de Microsoft con LinkedIn, entonces este acuerdo es la primera entrega del propio «alfabeto» de Microsoft. La empresa puede estar creando una colección de negocios distintos entre sí pero que apoyan la misma visión amplia.

Y, si funciona, la colección podría expandirse. Skype, adquirido por Microsoft en 2011, encajaría en esta estrategia, al igual que las adquisiciones futuras, incluso Salesforce.com, que se creía que era en el radar de Microsoft antes de que llegara el acuerdo con LinkedIn. (Recuerde: el crédito sigue siendo barato.)

¿Cómo administraría Microsoft esta colección de empresas? A diferencia de su negocio principal, eso es seguro. El núcleo de Microsoft es una enorme anualidad basada en una cuota de mercado dominante. La razón para tener una variedad de negocios relacionados pero independientes es administrarlos como opciones de crecimiento futuro. Se les puede hacer jugar con el núcleo cuando tiene sentido, pero de otra manera pueden ser «independientes», el término tan querido por el equipo de LinkedIn.

Para un Microsoft tradicionalmente impregnado de una estrecha integración y control, una estrategia organizativa de este tipo sería una verdadera innovación.


Escrito por
Benjamin Gomes-Casseres




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