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Joint Ventures con Japón regalan nuestro futuro

Escuchar lo que estos cuatro hombres de negocios tienen que decir acerca de Estados Unidos y Japón joint venture. “Ellos compran componentes de alto consumo energético que aquí, como el vidrio, neumáticos, y el acero. Pero cuando se trata de cosas que son mano de obra intensiva, que se mantiene en Japón.”- Terrence J. Miller, oficial, piezas de automóviles y accesorios Asociación. “La gente que se usa para hacer negocios, no podemos más [porque […]
¿Quiénes son ellos?
¿Quiénes son ellos?

Escucha lo que estos cuatro hombres de negocios tienen que decir sobre las joint venture entre Estados Unidos y Japón.

«Aquí compran componentes de gran consumo energético, como vidrio, neumáticos y acero. Pero cuando se trata de cosas que requieren mucha mano de obra, se queda en Japón». —Terrence J. Miller, oficial de la Asociación de Piezas y Accesorios de Automoción.

«La gente con la que solíamos hacer negocios, ya no podemos [porque no son competitivos]. En lugar de comprar una parte dada a un proveedor en la calle de Chicago, la compro a un proveedor en la calle de Osaka». – Robert W. Galvin, presidente de Motorola.

«Cross & Trecker está comprometida con el negocio de las máquinas herramientas, pero no se compromete a construir en los Estados Unidos la totalidad o parte de las máquinas herramientas que vende aquí». – Richard T. Lindgren, presidente de Cross & Trecker.

«Primero se mueve la parte industrial al Lejano Oriente. Luego, el desarrollo del producto va allí porque cada dólar que pagas al proveedor extranjero es de diez centavos que les das para desarrollar nuevos dispositivos y nuevos conceptos para competir contra ti». —C.J. Van der Klugt, vicepresidente de Philips N.V.

Cada uno de estos empresarios está comentando aspectos de una tendencia que está remodelando las relaciones comerciales de Estados Unidos con Japón y creando un nuevo contexto para la competencia internacional. De manera muy simple, esta es la situación: para evitar el creciente sentimiento proteccionista estadounidense, las empresas japonesas están estableciendo plantas en los Estados Unidos, ya sea como joint ventures o por su cuenta; para obtener productos y componentes de alta calidad y bajo costo, las empresas estadounidenses están concertando acuerdos de joint venture con los japoneses empresas. Al mismo tiempo, las empresas estadounidenses están licenciando sus nuevos inventos a los japoneses. (La exposición enumera las coaliciones estadounidenses y japonesas recientes en industrias de alta tecnología.)

Joint Ventures con Japón regalan nuestro futuro

Muestra A muestra de joint venture entre Estados Unidos y Japón

A primera vista, los arreglos parecen justos y bien equilibrados, lo que indica un equilibrio económico internacional en evolución. Sin embargo, un examen más detallado muestra estos acuerdos de lo que realmente son: parte de una estrategia japonesa continua e implícita para mantener los puestos de trabajo más remunerados y de mayor valor añadido en Japón y para adquirir las habilidades de ingeniería de proyectos y procesos de producción que subyacen al éxito competitivo.

Por el contrario, la estrategia estadounidense parece peligrosamente miope. A cambio de unos pocos empleos menos calificados y menos remunerados y fácil acceso a los productos de alta calidad y bajo costo de nuestros competidores, aparentemente estamos preparados para sacrificar nuestra competitividad en una serie de industrias: automóviles, máquinas herramientas, electrónica de consumo y semiconductores hoy en día, y otras en el futuro.

Antes de que esta tendencia se convierta en un destino irrevocable, los líderes empresariales y gubernamentales estadounidenses deben revisar cuidadosamente los hechos y decidir si deben seguir un curso diferente. Dos preguntas, en particular, enmarcan la cuestión: ¿Qué habilidades y habilidades deben ser la base para el futuro desempeño competitivo de los Estados Unidos? ¿Y cómo afecta la estrategia actual de las inversiones japonesas y las joint venture a esas habilidades y habilidades?

Las citas citadas anteriormente y un examen de coaliciones entre Estados Unidos y Japón en una serie de industrias sugieren respuestas inquietantes a estas preguntas. A través de estas coaliciones, los trabajadores japoneses a menudo adquieren una valiosa experiencia en ingeniería de aplicaciones, fabricación y fabricación compleja, que en conjunto forman la etapa crítica entre la investigación básica y el montaje final y la marketing. Los trabajadores estadounidenses, por el contrario, ocupan los dos perímetros de la producción: unos pocos obtienen experiencia en investigación básica, y muchos obtienen experiencia en montaje y marketing.

Pero las grandes ganancias competitivas provienen del aprendizaje de procesos manufactureros, y el resultado de las nuevas joint venture multinacionales es la transferencia de ese aprendizaje de los Estados Unidos a Japón. La inversión japonesa en fábricas estadounidenses le da a los estadounidenses experiencia en ensamblaje de componentes, pero no en diseño y producción de componentes. Una y otra vez, los japoneses se reservan para sí mismos la parte de la cadena de valor añadido que paga los salarios más altos y ofrece la mayor oportunidad para controlar la próxima generación de tecnología de producción y productos.

