Keith Ferrazzi habla sobre cómo la pandemia enseñó a las organizaciones a ser «ágiles ante las crisis»

Pandémica posteriores a la pandemia, las empresas deben, sobre todo, estar listas para adaptarse a un nuevo mundo de trabajo.
Keith Ferrazzi habla sobre cómo la pandemia enseñó a las organizaciones a ser «ágiles ante las crisis»
Keith Ferrazzi habla sobre cómo la pandemia enseñó a las organizaciones a ser «ágiles ante las crisis»

Keith Ferrazzi, autor de Competir en el nuevo mundo del trabajo, siguió escuchando a la gente preguntar en 2020 cuando todos volveríamos a trabajar. «Y me cabreó un poco. No quería volver a trabajar nunca, porque no creía que el trabajo nos estuviera sirviendo» de la manera que debería. «No, usemos esto como punto de inflexión. Aprendamos, entremos y vamos adelante trabajar, no volver».

Keith Ferrazzi, fundador de la consultora Ferrazzi Greenlight, ha investigado sobre miles de líderes transformadores. Ha visto cómo diferentes organizaciones capearon las tormentas de los últimos años e identificó las fortalezas de quienes lo hacen bien, como ser distribuidas, inclusivas, resilientes, empáticas y, sobre todo, ágiles.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Ferrazzi, coautor del nuevo libro Competir en el nuevo mundo del trabajo: cómo la adaptabilidad radical separa a los mejores del resto, en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo del trabajo» para hablar:

  • Usar este punto de inflexión para no «volver» al trabajo, sino para avanzar
  • Formas de inspirar y fomentar la ideación y las soluciones de abajo hacia arriba
  • Las crisis recientes han expuesto los límites de los líderes y los han obligado a expresar humildad, y eso es bueno.

El nuevo mundo del trabajo» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignacio entrevista a uno de los principales líderes en LinkedIn — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y ex CEO de PepsiCo, Indra Nooryi. También comparte una mirada interna a estas conversaciones, y solicita preguntas para futuras discusiones, en un boletín informativo solo para suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes registrarte aquí.


ADI IGNATIUS: Keith, bienvenido. Vamos a entrar en ello, en términos de la actualidad del momento. Donde estoy en Boston, estamos básicamente en «máscara opcional», la gente está regresando al trabajo que lo había pospuesto. Entonces, ¿dónde estamos ahora y quién parece que lo está haciendo bien?

KEITH FERRAZZI DICE: Bueno, el principio de nuestra investigación y el principio de este libro era muy simple. En 2020 seguí escuchando a la gente decir: «¿Cuándo volveremos a trabajar?» Y me cabreó un poco. No quería volver a trabajar nunca, porque no creía que el trabajo nos sirviera en la forma en que trabajábamos. Le dije: «No, usemos esto como punto de inflexión. Aprendamos, entremos y sigamos adelante al trabajo, no hacia atrás».

Así que tuvimos a 2000 ejecutivos haciendo crowdsourcing de lo que estaban haciendo y que nunca quisieron dejar ir, pero aferrarse. Y tengo que decir que hay algo de tristeza para mí. Definitivamente veo a las organizaciones a medida que regresan a entornos de trabajo más flexibles e híbridos, donde las personas pueden ser remotas y físicas, pero no creo que las personas hayan reinventado suficientemente los fundamentos fundamentales de nuestra forma de trabajar.

Así que te voy a dar un ejemplo rápido. Aun así, la gente piensa que la colaboración significa una reunión. Hoy tenemos herramientas increíbles disponibles que nos permiten comenzar a colaborar antes de tener que tener una reunión, involucrar a más personas y tener más seguridad psicológica. Las personas no tienen que estar en apuros para obtener una respuesta inmediata en un entorno cara a cara, ya sea virtual o físico. Y menos del 15% de las empresas realmente han rayado la superficie de lo que se denomina colaboración asíncrona y no basada en reuniones. Para mí, lo importante que me preocupa es que aún no hemos aprendido la lección en términos de entrar en el punto de inflexión y la verdadera reinvención de las formas de trabajar.

ADI IGNATIUS: Pero permítame preguntarle por qué lo dice, porque hemos estado a distancia. Aquellos de nosotros que tenemos la opción de ser remotos hemos estado remotos, nos hemos mantenido remotos y mucha gente te dirá que el negocio nunca ha sido mejor. Nunca hemos colaborado de manera más eficaz. Me parece que estamos usando esas herramientas de las que hablas. ¿Quiere decir que tiene miedo de que vayamos a volver ciegamente a la antigua forma de trabajar?

KEITH FERRAZZI DICE: No, no hemos ido lo suficientemente lejos. No hemos ido lo suficientemente lejos. Mira, todos con los que hablo, decimos que estamos colaborando bien, pero todos con los que hablo dicen que estamos cansados con esta reunión incesante tras reunión tras reunión, como ejemplo. Cuando investigamos, demostramos que incluso en una reunión remota de 12 personas, solo cuatro personas sienten que han sido escuchadas completamente en esa reunión. Y, sin embargo, una práctica muy simple de una reunión, que consiste en chasquear los dedos, hacer que todo el grupo de 12 personas entre en una sala de trabajo sobre una pregunta crítica, abra un documento compartido en grupos de tres, responda las preguntas, ¿verdad? Y luego vuelve a la sala principal. Ha transformado fundamentalmente la cantidad de franqueza en ese equipo, la cantidad de transparencia en ese equipo, la cantidad de voluntad de las personas para criticarse entre sí.