En la industria del automóvil, por ejemplo, General Motors ha formado una empresa conjunta con Toyota, mientras que Chrysler se ha asociado con Mitsubishi, y Ford con Mazda. Los tres acuerdos significan que el montaje automático se lleva a cabo en los Estados Unidos. Pero en cada caso, los fabricantes de automóviles estadounidenses delegaron todas las responsabilidades de diseño de plantas e ingeniería de productos a sus socios japoneses. El único aspecto de la producción compartido por igual es el estilo. En virtud del acuerdo Chrysler-Mitsubishi, la empresa conjunta importará el motor, la transmisión y el acelerador de Japón.

O tome el ejemplo de IBM PC, que se ensambla en los Estados Unidos. El costo total de fabricación de la computadora es de aproximadamente$ 860, de los cuales aproximadamente$ 625 valor, o 73%, de los componentes se fabrican en el extranjero. Proveedores japoneses hacen que la impresora gráfica, el teclado, la fuente de alimentación, y la mitad de los semiconductores. La mayor contribución de Estados Unidos está en la fabricación de la caja y el montaje de las unidades de disco y la computadora.

Esta tendencia da lugar a problemas. Si una empresa japonesa maneja un determinado proceso de producción complejo, su socio estadounidense tiene poco incentivo para dar a sus trabajadores calificados el tiempo y los recursos necesarios para diseñar y depurar nuevos productos y procesos. Así pues, a medida que sus empleadores recurren a socios japoneses para obtener productos o componentes de alto valor añadido, los ingenieros estadounidenses corren el riesgo de perder la oportunidad de innovar y así aprender a mejorar los diseños de productos existentes o los procesos de producción.

A menos que los trabajadores estadounidenses adquieran constantemente experiencia en la mejora de la eficiencia de una planta o en el diseño de un nuevo producto, inevitablemente quedan rezagados de la competencia. Esto es especialmente cierto en los sectores de alta tecnología, donde los productos, procesos y tecnologías nuevos y más eficientes vuelven rápidamente obsoletos incluso los productos de última generación. Por ejemplo, a medida que los japoneses pasaron del suministro de piezas baratas a la venta de productos terminados en la industria electrónica de consumo, las habilidades vitales de ingeniería y producción de Estados Unidos se secaron a través del desuso. La fuerza laboral estadounidense perdió su capacidad para fabricar productos electrónicos de consumo competitivos.

El problema de las bolas de nieve. Una vez que los trabajadores de una empresa se quedan rezagados en el desarrollo de una tecnología que cambia rápidamente, la empresa encuentra cada vez más difícil recuperar la competitividad sin recurrir a un socio más experimentado para la tecnología y el know-how de producción. Westinghouse, por ejemplo, cerró su fábrica de tubos de televisión en color en el norte de Nueva York hace diez años porque no podía competir con las importaciones japonesas. Esa misma planta pronto se reabrirá como una empresa conjunta con Toshiba, pero solo porque Toshiba está suministrando la tecnología. Los ingenieros de Westinghouse, que no habían trabajado en tubos de televisión en color durante al menos una década, no podían desarrollar la tecnología por sí solos.

Por otra parte, el énfasis continuo en la parte de producción de la cadena de valor añadido y la inversión en ella dará lugar a productos de bajo costo y alta calidad y a un flujo constante de innovaciones en productos y procesos. Si persisten las tendencias actuales, las empresas japonesas seguirán adquiriendo experiencia y habilidad en la fabricación de productos. Seguirán desarrollando la capacidad de transformar las ideas en bruto en bienes de clase mundial, de manera eficiente y eficaz.

Las implicaciones de esta tendencia para las empresas estadounidenses, los trabajadores y la economía nacional son uniformemente malas. Los japoneses se están haciendo cargo gradualmente de la producción compleja, la parte de la cadena de valor agregado que continuará generando bienes comerciables en el futuro y simultáneamente elevando el nivel general de habilidades de la población. Toda la nación se beneficia de un gran grupo de trabajadores e ingenieros con habilidades y experiencia en producción compleja.

Los Estados Unidos, sin embargo, sólo poseerán los dos extremos de la cadena de valor agregado: el front-end, donde se llevan a cabo la investigación básica y la invención, y el back-end, donde se llevan a cabo el montaje rutinario, el marketing y las ventas. Pero ninguno de los extremos elevará nuestro nivel general de habilidad ni generará una amplia base de experiencia que pueda aplicarse en todo tipo de bienes.

A medida que más y más producción se traslade a Japón, nuestra fuerza de trabajo perderá la capacidad de hacer valiosas contribuciones a los procesos de producción. Una economía que añade poco valor al proceso de producción difícilmente puede esperar generar una alta compensación por funciones menos valiosas. Si la tendencia actual continúa, nuestro ingreso nacional y nuestro nivel de vida pueden verse en peligro.