Te daré una idea rápida. Si, en medio de una reunión, preguntara a la gente «Lo que no se dice que debería decirse aquí», escucharía grillos. Si los envías a una sala de trabajo y lo conviertes en una tarea, y les haces abrir un documento compartido y escribir lo que no se dice y que debería decirse, y luego regresas a la sala principal, habrás reinventado totalmente el diálogo. Y todo lo que digo es que las herramientas que usamos, las usamos como las usábamos antes del 19. Nos alegra poder tener reuniones al mismo tiempo con personas de todo el mundo, pero la forma en que pensamos realmente sobre la colaboración no ha cambiado tanto como debería.

Eso es solo un área. Por cierto, todo de lo que estamos hablando está en un capítulo de el libro en torno a la colaboración e inclusión. Y es un capítulo. Me encantaría ir más allá de eso también, pero resulta que ahora mismo es probablemente una de las cosas más importantes que hacemos bien, que es reinventar la forma en que pensamos sobre el trabajo, no solo poner herramientas en las viejas formas de trabajar.

ADI IGNATIUS: Me siento tentado a decirlo, y verás lo que estoy parafraseando aquí, pero quizás el futuro del trabajo ya esté aquí. Está distribuido de manera desigual. ¿Hay personas que lo están haciendo bien?

KEITH FERRAZZI DICE: Y seguiré adelante y te halagaré de nuevo y te lo agradezco, porque en 2010, comenzamos este trabajo. Así que estaba entrenando al equipo ejecutivo de Cisco con John Chambers, y me enteré de lo que se llama telepresencia y de lo que se llama WebEx en sus primeras etapas de desarrollo. Por cierto, conocí a un joven llamado Eric Yuan que estaba allí, ahora es el CEO de Zoom, por supuesto. Así que empecé a hablar con esta gente y pensé: vaya, el mundo del trabajo va a cambiar. Te llamé y te dije:» Vamos a hacer una serie sobre eso.”

El futuro del trabajo siempre ha estado ahí. Hemos estado hablando de esto durante décadas, y quería aterrizar durante la pandemia para decir que esta es la oportunidad. Teníamos este increíble laboratorio de trabajo remoto e híbrido. Y este es solo un componente porque no se trata solo del uso de las herramientas, las herramientas siempre han estado ahí. Pero es la forma en que reinventamos la forma en que pensamos en el trabajo para aprovechar las herramientas de manera efectiva.

Tenía 300 directores de TI de algunas de las empresas más destacadas del mundo, unicornios, Fortune 50, etc. Y no quiero ser irrespetuoso, pero avergonzarnos por haber puesto herramientas en marcha sin una hoja de ruta. Sin una hoja de ruta sobre cómo cambiar la forma en que trabajamos con ellos. ¿Verdad? Y esa es la gran preocupación.

Y hay otro mito, que es que la cultura se erosiona en un paisaje virtual o remoto. Lo que significa que no nos unimos. ¿Verdad? No conectamos tan bien como solíamos hacerlo. BS. Simplemente no es cierto. La realidad es que en los viejos tiempos, cuando caminábamos físicamente por el mundo en las oficinas, la cultura se veteaba orgánicamente en las cosas que hacíamos por casualidad sin que pensáramos. Había un paseo desde el aparcamiento. Fue la reunión posterior a la reunión, que nunca pensé que fuera apropiada de todos modos. Todas esas cosas fueron la forma en que se creó la cultura.

Auge. Nos integramos en un entorno remoto. Y luego, si no descubrimos formas decididas de construir cultura, simplemente pedirle a su equipo que converse en una escala del cero al cinco donde está su energía hoy, y luego a cualquiera que tenga un cero, uno o un dos, se detenga y diga: «Jane, ¿estás bien? Dave, ¿estás bien?» Esa es una práctica simple que convierte en útil esta sensación de compromiso combinado con la energía del otro, creando una red de seguridad uno debajo del otro, un sentido de espíritu de cuerpo entre un equipo que se preocupa el uno por el otro. Esas cosas solían suceder en los pasillos, en los comedores y en las horas del café. Ahora, tiene que ser una práctica con propósito.

Está siendo tan meticuloso. Y eso es lo que intentamos hacer. Captamos no solo docenas, cientos de estas prácticas de los ejecutivos. Luego los aplicamos en un entorno de laboratorio con otras empresas. Medimos si esas prácticas eran eficaces o no a través de herramientas de diagnóstico, y luego creamos las prácticas de alto rendimiento de las que hablamos en Competir en el nuevo mundo del trabajo. Voy a tratar de entrar en tantos de ellos como pueda aquí, pero estoy tratando de hacer dos cosas en esta conversación, darle la práctica que debe usar, pero despertar su inseguridad, su FOMO de que no ha ido lo suficientemente lejos porque no lo ha hecho. Y esa es una de las cosas que quiero asegurarme de que no nos perdamos.

ADI IGNATIUS: Sí. Me gusta mucho. Imaginemos, una situación totalmente hipotética, una editorial en Boston que intenta averiguar qué hacemos en términos de volver a la oficina físicamente. Se nos ocurre un número. Dos días a la semana, tres días a la semana.