La inversión de Japón en América

La inversión japonesa en los Estados Unidos ha dado lugar a fábricas de automóviles que producen Nissans, Hondas, Toyotas y, en un futuro próximo, Mazdas y Mitsubishis. Los fabricantes japoneses de semiconductores y computadoras han ayudado a crear un «bosque de silicio» en Oregón. En los últimos cuatro meses de 1984, las empresas japonesas de electrónica establecieron 40 nuevas plantas en los Estados Unidos que producen desde computadoras personales hasta teléfonos móviles celulares. Según el Instituto de Economía del Japón, actualmente hay 522 fábricas en los Estados Unidos en las que los inversores japoneses poseen una participación mayoritaria.

Las empresas japonesas también están construyendo laboratorios aquí. El centro de investigación de Nippondenso en Detroit se centrará en la electrónica y cerámica de automóviles, y Nakamichi en California desarrollará innovaciones en periféricos informáticos. Además, casi todas las grandes empresas japonesas ahora financian investigaciones en universidades estadounidenses a cambio del derecho de primer rechazo en la concesión de licencias de productos o tecnologías que se desarrollen.

Aunque las empresas japonesas financian la investigación básica en las universidades estadounidenses, los resultados de esa investigación se remontan a Japón para su comercialización. En el otro extremo del proceso de fabricación, las plantas japonesas en los Estados Unidos toman los resultados de la complicada producción realizada en Japón y ensamblan los productos finales. Las nuevas instalaciones informáticas de NEC en Massachusetts ensamblan computadoras de unidades de procesamiento centrales japonesas y chips de memoria. Los componentes y sistemas más sofisticados de automóviles son aptos para ser producidos en Japón, incluso si el coche está montado en Michigan, California o Tennessee.

El corazón de la materia

En el corazón de un número creciente de joint venture entre Estados Unidos y Japón se encuentra el acuerdo de que los japoneses emprenderán los complejos procesos de producción. Estos acuerdos no tienen por qué resultar automáticamente así. De hecho, hay muchos tipos diferentes de joint venture internacional, y cada tipo tiene diferentes implicaciones para la producción, distribución y división de beneficios entre los socios.

Considere el reciente acuerdo entre AT&T y Philips N.V., en virtud del cual Philips distribuirá productos de AT&T en Europa. Las dos empresas aportaron recursos para la formación de una nueva entidad de propiedad conjunta. El objetivo declarado de AT&T era entrar en el mercado europeo; Philips presumiblemente quería acceder a los productos de AT&T. AT&T podría haber vendido a Philips una licencia europea exclusiva para fabricar y distribuir sus productos; podría haber arrendado las fábricas de Philips o construido sus propias en Europa y utilizar Philips como distribuidor; o podría haber comprado Philips, una medida que le habría dado las fábricas de la compañía holandesa y red de distribución, así como todos sus productos propietarios.

Las empresas estadounidenses que planean joint ventures con Japón suelen encontrar que al menos una de estas opciones no está disponible: no pueden comprar una empresa japonesa. Sin embargo, las empresas estadounidenses pueden entrar en una amplia gama de posibles acuerdos de joint venture. Sin embargo, la mayoría de las joint venture de alta tecnología que examinamos eran acuerdos en los que el socio estadounidense vendería y distribuiría el producto japonés; nuestro estudio de 33 joint venture entre empresas estadounidenses y japonesas en industrias de electrónica de consumo mostró que aproximadamente 70% tomó esta forma.

Bajo el acuerdo típico, la compañía estadounidense compra productos a su socio japonés y los vende en los Estados Unidos bajo su propia marca, utilizando sus propios canales de distribución. La impresora gráfica IBM está fabricada por Epson en Japón. La impresora láser Canon LBP-CX se fabrica en Japón y se vende en los Estados Unidos por Hewlett-Packard y Corona Data Systems. Incluso Eastman Kodak se está uniendo al carro: Canon de Japón fabricará una línea de fotocopiadoras de volumen medio para la venta bajo el nombre de Kodak; Matsushita fabricará la nueva cámara de vídeo y sistema de grabadora de Kodak, llamado Kodavision.

Este tipo de acuerdo no es exclusivo de las empresas mixtas entre Estados Unidos y Japón; las empresas europeas de informática, semiconductores y telecomunicaciones también están celebrando un número desproporcionadamente elevado de acuerdos de ventas y distribución con los japoneses.

Para muchos gerentes de Estados Unidos, estas joint venture tienen sentido comercial. Ante una competencia extranjera aparentemente imbatible, muchas empresas estadounidenses han decidido que es más rentable delegar la fabricación compleja a sus socios japoneses. Considere Houdaille Industries, un fabricante de máquinas herramientas controladas por ordenador con sede en Florida. A partir de 1982, la empresa se dispuso a bloquear las importaciones de máquinas herramientas japonesas de la competencia. Solicitó protección a Washington, acusando a los japoneses de dumping y recibir subsidios del gobierno japonés. Cuando esa estrategia fracasó, Houdaille trató de persuadir a la administración Reagan de negar el 10% crédito fiscal de inversión federal sobre el equipo a los compradores estadounidenses de máquinas herramientas japonesas. La administración también rechazó esta propuesta. Finalmente, Houdaille anunció que buscaría una empresa conjunta con la japonesa Okuma Machinery Works.