KEITH FERRAZZI DICE: No.

ADI IGNATIUS: Pero eso probablemente sería arbitrario.

KEITH FERRAZZI DICE: Me encanta esto.

ADI IGNATIUS: YO En términos de pensar en lo que hacemos para maximizar todos los efectos positivos de la cultura, de la colaboración, de todas estas cosas, ¿cómo llegamos a la respuesta?

KEITH FERRAZZI DICE: Te enviaré la factura del entrenamiento después de la sesión.

ADI IGNATIUS: Es una empresa hipotética.

KEITH FERRAZZI DICE: Situación hipotética. Está bien. Esta es la situación. Estamos en medio de lo que mucha gente llama la Gran Renuncia, y pongo los ojos en blanco en ese término. En primer lugar, es tan trillado y todo el mundo habla de ello. Puede ser aburrido. Pero quiero que pienses en esto, Adi. No estamos en la Gran Renuncia. La Gran Renuncia es algo que será el resultado de las empresas que no son proactivas en el movimiento que realmente está en marcha. Y este título de movimiento fue nombrado por Mike Clementi, uno de los miembros de nuestro instituto de investigación que es el jefe de operaciones de personas en Unilever. Es uno de nuestros profesores en el instituto de investigación que creó este libro. Lo llama la Gran Exploración. Esa exploración de: «¿Qué es lo que realmente quiero para mí? ¿Qué es el trabajo para mí? ¿Qué tipo de flexibilidad necesito para mí? ¿Cómo puedo lidiar con el hecho de que he estado en casa con mis hijos y ahora me piden que no lo esté?» Esa es la gran exploración. Si no te encuentras cara a cara, serás la víctima y sufrirás la Gran Renuncia.

Adi, lo que te sugiero es que, en primer lugar, le digas a tu equipo: «Estas son las preguntas que no sabemos». Una de las cosas hermosas de la pandemia es que los líderes bajaron de su podio y se volvieron lo suficientemente humildes como para decir: «No lo sé». Y eso me encanta porque esa voluntad de decir «no sé» es solo una invitación a la co-creación con la gente.

Lo que quiero que hagas, Adi, es enviar un mensaje a tu gente que diga: «Escucha, aquí hay algunas preguntas que creo que tenemos que responder y de las que aún no estamos seguros. Creemos que sí, pero no estamos seguros». Por cierto, pregúntele a su gente: «¿Cuáles son las preguntas que tienen que pensar que deberíamos explorar colectivamente como equipo?» Y queremos convertir esto de un dictado de política que calculamos de manera centralizada y luego se lo entregamos a usted, que es muy antiguo, antes de 2019. «Lo que queremos que hagas es que formes parte de la exploración y la co-creación de la respuesta».

Acabamos de escribir un artículo sobre esto. ¿Qué vamos a hacer de manera diferente cuando estemos en la oficina con un aspecto diferente al del ’19? Debido a que lo que aprendimos son muchas de las cosas que solíamos hacer cuando estábamos juntos en la oficina, ahora podemos hacerlo perfectamente virtual y remotamente. ¿Qué hace que estar en la oficina sea mucho mejor para que queramos marcar? Es una pregunta hermosa que estoy animando a los líderes a que pidan a su gente que cocree. ¿Qué aspecto tiene la conectividad de la oficina? ¿Qué hacemos allí de manera diferente?

Otra pregunta podría ser ¿cómo aprovechamos de manera efectiva las herramientas que estábamos usando? ¿Dónde no hemos ido lo suficientemente lejos? ¿Dónde no hemos ido lo suficientemente lejos? Ahora, muchos de nuestros escritos te dicen dónde no fuiste lo suficientemente lejos, para que pudieras ver esa conversación con ellos.

Pero lo que realmente quiero que todos comiencen a hacer es abrir su apertura, tal como lo hicimos en nuestra investigación. Hacer las preguntas y luego usar el diálogo bidireccional. Federal Express tuvo una reunión con sus 3000 ejecutivos y, en lugar de ser una comunicación de transmisión unidireccional, como tantas otras compañías, la convirtieron en un diálogo bidireccional. Se chasquearon los dedos y la gente estaba en las salas de reuniones y abriendo documentos compartidos, dando respuestas a las preguntas que Federal Express quería crear conjuntamente con los asociados. Esa idea de pasar al crowdsourcing, pasar a la exploración compartida en cualquier cuestión estratégica, ya sea cómo volvemos a la oficina, dónde está el riesgo o dónde están las oportunidades de crecimiento.

Unilever, en lugar de hacer un plan de negocios en cascada de arriba hacia abajo, decidió preguntar a sus 300 líderes principales: «¿Dónde están las oportunidades de crecimiento que no estamos viendo?» Así que cambiaron su plan de negocios de abajo hacia arriba de arriba hacia abajo porque ahora tenían herramientas que les permitían hacerlo.

Eso está cambiando la forma en que trabajamos en el nuevo mundo del trabajo.

ADI IGNATIUS: Hablabas de cómo las empresas deben maximizar lo que sea que puedan hacer para que les vaya bien físicamente juntas. Y obviamente cada empresa es diferente y hace cosas diferentes, pero ¿cuáles son algunas posibilidades? ¿Cuáles son algunos ejemplos, incluso genéricos, de cómo utilizar este espacio físico?

KEITH FERRAZZI DICE: He acuñado algo: la conexión socioquímica. Es una frase inventada, pero lo que intentaba decir era: cuando estamos cara a cara, es diferente, ¿verdad? Cuando estamos juntos, literal y táctilmente, en la misma habitación, es diferente.

Por cierto, en cierto modo, también es intimidante porque se obtiene más seguridad psicológica en un formato virtual que en un formato físico. Creo que se remonta a nuestros cerebros reptilianos de luchar/huir y «¿Estoy en peligro aquí?» etc. Pero creo que debemos inclinarnos cuando estamos cara a cara y en persona. Apóyate en una agenda que sea emocional. Apóyate en una agenda que sea emocional. Celebratorio. Las celebraciones son lo mejor que se puede tener cuando están juntos, ¿verdad? Vinculación, conexión, cuidado, compromiso. Son cosas maravillosas.

Por ejemplo, durante la pandemia, cuando entreno a un equipo, tendré una cena de unión. Y una cena de unión dura literalmente una hora y media, y a veces, dependiendo de las zonas horarias, es al final del día. Así que quizás enviemos una botella de vino a todos. El lubricante social para la vulnerabilidad es muy poderoso, pero no sugiere que sea necesario. Y todo el mundo va y dice: «¿Qué está pasando en nuestra vida personal y profesionalmente que es más conmovedor?»

Ahora, como entrenador, voy a liderar con algo vulnerable en mi vida, ¿verdad? Y los animo a que abran la vulnerabilidad en ese tipo de diálogo compartido. Ahora, si lo mueves a un reino físico, va a ser mucho más poderoso. Por otro lado, si en el ámbito físico todavía tienes un lugar fuera del sitio, y todos están haciendo una cena, pero es solo una pequeña charla, te estás perdiendo el barco por completo. En los viejos tiempos, solíamos hablar trivialidades, pero hacíamos lo suficiente y caíamos casualmente en una conversación real. Ya no dejes nada a la casualidad, ¿verdad? Haga una cena de unión con propósito en un ambiente físico donde las personas realmente compartan lo que está sucediendo en sus vidas. Tendrá un impacto significativamente mayor que lo que solíamos hacer en 2019.

Del mismo modo, puedes mover algunas de esas cosas en línea, y es mejor de lo que era físicamente cuando solo hablábamos trivialidades. Eso es solo un ejemplo de esta idea de unir o conectar esto.

Cuando solía tener momentos difíciles con uno de mis compañeros en Deloitte, cuando era director de marketing allí, el CEO, Greg Seal, que es un querido amigo y mentor mío, me decía: «Keith, ustedes dos tienen que ir a cenar lentamente». Y ese es un consejo muy poderoso. Tómate una cena larga y lenta. Cuando tienes ganas o ansiedad con alguien, la capacidad de sentarte y tener una cena larga y lenta y un diálogo cara a cara cambia las reglas del juego. Una vez más, donde la conexión social-química te beneficia es en cualquier lugar donde haya un aumento emocional, celebración, unión, ansiedad o frustración, ahí es donde definitivamente debemos marcar y luego hacerlo con mucho propósito en el proceso.

ADI IGNATIUS: Mencionó la ansiedad, y creo que muchos de nosotros sentimos que hemos pasado de crisis en crisis en los últimos años con la pandemia, con algunos desarrollos sociales inquietantes, ciertamente en los EE. UU. Y ahora, viendo lo que está sucediendo en Europa, en Ucrania, ¿qué piensas sobre cómo crear el espacio, crear oportunidades para que los empleados se conecten, se aflijan si esa es la emoción? ¿Puedes hacerlo de forma remota?

KEITH FERRAZZI DICE: 100%. 100%, pero antes de llegar allí, dijiste algo por lo que quiero darle a la gente un término divertido. Lo que practicamos durante la pandemia fue lo que llamo «crisis ágil». Asumo que tu audiencia entiende lo que es «ágil». Es un marco de operaciones que se usa típicamente en organizaciones de software, organizaciones de administración de programas. Y se trata de dividir tu trabajo en sprints pequeños, negociar resultados muy claros para esos sprints pequeños y luego dar autonomía a los equipos para que los logren durante ese sprint. Y al final de ese sprint, te pones de pie y miras de manera muy auténtica, muy vulnerable: ¿qué debemos hacer de manera diferente? ¿Dónde estamos luchando? ¿Qué es lo que no hemos podido hacer? ¿Qué hicimos y hacia dónde vamos? Eso se hace en una reunión.

Bueno, estaba entrenando al equipo de Delta Airlines en la pandemia. Y luego eso fue trimestralmente. Estábamos trabajando en sprints ágiles trimestrales para reinventar la industria de los viajes. Auge. Perdemos el 90% de nuestros ingresos en un solo día. Y, de repente, ahora hacemos sprints diarios, a veces dos veces al día, hacemos sprints ágiles diarios debido a la velocidad del cambio. En un mundo de volatilidad, en un mundo de volatilidad, tenemos que empezar a practicar un proceso ágil más sostenido. Creo fundamentalmente, y es todo un capítulo de el libro, Creo fundamentalmente que nos hemos mudado a un mundo en el que necesitamos, arriba y abajo de la organización, practicar un sistema operativo ágil y sostenido. Y hay muchos libros escritos sobre el tema. Realmente tratamos de resumir algunas de las mejores prácticas de los líderes que capturaban la agilidad de la crisis y luego la convertían en un proceso sostenido. No puedes estar en crisis ágil para siempre. Se sentirá fatigado, frustrado, fracturado.