La historia de la máquina herramienta

Houdaille no es el único fabricante de máquinas herramienta que busca socios japoneses. James A.D. Geier, presidente de Cincinnati Milacron, el mayor fabricante de máquinas-herramienta del país, señaló en 1984 que «50% de los productos que vendimos el año pasado ni siquiera existían hace cinco años. Hemos pasado de ser una industria con muy pocos cambios en los productos a una con un cambio revolucionario en los productos». Muchas empresas estadounidenses no estaban preparadas para tal transición y, como resultado, sólo pueden ganar dinero vendiendo productos avanzados fabricados en Japón. En 1983, más de 75% de todos los centros de mecanizado vendidos en los Estados Unidos se fabricaron en Japón (aunque muchos terminaron con placas de identificación estadounidenses), y la producción nacional ha disminuido drásticamente.

A medida que las importaciones han aumentado, la actividad de la empresa conjunta internacional en la industria de máquinas herramienta se ha acelerado. Un reciente informe del Consejo Nacional de Investigación sobre máquinas herramientas señaló que «la mayoría de estas joint venture han ofrecido el potencial de fabricación en el extranjero de bajo costo y confiable para el socio estadounidense, y una red de marketing mejorada en este país para el extranjero».1 Por ejemplo, Bendix vende una pequeña máquina de torneado en los Estados Unidos para$ 105.000. Puede producir el dispositivo en Cleveland para$ 85.000. La misma máquina, producida en Japón por el nuevo socio de Bendix, Murata Manufacturing, y luego enviada a Cleveland, solo cuesta a la compañía$ 65.000. Esta economía convincente es la base de la decisión de Bendix de transferir casi toda su producción de máquinas herramienta a Japón.

O considere el caso de Pratt & Whitney, que obtiene beneficios mediante la distribución de máquinas herramientas de fabricación extranjera. En julio de 1984, su presidente, Winthrop B. Cody, dijo a la New York Times: «Desearía que pudiéramos fabricar algunas de estas máquinas herramientas aquí, pero desde el punto de vista empresarial no es posible». Incluso las empresas estadounidenses que desarrollan nuevos productos buscan Japón para su fabricación. El chucker controlado numéricamente de última generación de Acme-Cleveland, desarrollado conjuntamente con Mitsubishi Heavy Industries, se producirá en Japón.

La historia de los semiconductores

Aunque no se encuentran en las mismas condiciones que los productores de máquinas herramienta, los fabricantes de semiconductores estadounidenses también se enfrentan a una competencia cada vez mayor de Japón y, por lo tanto, a una mayor presión para formar coaliciones con empresas japonesas. Tradicionalmente, los japoneses han entrado en los mercados de semiconductores como seguidores, lo que permite a las empresas estadounidenses obtener altos beneficios antes de que bajen los precios del producto. Una vez que los japoneses entran, ganan rápidamente cuota de mercado al competir sobre la base de un precio más bajo.

Algunos de los ejemplos más famosos de la «invasión japonesa» provienen de las guerras de chips de memoria de 1973—1975 y 1981—1983, cuando los fabricantes de chips estadounidenses cedieron gran parte del mercado de memoria dinámica de 16k y 64k a los fabricantes japoneses que producían a menor costo. En la primavera de 1984, los fabricantes japoneses controlaban alrededor de 55% del mercado de EE.UU. para 64k chips RAM. Tomando una lección de estas batallas, algunas compañías estadounidenses decidieron delegar la producción a los japoneses al comienzo de un nuevo proyecto: en 1982, Ungermann-Bass concertó un acuerdo con el fabricante japonés de chips Fujitsu por el cual Ungermann-Bass diseña circuitos integrados a gran escala para redes de área local. A continuación, la empresa envía los diseños a Fujitsu en Japón para su fabricación.

Las innovaciones y los nuevos productos en la industria de semiconductores son una función predecible de la experiencia y el know-how de ingeniería: los chips de RAM de 16k preceden a los RAM de 64k; el desarrollo del microprocesador de 16 bits se deriva lógicamente de la existencia de su forebear de 8 bits. Dado que el liderazgo tecnológico está tan estrechamente vinculado a la experiencia de producción, la aparición de productos japoneses pioneros sólo será cuestión de tiempo. En diciembre de 1984, por ejemplo, Hitachi introdujo un microprocesador de 32 bits, indicando así su intención de competir agresivamente contra las empresas estadounidenses en tecnologías de semiconductores de vanguardia. Mientras que Motorola y National Semiconductor están produciendo un chip de 32 bits, la entrada de Hitachi es anterior al anuncio del nuevo producto de Intel. Intel presentó su nuevo microprocesador de 32 bits en octubre de 1985.