Y es por eso que debe reforzarlo con un proceso ágil sostenible en sus equipos. Y también se centró mucho más en la resiliencia, que es otro capítulo del libro, en el que podemos analizar algunas de las prácticas en torno a ellas. Pero sí quería acentuar este tema. La adaptabilidad radical es la metodología que surgió de toda esta investigación. Los equipos que tuvieron éxito fueron los que adoptaron estos aspectos fundamentales, una previsión significativa, mirar a la vuelta de las esquinas, aprender a adoptar una forma de trabajo ágil y sostenida, una verdadera inclusión y colaboración de maneras que nunca antes habíamos visto, en particular aprovechando las herramientas híbridas. Y, por último, reconocer que la resiliencia ya no es un deporte individual, sino que es un deporte de equipo y ya no está en las sombras, pero el bienestar mental y el bienestar de un equipo ahora están abiertos y compartidos. Y esa fue una de las cosas que me entusiasmó mucho también.

ADI IGNATIUS: Tienes una gran frase en el libro en la que dices: «Los desastres no solo destruyen. También revelan». Y creo que has hablado de algo de lo que reveló Covid, pero habla un poco más sobre eso. Porque creo que es cierto, y me gusta cómo lo expresaste.

KEITH FERRAZZI DICE: Sí. Creo que, si no me equivoco, probablemente habría sido desde el principio como un paraguas para el libro en su conjunto. Lo que buscábamos era lo que se revelaba y que queríamos reinventarnos. Escogeré un área porque me gusta mucho. Es solo bienestar mental. Depresión, tensión, estrés, esto ha existido durante décadas y, sin embargo, la volatilidad y la presión, la presión social, lo que sucedía con la vida personal de las personas, los padres que estaban en la vida asistida a la que no se podía acceder, los niños que están en todo el mundo. Todas estas cosas crearon un grado elevado de «simplemente no puedo soportarlo más». Ahora, me pareció hermoso, para ser honesta. No soy sádico, pero me pareció hermoso ver a ancianos canosos con zapatos blancos quebrarse frente a sus equipos en un nivel de vulnerabilidad y humildad que nunca habían hecho antes.

Y es interesante, porque en el libro anterior escribí sobre uno de los grandes líderes que conozco, un tipo llamado Mark Reuss de General Motors, que trabaja con Mary Barra en el hermoso cambio que están iniciando allí. Y Mark, desde el principio, estaba dispuesto a entrar en la vulnerabilidad frente a la organización de General Motors cuando salían de la quiebra. Y reunió a todos a su alrededor. Aquí era ingeniero y ahora era responsable de las operaciones comerciales de la empresa. Y dijo: «Me temo que porque soy ingeniero y soy un poco introvertido que no me oirán». Y fue tan hermoso que un líder de General Motors mostró ese tipo de vulnerabilidad. Y no era tradicional. Fue una de las cosas más bonitas.

Y lo que vimos a medida que bajaban los niveles del agua, vimos que el problema del bienestar emocional y mental se elevó. Ahora, creo que mucho de lo que hace el libro y mucho de lo que dice nuestra investigación es que renegocia un contrato social con su equipo. Lo que significa que había viejas formas de comportarse que se están reiniciando en este nuevo mundo del trabajo. Y una de ellas es que el bienestar mental ya no es una responsabilidad individual. Es un deporte de equipo. Y eso significa que los líderes deben controlar, y no es solo el liderazgo donde cada líder se pone en contacto con cada individuo que juega a golpear a la gente con la energía de la gente. Pero digo que el líder tiene que poner eso sobre la mesa y decir, escucha, asegurémonos de cruzar la línea de meta juntos.

La palabra que usé en el libro es «co-elevar», y eso es lo que vimos a los equipos que se estaban elevando juntos más alto, elevándose unos a otros. Y es una renegociación de ese contrato social. No es un centro y habló con el líder. Es un equipo comprometido con una misión y con los demás. Y eso incluye controles de energía, vinculación, compartir de manera vulnerable, ¿dónde estamos luchando? Ese tipo de diálogos ahora deben tener un propósito. Y cuando lo están, se ha rediseñado el compromiso de un equipo con los demás, lo que libera al líder en un mundo en el que no camina por la oficina, ve los ojos de todo el mundo y ve dónde alguien puede estar desquiciado. Ahora, las responsabilidades del equipo son los unos de los otros. Es un gran problema.

ADI IGNATIUS: También habla en el libro sobre cómo las empresas deben prepararse para el futuro. Todas las empresas son diferentes. Muchos de los desafíos son imprevistos. ¿Cuáles son algunas formas genéricas en las que podemos intentar prepararnos para el futuro?

KEITH FERRAZZI DICE: Esto viene del capítulo llamado «Prospectiva» y les daré un poco de información sobre algo que hicimos y que creo que sería beneficioso para cualquier oyente. Cuando escribimos el libro, queríamos asegurarnos de que llegara a sus manos muy rápido y de los diferentes medios para consumir esta información. Creamos un curso gratuito que se asociaba con el libro y la «Prospectiva», por lo que cada capítulo tenía un video de 10 minutos donde tratamos de consolidar todos los consejos rápidos y concisos sobre las prácticas en las que podría comenzar hoy. No eran todos. Es algo en lo que puedes empezar hoy. Y si quieres, tus oyentes pueden ir a radicallyadapt.com y obtén ese vídeo. Compran el libro, consiguen el vídeo y tú empiezas a usarlo.

Y es totalmente gratuito. Queríamos darte varias formas de ponerlo en práctica. Ahora, en el capítulo «Prospectiva», me encanta este. Antes de la pandemia, me sorprendió que menos del 20% de las empresas previeran la pandemia y actuaran al respecto antes del cierre en los Estados Unidos el 13 de marzo. Y estas son incluso empresas que tenían operaciones en China, por lo que claramente tenían visibilidad. Se trata de empresas que tenían un análisis muy exhaustivo y un análisis de riesgos de lo que venía por el camino. Estaba en algún departamento de investigación de planificación estratégica o en el departamento de riesgos, etc., pero nunca se actuó en consecuencia.

Rick Ambrose de Lockheed Aerospace tuvo un proceso muy simple. Y este es uno que hemos lanzado en cascada a muchos otros. Una vez al mes, Rick tenía un tema en la agenda por solo cinco minutos. Y en ese punto del orden del día, cada miembro del equipo ejecutivo vendría a la mesa desde un punto de vista diferente. Esta es la verdadera genialidad de esto: un miembro del equipo ejecutivo miraría a los clientes. Otro miembro analizaría la disrupción de la tecnología. Otro miembro analizaría los cambios en el panorama competitivo,. Y todos se sentarían a la mesa desde su punto de vista, un punto de la agenda de cinco minutos y dirían, bueno, quién tiene un riesgo que quieren poner sobre la mesa para determinar, no tenemos que hablar de ello ahora, para determinar si entra en un análisis ¿reunión? ¿Quién tiene una oportunidad que quiere poner sobre la mesa desde su punto de vista, que decide si va a una reunión de análisis? Alguien dijo en diciembre: «Leí este blog sobre este virus que está sucediendo en China. Si pensamos en la historia, esto podría ser grave». Dijeron, interesante. Alguien había visto el Ted Talk de Bill Gates y dijo, sí, sigamos adelante y póngalo en análisis. Lo pusieron en análisis en enero. Y en febrero se volvieron completamente virtuales. Se trata de una empresa que ni siquiera tenía operaciones en China. Se volvieron completamente virtuales en febrero. No habían tenido ninguno de los problemas de PPE. No tenían problemas para implementar la tecnología, etc. Ahora imagine si su equipo, cualquier equipo, lo hace mensualmente. No me importa el nivel de empresa que seas, el tamaño de una empresa que seas, o incluso si eres un emprendedor en solitario, reuniendo a tu pandilla y a personas similares en una industria una vez al mes, solo buscando tener una reunión de previsión, mirar a la vuelta de las esquinas y mirar hacia el futuro: qué idea tan genial y simple. Esas son algunas de las prácticas que hemos creado y que creo que son muy poderosas y que plasmamos en el libro. Y para eso tenemos una herramienta de entrenamiento. Puedes enviarlo a tu equipo. Lo van a conseguir todos. Y luego empiezas a hacerlo de inmediato.

ADI IGNATIUS: Quiero responder a un par de preguntas de la audiencia. Y el primero se refiere a Ucrania. Es de James, mirando a Volodymyr Zelenskyy de Ucrania. La autenticidad y la honestidad son fundamentales. La invasión y el desastre en Ucrania están revelando el liderazgo innato de Zelenskyy. También, en mi opinión, en la mente de mi colega, también muestra el poder de las conexiones, que es algo en lo que has pensado mucho y sobre lo que has escrito mucho. Al observar lo que está sucediendo y el liderazgo de Zelenskyy, ¿qué es lo que ve?

KEITH FERRAZZI DICE: Bueno, no soy experto en esto, pero si lo veo desde el marco del libro y la metodología que hemos creado, es increíble lo que este hombre ha hecho para unir la resiliencia de un país. Y no solo eso, sino que aquí es donde, si echamos un vistazo a la resiliencia del país, ha bajado del podio. Está con la gente. Se está abriendo de manera vulnerable. Está utilizando todas las estrategias correctas que le daríamos para mantener la energía de su gente fuerte y decidida y conectada entre sí, con una misión, entre sí y con una misión.

Pero permítanme decir que también, en el capítulo de colaboración, se ha unido. El equipo de Ucrania no es solo de los ucranianos. El equipo de Ucrania es ahora el mundo. Ahora, sin duda está trabajando duro en las relaciones personales. Y esta es una parte hermosa del capítulo de la colaboración. Tienes que liderar la construcción de la relación en un mundo en el que no tienes autoridad. Lo hermoso de la pandemia es que el liderazgo pasó a la vanguardia fuera de los organigramas. Los organigramas no importaban. Vimos empresas en las que algunas de las soluciones más innovadoras venían muy lejos de la cara del carbón y las personas que tenían ideas sobre cómo abordar una crisis podían ser reconocidas, recompensadas y vistas. La tecnología nos lo permite. Es el gran ecualizador. Todos somos solo un azulejo. Ya no estamos en el piso 36 de la sede. Todos estamos en una casilla y la capacidad de servir y de formar equipo ha sido poderosa.