El impulso de Hitachi hacia la producción de semiconductores de última generación predice una nueva ronda de acuerdos de ventas y distribución. Pronto los ejecutivos de Intel o National Semiconductor se darán cuenta de que Hitachi u otro fabricante japonés de semiconductores puede vender productos semiconductores avanzados a precios que las empresas estadounidenses no pueden igualar. Estas compañías de semiconductores podrían ir a Washington en busca de protección comercial. Sin embargo, es más probable que traten de preservar su rentabilidad negociando acuerdos de ventas y distribución. National Semiconductor ya tiene vínculos comerciales con Hitachi a través de los cuales comercializa el ordenador de Hitachi en los Estados Unidos.

Una comparación de dos joint venture —National Semiconductor-Hitachi y Amdahl-Fujitsu— ilustra los diferentes enfoques que adoptan las empresas estadounidenses y japonesas hacia las joint venture. Fujitsu y National Semiconductor fabrican circuitos integrados, mientras que Hitachi y Amdahl fabrican computadoras mainframe compatibles con IBM. Ambas empresas vinculan una computadora y un fabricante de semiconductores.

El acuerdo entre National Semiconductor y Hitachi es similar a los acuerdos de ventas y distribución en otras industrias. En un intento de diversificar las fases posteriores, National Semiconductor venderá computadoras mainframe compatibles con IBM de Hitachi en los Estados Unidos. Hitachi, sin embargo, no estará obligado a utilizar ningún producto de National Semiconductor en la fabricación de su ordenador. Por lo tanto, National Semiconductor puede encontrarse en la posición de fabricar chips para los competidores de Hitachi mientras vende una computadora de fabricación japonesa que no contiene ninguno de sus propios componentes.

Por el contrario, Fujitsu adquirió una participación mayoritaria en Amdahl en 1983. Como resultado, Amdahl ahora comprará a Fujitsu la mayoría de los semiconductores que utiliza en la fabricación de sus ordenadores centrales. Sin embargo, Fujitsu no venderá computadoras Amdahl en Japón. En ambos casos, las empresas japonesas añaden a su experiencia de fabricación. La producción compleja permanece en Japón, y los productos finales se venden en los Estados Unidos.

La historia detrás de las historias

¿Qué hay detrás de la inversión directa de Japón en los Estados Unidos y de las actividades de creación de coaliciones de empresas estadounidenses y japonesas de alta tecnología? ¿Qué motiva a los gerentes estadounidenses y japoneses?

Los japoneses esperan mitigar las futuras barreras comerciales estadounidenses invirtiendo en los Estados Unidos y aliándose con las empresas estadounidenses. En 1981, las restricciones no arancelarias a la importación protegieron alrededor de 20% de productos manufacturados de los Estados Unidos; para 1984, la protección abarcaba 35%. Para los japoneses, la tendencia es clara. Si la administración Reagan sucumbió tan fácilmente al proteccionismo, ¿qué pueden esperar los japoneses de futuras administraciones que puedan estar menos ideológicamente comprometidas con el libre comercio? Mazda está invirtiendo $ 450 millones en una nueva planta de ensamblaje de automóviles en Flat Rock, Michigan porque las cuotas habían impedido que Mazda importara suficientes coches para satisfacer la demanda. A pesar de la reciente expiración de restricciones voluntarias a la importación de automóviles japoneses, Chrysler y Mitsubishi llegaron a un acuerdo en abril de 1985 para montar automóviles Mitsubishi en Illinois. La preocupación por las futuras barreras comerciales fue un factor de motivación fuerte para Mitsubishi.

Desde la perspectiva japonesa, las joint venture con empresas estadounidenses también ayudarán a prevenir un mayor proteccionismo. RCA estuvo notablemente ausente en el caso de dumping de 1977 sobre televisores en color japoneses. Debido a que había licenciado tecnología a fabricantes de televisión japoneses, RCA se beneficiaba de las importaciones japonesas. De la misma manera, ahora que RCA distribuye un sistema PBX fabricado por Hitachi, no tiene interés en presionar por barreras comerciales en equipos de telecomunicaciones.

Tanto en las joint venture como en las inversiones directas, las empresas y los trabajadores estadounidenses se convierten en socios en empresas japonesas. La inversión directa japonesa pone a los estadounidenses a trabajar ensamblando componentes fabricados en Japón. Las joint venture y las coaliciones emplean estadounidenses que venden productos japoneses. Si las barreras comerciales limitan el flujo de productos de Japón, los trabajadores estadounidenses perderán sus puestos de trabajo ensamblando y distribuyendo estos bienes y las corporaciones estadounidenses perderán dinero.

¿Por qué las empresas estadounidenses encuentran tan atractivas las joint venture con empresas japonesas? Las empresas de industrias emergentes suelen considerar que una empresa conjunta con una empresa japonesa es una forma económica de entrar en un mercado potencialmente lucrativo; los administradores de industrias maduras consideran que la empresa conjunta es un medio de bajo costo para mantener la cuota de mercado. En industrias que van desde la electrónica de consumo hasta las máquinas herramientas, los japoneses tienen los productos avanzados que los consumidores estadounidenses quieren. Las joint venture permiten a las empresas estadounidenses comprar un producto a un precio inferior al costo de fabricación nacional. El socio japonés continúa avanzando hacia abajo en su curva de aprendizaje de la producción fabricando productos destinados a los mercados estadounidenses. Gracias a estas joint venture y coaliciones, la brecha de eficiencia entre los procesos manufactureros estadounidenses y japoneses seguirá ampliándose.

Una estrategia japonesa

Las tendencias de los últimos 40 años, así como las actuales acciones japonesas en los Estados Unidos, sugieren la existencia de una estrategia japonesa a largo plazo. El objetivo primordial de los gerentes japoneses es mantener una producción compleja en Japón. Tienen la intención de desarrollar la competitividad nacional en métodos avanzados de producción. Los gerentes estadounidenses que quieran aprovechar la fuerza de fabricación de Japón pueden hacerlo vendiendo productos japoneses en los Estados Unidos. También pueden establecer instalaciones de producción en Japón, siempre que estén gestionadas y dotadas de personal japonés.

Cada vez más, los gerentes estadounidenses están ayudando a los japoneses a lograr sus objetivos canalizando nuevos inventos a Japón y proporcionando una red de ventas y distribución para los productos resultantes. Burroughs y Hewlett-Packard, por ejemplo, acaban de establecer oficinas de compra en Japón para adquirir componentes de alta tecnología a fabricantes japoneses. En los próximos cinco años, esperamos que los acuerdos de ventas y distribución resulten en una menor rentabilidad y una menor competitividad para las empresas estadounidenses que los suscribimos.

La razón es simple: el valor proporcionado por el socio estadounidense en un acuerdo de ventas y distribución es potencialmente reemplazable. La compañía estadounidense regala una parte de su franquicia de mercado al confiar en una empresa japonesa para los productos manufacturados; en esencia, fomenta la entrada de un nuevo competidor. Como muestra la industria electrónica de consumo dominada por Japón, estos acuerdos pueden actuar como un caballo de Troya: la empresa estadounidense proporciona a la empresa japonesa acceso a sus clientes, sólo para ver a los japoneses decidir ir solos y establecer una red de distribución sobre la base de una reputación ganada con la ayuda del socio estadounidense. Incluso si los japoneses no rescindieron el acuerdo después de establecer una presencia en los Estados Unidos, los fabricantes japoneses están en condiciones de exprimir los márgenes de beneficio de sus distribuidores estadounidenses precisamente porque las funciones de ventas y distribución son tan vulnerables al reemplazo.

Las empresas estadounidenses se están vendiendo a bajo costo; al dejar que sus socios japoneses se encarguen de la fabricación de productos, están regalando una valiosa experiencia de producción. En cambio, las empresas con sede en Estados Unidos podrían comenzar a invertir en una producción más sofisticada dentro de los Estados Unidos. Podrían tratar de desarrollar en nuestra fuerza laboral la misma base de experiencia manufacturera avanzada que los gerentes japoneses están creando entre sus trabajadores. Desafortunadamente, desde el punto de vista de una empresa típica estadounidense, el rendimiento garantizado de este tipo de inversión a menudo no es suficiente para justificar su costo, especialmente cuando la alternativa de la fabricación japonesa es tan fácil de elegir.

La experiencia de producción es esencialmente social. Existe en la mente, las manos y las relaciones laborales de los empleados. No se puede patentar, empaquetar o vender directamente. Por lo tanto, es una forma de propiedad que no puede ser reclamada por los gestores que deciden invertir en ella y por los accionistas que representan. Esta forma de propiedad pertenece enteramente a la fuerza de trabajo de una empresa. Saldrá de la empresa cuando los trabajadores lo hagan.

Una fábula económica

Imagine lo siguiente: el director ejecutivo de una empresa estadounidense decide invertir en experiencia en producción. En lugar de confiar en un proveedor japonés para un componente complejo, la alta dirección decide producirlo en Estados Unidos, dentro de su propia operación. El componente cuesta más producir aquí que en Japón, el equivalente de$ 1.000 más por empleado. El costo más alto refleja en parte el dólar sobrevalorado, pero ocurre principalmente porque los japoneses ya han invertido en producir este componente de manera barata y confiable. El director ejecutivo ve el gasto añadido como una inversión. Una vez que los trabajadores e ingenieros adquieran experiencia en la fabricación del componente, serán más capaces de fabricar otros productos. Aprenderán sobre la tecnología y podrán aplicar ese aprendizaje de innumerables maneras para mejorar los otros procesos y productos de la empresa. Como resultado, la compañía ganará$ 1.500 por trabajador en términos de valor actual. Por lo tanto, la inicial$ 1.000 inversiones vale la pena.

Como podría imaginarse, el jefe ejecutivo no puede acercarse a la$ 1.500 rendimientos previstos de esta inversión. Tan pronto como los trabajadores e ingenieros se dan cuenta de su mayor valor, piden más dinero. En esta fábula, pueden, por supuesto, pedir$ 1.499, ya que ahora valen un extra$1,500.