Ahora, eso es algo a lo que Zelenskyy ha invitado al mundo. ¿Cómo estamos? Y se oye hablar del alemán que viene a la frontera para rescatar a la gente. Es hermoso cómo ha funcionado ese proceso. Creo que alguien hará un hermoso análisis y probablemente lo escribirá alguien en sus publicaciones sobre su liderazgo y lo emblemático que es. Pero puedo decirles ahora mismo, con solo mirar el marco de nuestro libro y lo que está haciendo, la correlación es hermosa.

ADI IGNATIUS: Vale, volvamos a las cosas relativamente mundanas, de vuelta a la oficina. He aquí otra pregunta. Esto es de parte de Alex. En este nuevo mundo de trabajo en el que piensas y estás ayudando a soñar, ¿cómo crees que debería evolucionar y evolucionar el papel de la capacitación en liderazgo, el aprendizaje y el desarrollo?

KEITH FERRAZZI DICE: Dios, qué bonito. Gracias. Voy a abordarlo directamente y luego voy a plantear otro proyecto de investigación que estamos empezando y que eventualmente llegará a las páginas de una publicación de HBR, estoy seguro. Pero en el futuro del desarrollo del liderazgo, una de las cosas a las que siempre me he resistido es la creencia de que la capacitación tradicional era la forma de cambiar el comportamiento humano. La realidad es que, si el entrenamiento cambiara el comportamiento humano, no habría tomado ese tequila extra que tomé anoche ni la tercera copa de vino. ¿Verdad? Pero sí lo sé. De saber a hacer es una gran brecha. Y se presume que el entrenamiento, si lo sabe, lo sabe. Pero no es cierto.

Una de las formas más importantes de desarrollar y transformar a los humanos es a través de la experiencia y el entrenamiento. Y lo que he visto en el pasado, y he sido defensor de esto durante mucho tiempo y he escrito mucho al respecto, es que la mayoría de las organizaciones no aprovechan la inmensamente rica fuente de desarrollo que se encuentra en torno a nuestros asociados, nosotros mismos, todos los días, el entrenamiento entre pares. Hace años escribí un libro sobre eso: estudiar el entrenamiento entre pares. Y lo que vimos durante la pandemia fue cuánto bajaron los guardias y todos estábamos abiertos a escuchar comentarios, críticas, ideas, etc., de los demás. Y me pareció precioso. Y tenemos que aferrarnos a eso. Esa va a ser una de las formas más preciosas del futuro, del aprendizaje y el desarrollo.

Se están desarrollando herramientas de software. Vi uno en nuestra investigación llamado MentorCloud, que ayuda a aprovechar la tutoría organizativa e inherente que existe dentro de las organizaciones. Pero eventualmente tendremos que empezar a reconocer que el entrenamiento no va a venir lo suficiente de nuestros gerentes, particularmente cuando el trabajo que estamos haciendo es en redes. Escribí un libro sobre redes hace varios años, Nunca comas solo. Hoy trabajamos, nos despertamos, trabajamos en redes. Entonces, ¿de dónde viene nuestro desarrollo, de dónde provienen nuestros comentarios? No va a llegar jerárquicamente y no va a llegar de manera centralizada. Tiene que provenir de la estructura de la red con la que trabajamos. Ese es el gran cambio.

Lo que quería presentar a esta audiencia, porque se trata de una audiencia enrarecida, es que durante la pandemia, una de las cosas que ocurrió fue la trágica muerte de un querido amigo mío llamado Tony Hsieh. Tony falleció y muy trágicamente. Todos hemos oído hablar de las historias. Pero lo más importante para mí era no perder el legado que Tony tenía de innovar radicalmente en los límites del capital humano.

Y lo que hice con mi fundación y con su familia y varios amigos fue que comenzamos el premio Tony Hsieh. Y lo que estamos viendo en este premio es ¿dónde están los emprendedores, dónde están los líderes que están innovando en la vanguardia radical del capital humano y elevando el capital humano? Tony lo hizo en torno al compromiso de los empleados. Tony lo hizo en torno a equipos autogestionados con holocracia. Tony lo hizo en torno a la asignación de recursos creando una matriz para la asignación de recursos dentro de las empresas. Estaba muy por ahí.

Así que ahora estoy realmente, si quieres ir a thetonyhsiehaward.com, puedes ver a algunos de los ganadores. Y me gustaría invitar a la gente a pensar realmente en cómo replanteamos fundamentalmente el capital humano de la manera más radical. Estamos trabajando con muchos directores ejecutivos unicornios, porque siento que estas personas están alterando los modelos de negocio. Tampoco deberían aceptar solo los modelos de capital humano de las grandes organizaciones que están alterando y simplemente hacerlos disruptivos. ¿Cómo estamos reinventando también los modelos de capital humano?

Esta es un área en la que cuando empiezo a pensar en cómo estamos aprendiendo y creciendo, debemos ser mucho más proactivos. Este punto de inflexión nos dio la oportunidad de sumergirnos, pero quiero ir más allá en ese mundo de cómo nosotros, como individuos y organizaciones, avanzamos fundamentalmente, no solo crecemos orgánicamente.