Si el ejecutivo se niega a dar a los trabajadores un aumento, simplemente pueden abandonar la empresa y trabajar para la competencia. Ante una pérdida considerable en la inversión, nuestro ejecutivo promete que a partir de ahora la compañía comprará componentes avanzados de Japón.

Esta fábula no es tan inverosímil. Los estudios muestran que las empresas conservan un promedio de sólo 55% de sus aprendices de ingeniería después de dos años. En un estudio, el factor citado con mayor frecuencia por los ingenieros salientes fue la «compensación inadecuada», seguida de cerca por «futuro incierto con la empresa» y «oferta salarial más alta en otros lugares».2 Gracias a esta elevada movilidad laboral, los ingenieros responsables de desarrollar un nuevo producto o diseñar un proceso de fabricación de ahorro de costes en una empresa en un año pueden encontrarse utilizando su experiencia para ayudar a otra empresa en otro año, tal vez el principal competidor de su primer empleador. Por lo tanto, las empresas que invierten en experiencia productiva pueden producir beneficios para la competencia.

El sistema japonés de empleo vitalicio elimina este problema. Aunque no todas las empresas japonesas se suscriben a esa política, la mayoría de las grandes empresas que fabrican productos avanzados para la exportación sí lo hacen. Este sistema hace que sea impensable que los trabajadores se unan a la competencia; dejarían atrás amigos, hogares, estatus social; en resumen, mucho más que un trabajo. En este ambiente, una inversión en experiencia de producción es muy natural. Los beneficios resultantes de dicha inversión tienden a permanecer en la empresa.

Además, debido a la abundancia de ingenieros y debido a que los ingenieros permanecen con sus empleadores originales, los gerentes japoneses pueden dar más apoyo a los trabajadores de la fábrica. Como señaló Andrew Weiss en un artículo de HBR, para productos de alto volumen y baja tecnología como radios, la relación entre los trabajadores de producción y los ingenieros en Japón es de aproximadamente cuatro a uno. En las divisiones que fabrican productos más sofisticados, como circuitos integrados a gran escala, los fabricantes japoneses observados por Weiss emplearon más ingenieros que trabajadores de producción. Weiss atribuye los altos niveles y los rápidos aumentos de la productividad laboral de las empresas japonesas a las fuertes inversiones en ingeniería.3 La mayoría de las empresas estadounidenses organizadas convencionalmente, frente a un alto rotación, no pueden permitirse invertir tanto en sus ingenieros.

Como resultado de estas diferencias organizacionales, los gerentes estadounidenses tienen pocos incentivos para invertir en experiencia en producción. Sin embargo, los japoneses podrán captar la mayor parte de los rendimientos de sus inversiones en trabajadores japoneses. Los gerentes estadounidenses están felices de comprar componentes a los japoneses o construir nuevas fábricas en Japón, contribuyendo así a la experiencia de producción de la fuerza de trabajo japonesa. Pero lo que realmente está en juego no es dónde se encuentran las sedes de la empresa o se remiten los beneficios, sino más bien el valor añadido por la fuerza de trabajo de una nación a un proceso de producción cada vez más global y la capacidad de esa fuerza de trabajo para generar nueva riqueza en el futuro. Nos estamos quedando rezagados en esta carrera de alta tecnología, y las acciones tomadas por empresas estadounidenses y japonesas sólo sirven para debilitar aún más a la fuerza laboral estadounidense.

Cambio de curso

La situación actual presenta graves inconvenientes para las empresas estadounidenses en los próximos cinco años. A largo plazo, las empresas estadounidenses que entran en joint ventures con Japón no pueden mantener una alta rentabilidad proporcionando servicios, tales como montaje y distribución, que agregan muy poco valor al producto que se vende. La interacción resultante, aunque superficialmente prometedora, podría ser sólo una danza extendida de la muerte.

¿Participación en los beneficios?

A medida que disminuyen las ganancias, la dirección podría por fin considerar la participación en las ganancias u otras formas de propiedad de los empleados que reduzcan las tasas de rotación. Cuanto menor sea el rotación, más rentables serán las inversiones en la fuerza de trabajo. Además, los programas de participación en los beneficios permitirán a los trabajadores beneficiarse directamente de las inversiones de una empresa en ellos. Para volver a nuestra fábula, cuando los trabajadores de una empresa que practican el reparto de beneficios demandan sus aumentos, nuestro jefe ejecutivo sólo tiene que decir: «Espera, y obtendrá una compensación más alta cuando nuestras inversiones comiencen a dar sus frutos y la compañía gane más dinero».

Sin embargo, en la práctica puede ser imposible concebir un sistema de participación en los beneficios que resuelva el problema. En una gran empresa, por ejemplo, los empleados de diferentes divisiones tendrían que ser compensados en función de su desempeño divisional, una diferencia que seguramente creará resistencia a la transferencia entre divisiones, lo que dificulta compartir la experiencia de producción. Además, un nuevo sistema de propiedad y un cambio inmediato en las actitudes de los directivos o de los trabajadores no van automáticamente juntos. Considere Hyatt Clark Industries de Clark, Nueva Jersey, una empresa propiedad de trabajadores en la que la dirección se negó a distribuir los beneficios de la compañía, o la Rath Packing Company de Waterloo, Iowa, una empresa propiedad de trabajadores en la que los trabajadores se declararon en huelga.