ADI IGNATIUS: En primer lugar, quiero aplaudirlos por recordar a Tony Hsieh. Estuvo en Zappos y fue colaborador de HBR. Y como dices, un final realmente trágico.

Hablaste de la Gran Renuncia o como debamos llamarla. Pero estamos luchando por encontrar gente. Parece que hay ciertas habilidades que están en demanda y muchos de nosotros estamos luchando por encontrar y retener talento en ciertas áreas. ¿Cuál es tu consejo?

KEITH FERRAZZI DICE: Te diré lo que aconsejo: la curiosidad que tengo y la metodología que he aplicado, recomendaría encarecidamente a cualquier líder que haga lo mismo. Así que aquí tienes una metodología muy simple y te diré lo que estamos haciendo con la Gran Renuncia. Primero, dije: «Está bien, tenemos este problema. ¿Cómo lo vamos a resolver?» Reuní un grupo de 15 Director de Recursos Humanos, predominantemente, personas como Mike Clementi que te mencioné antes, pero otros como el CHRO de MasterCard y otros. Entramos en una sala, y en realidad simplemente sembré la conversación de antemano con un blog de mi parte y dije: esto es lo que estoy pensando en relación con la Gran Renuncia y cómo evitamos que las personas salgan de nuestras empresas. Y esto es lo que hice con Mike Clementi. Escribimos sobre esta idea de abrir la curiosidad en su empresa. ¿Qué significaría conocer gente en su exploración para que no tengan que salir a explorar? Podrían explorar mientras están aquí.

Y luego entré en la sala y dije: «Está bien, nos vamos a centrar en las mejores prácticas que todos ustedes están haciendo para abrir la exploración y la curiosidad entre su gente para que no tengan que dedicarse a ello en otro lugar». Y lo revisamos. Y una empresa, Unilever, estaba haciendo capacitación con fines específicos. No tenía nada que ver con el propósito de la empresa. Era el propósito de las personas, ayudar a las personas a hacer coaching y capacitación para encontrar su propósito, capacitación y luego también entrenamiento, donde les daban un entrenador para que encontraran su propósito.

Otra organización ofrecía variedad en los trabajos de las personas, no solo en términos de ayudarlas a levantar la mano si se aburren y buscan otros lugares dentro de la empresa, sino que en realidad realizan joint venture con otras empresas en las que las personas podrían pasar un día haciendo un proyecto para otra empresa. Intel proporcionó un día a la semana para que todos emprendieran un proyecto apasionado. Podría ser un proyecto filantrópico. Podría ser un proyecto apasionado de alguna nueva empresa empresarial que quisieran crear para la empresa o fuera de la empresa. No importaba. Pero solo querían proporcionar la capacidad para que el 20% del tiempo de las personas persiguieran sus pasiones.

Lo que estamos haciendo es que estamos haciendo crowdsourcing de estas ideas. Y luego los agregaremos en una metodología en torno a lo que significa ser miembro de la Gran Exploración. ¿Qué aspecto tiene esa metodología? Y luego vamos a empezar a aplicar eso en otras empresas. Esta metodología es el tipo de curiosidad que quiero que persigas como líder. Si tiene alguna pregunta, deje de intentar responderla usted mismo. Si tiene alguna pregunta, responda lo más que pueda y luego diga a todos los demás: «Estoy hablando humildemente. Esto representa menos del 30% de la respuesta. Vamos a co-crear el resto. Vamos a buscar el resto. Invitemos a otras mentes brillantes a resolver el problema».

La pregunta es cómo todos debemos abrir el «No sé» e invitar a la gente a entrar. Voy a anotar una de las otras cosas. Voy a muchas de estas mesas redondas de investigación, y la mayoría de ellas son tonterías. La mayoría de ellos se mantienen en el nivel conceptual de BS. De lo que hablamos es de lo que llamamos HRP, prácticas de alto rendimiento. Oyes una buena idea. Es una práctica recomendada. Ahora, ¿cuál es la mejor práctica? Una buena práctica es solo algo que puedes cerrar los ojos e imaginar que otra persona hace o que estás haciendo hasta la plenitud. Así que no dejes que se mantenga en el nivel conceptual. Ver que se hace de nuevo para que otra persona pueda hacerlo. Ahora es una buena práctica. Luego, tome esa mejor práctica y aplíquela y mídala antes y después. Diagnósticos o resultados reales. Y luego, una vez que sabe repetidamente que una buena práctica está obteniendo resultados, ahora se convierte en un HRP, una práctica de alto rendimiento. Es el tipo de exploración que espero.

Y volvamos a tu pregunta sobre la formación de los empleados. Incluso me siento en capacitaciones en las que participo en una capacitación completa que tendrá un cliente. Y yo digo: «No sé qué haría de otra manera». Es un montón de tonterías conceptuales. Hasta que no llega a un consultorio, no existe. Esa es solo mi filosofía. Y es por eso que llamamos a nuestro instituto de investigación instituto de investigación aplicada. Se trata de los HRP.

ADI IGNATIUS: Keith, quiero darte las gracias. Hemos pasado el tiempo, pero realmente no puedo pensar en una persona mejor para la primera semana de la nueva temporada de The New World of Work.

 

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