Además, los objetivos corporativos suelen ser incompatibles con un objetivo de participación en los beneficios o propiedad de los empleados. A diferencia de los trabajadores, las corporaciones pueden trasladarse al extranjero. ¿Por qué hacer inversiones arriesgadas en los trabajadores cuando se presentan alternativas japonesas más seguras? Si esperamos a que las corporaciones estadounidenses aumenten sus inversiones en sus trabajadores, tal vez tengamos que esperar demasiado. Las plantas que estas empresas venderán eventualmente a sus trabajadores serán obsoletas, y la desventaja comparativa de Estados Unidos será demasiado grande para superar.

Beneficios Públicos, Costos Privados

En esta situación, el gobierno tiene un papel apropiado. La diferencia entre los rendimientos sociales y privados de las inversiones en la experiencia de producción es un ejemplo de lo que los economistas llaman una «externalidad». Abundan otros ejemplos de externalidades: cuando una empresa contamina el aire, está utilizando un recurso público —aire limpio— por el que no está pagando. La empresa privada, en esencia, está transfiriendo un costo al público y, por lo tanto, aumenta su tasa de rendimiento a expensas públicas. En este caso, el papel del gobierno es asegurar que los costos de la empresa reflejen el valor de los recursos utilizados en la producción. Las regulaciones de aire limpio de la década de 1970 hicieron que los gerentes incluyeran los costos de la contaminación (o limpieza de la contaminación) en sus decisiones de inversión.

En el caso de la experiencia productiva, el equilibrio entre costo y recompensa se invierte: la sociedad en su conjunto se beneficia más que la mayoría de las empresas de las inversiones en trabajadores e ingenieros. Por lo tanto, el gobierno debería crear incentivos para que las empresas que están haciendo negocios en los Estados Unidos —independientemente de dónde esté la empresa— inviertan en una producción compleja aquí, utilizando trabajadores e ingenieros estadounidenses. Las empresas deberían obtener una recompensa pública adicional por invertir en experiencia de producción para compensar la disminución de la recompensa privada a corto plazo de hacerlo. El gobierno podría subvencionar inversiones en experiencia productiva mediante, por ejemplo, un crédito fiscal a la inversión humana. El objetivo sería que el gobierno aceptara parte del costo económico de crear un bien económico nacional importante: trabajadores e ingenieros más calificados, capacitados y experimentados.

Además, el gobierno podría apoyar la inversión privada en experiencia productiva de otras formas menos directas. Los gobiernos federales y estatales podrían patrocinar «servicios de extensión tecnológica» basados en el exitoso precursor agrícola. Un servicio de extensión podría informar a las empresas más pequeñas sobre los métodos más recientes en tecnología de fabricación y llevar a cabo programas piloto y demostraciones. Mediante el intercambio de información y la realización de clases, un servicio de extensión podría ayudar a los fabricantes más pequeños —los fundamentos de la base industrial— a mantenerse al ritmo del cambio.

Las leyes antimonopolio podrían modificarse para permitir a las empresas estadounidenses invertir conjuntamente en una producción compleja en los Estados Unidos, distribuyendo así el costo de la inversión entre varias empresas. La Comisión Federal de Comercio permitió a General Motors y Toyota formar una empresa conjunta; ¿también habría aprobado un acuerdo GM-Ford?

Nuestra futura riqueza nacional depende de nuestra capacidad de aprender y volver a aprender cómo mejorar las cosas. Los frutos de nuestra investigación básica son tomar semillas en el extranjero y volver a casa como productos terminados que necesitan sólo distribución o componentes que necesitan sólo montaje. La capacidad de los Estados Unidos para producir bienes complejos puede verse permanentemente menoscabada. Como economía basada en la producción, los Estados Unidos se verán debilitados. Lo que también se perderá es la riqueza, el valor agregado, aportada por el centro de la cadena de valor agregado. Y esa es una perspectiva que debería interesar tanto a los ejecutivos como a los líderes gubernamentales.

1. Comité de la Industria de Máquinas Herramienta, Junta de Estudios de Fabricación, Comisión de Ingeniería y Sistemas Técnicos, Consejo Nacional de Investigación, La industria de máquinas herramienta de EE.UU. y la base industrial de defensa (Washington, D.C.: National Academy Press, 1983), pág. 44.

2. Eugene Raudsepp, «Reducción de la rotación de ingenieros», Diseño de máquina, 9 de septiembre de 1982,. 52.

3. Andrew Weiss, «Simple Truths of Japanese Manufacturing», HBR julio-agosto de 1984, pág. 119.

A version of this article appeared in the
March 1986 issue of
Harvard Business Review.


Robert B. Reich Eric D. Mankin
Via HBR.org


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