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Jimmy Carter: El estadista como CEO

Este es el cuarto de la serie de entrevistas con algunos de los líderes reconocidos-individuos de todo el mundo que han llevado no una empresa, sino un país de HBR. Cada líder ilumina algo diferente sobre el tema del liderazgo: la calidad del pensamiento, el sentido de la responsabilidad, el estilo de gestión. Las cualidades de los individuos varían, en parte […]

Esta es la cuarta de la serie de entrevistas de HBR con algunos de los líderes reconocidos del mundo, individuos que no han dirigido una empresa sino un país. Cada líder ilumina algo diferente sobre el tema del liderazgo: la calidad del pensamiento, el sentido de la responsabilidad, el estilo de gestión. Las cualidades de los individuos varían, en parte como reflejo de los tiempos en que sirvieron, en parte como ilustración de los valores y enfoques que cada uno aporta a la tarea de administrar algunas de las organizaciones más grandes y complejas del mundo.

En 1976, Jimmy Carter, agricultor, empresario, ex oficial naval, senador y gobernador del estado de Georgia, autor y líder de la iglesia, fue elegido presidente de los Estados Unidos. Con la memoria de Watergate todavía fresca en la mente del público, el presidente Carter apeló a los votantes pidiendo honestidad e integridad en el gobierno: la necesidad de valores básicos que guíen a los líderes del país.

Mientras estuvo en el cargo, el presidente Carter defendió con éxito una larga y completa agenda legislativa, incluyendo la aprobación de una política energética nacional, la desregulación de las industrias del transporte y la banca, y la reforma de la administración pública. El Presidente Carter también negoció un histórico acuerdo de paz entre Israel y Egipto, estableció relaciones diplomáticas con China, concluyó el tratado SALT II y obtuvo la ratificación del tratado del Canal de Panamá. Durante su administración, el país fue probado por un embargo petrolero inflacionario y la toma de rehenes estadounidenses en Irán. Ambos eventos dieron lugar a una sensación de vulnerabilidad estadounidense frente a fuerzas externas.

Desde que dejó el cargo, el presidente Carter ha seguido escribiendo libros, dando conferencias, enseñando y aportando sus servicios al trabajo comunitario.

HBR: ¿Qué hace a una persona un líder?

Jimmy Carter: La capacidad de adaptarse a las presiones de un mundo competitivo es uno de los requisitos previos para el éxito. Durante los años difíciles de trabajar para llegar a la cima, se ponen a prueba las cualidades de liderazgo. Puede haber decenas de miles de personas que tienen la ambición de ser presidente de los Estados Unidos, o presidente de IBM, o de General Motors. Pero no heredan la presidencia de una nación democrática ni ninguna de estas otras posiciones de liderazgo. Sólo unas pocas personas tienen la capacidad de cumplir la prueba competitiva.

¿Qué cualidades determinan el éxito?

La capacidad de trabajar con otras personas, la capacidad de expandir la mente y el corazón a medida que pasan los años, y de ver las dimensiones más amplias del futuro. Lo que es más importante, es necesario no temer la perspectiva del fracaso, sino estar decidido a no fallar. Si un líder no está dispuesto a intentar cosas que podrían no tener éxito, entonces tiene poca fe en sí mismo o en el objetivo que busca lograr.

¿Cómo configuran los valores el liderazgo?

Los altos estándares morales y éticos son esenciales, y no cambian de un trabajo a otro, ni de un nivel de autoridad a otro. Honestidad, veracidad, integridad, desinterés… estos siempre están ahí. Y cada vez que un líder viola estos principios básicos, a través de la arrogancia o a través de la ignorancia, hay una derogación del deber.

Los líderes también tienen el deber de comprender las necesidades de las personas que dependen de ellos. Nunca he sido víctima de discriminación racial. Nunca me han privado de los derechos humanos básicos. Nunca he sufrido hambre o falta de refugio. Como hombre de negocios, líder de la iglesia y líder político, llegué a ser intensamente consciente de las necesidades de los demás en el sur profundo durante la segregación, aunque no siempre fui tan valiente como debería haber sido al tratar de aliviar estos problemas. Pero comprender las necesidades y el sufrimiento de los demás es un elemento vital para un liderazgo exitoso.

Finalmente, hay un marco legal dentro del cual un líder debe operar. El presidente del país o de una empresa debe mostrar un compromiso ejemplar con la ley. Cualquier líder que se desvíe del cumplimiento de la ley, o el cumplimiento de los principios de una corporación, envía oleadas devastadoras de daños a toda la organización misma. Tal conducta disminuye los estándares de rendimiento de todos los que son conscientes de la violación.

¿Hay alguien que sientas que encarna estas cualidades de liderazgo?

Harry Truman. Es una especie de héroe para mí en este siglo. Traté de estar a la altura de sus estándares. No creo que Harry Truman haya mentido al pueblo americano. No creo que Harry Truman haya violado la ley. Tenía un respeto por la historia y un respeto por el cargo de presidente. Como consecuencia, estoy seguro de que Harry Truman nunca habría hecho nada para desacreditar a su oficina.

Como presidente, ¿cuáles fueron sus experiencias al tratar con líderes empresariales? Tanto decepciones como éxitos.

Tuvimos algunas decepciones al principio. Por ejemplo, incluso antes de que me convirtiera en presidente pude ver que la industria automovilística estadounidense estaba cometiendo dos errores muy graves. Una era la falta de eficiencia del combustible, y la otra era la contaminación ambiental.

Así que llamé a mi gabinete a los jefes ejecutivos -los presidentes de la junta directiva y los presidentes de todos los fabricantes de automóviles de la nación- junto con los representantes de los sindicatos de autotrabajadores. Les dije que íbamos a aprobar leyes muy estrictas de contaminación del aire y conservación de energía. Mi esperanza era que tomaran la iniciativa en ese momento y se comprometieran a producir automóviles energéticamente eficientes que cumplieran estas estrictas normas. Su respuesta unánime fue que simplemente no era posible. Les dije que los fabricantes de automóviles en Suecia y en Japón lo estaban haciendo, así que era posible. Pero insistieron en que no podían obtener beneficios porque sus ganancias provenían de los automóviles más grandes. Así que se negaron a modificar sus diseños.

Finalmente aprobamos una ley que les exigía, de forma gradual y anual, mejorar la eficiencia de sus automóviles y cumplir con las normas ambientales. Mientras tanto, los fabricantes estadounidenses perdieron gran parte del mercado interno. Ese fue el caso de que la industria automovilística no estuviera dispuesta a mirar hacia el futuro. No pudieron ver la ventaja a largo plazo, a pesar de que podría resultar costosa en los próximos años.

En general, sin embargo, creo que la comunidad empresarial fue bastante útil e iluminada cuando estaba en el cargo. Hubo una mejora tremenda en el uso eficiente de la energía mientras estuve allí. Las leyes que finalmente aprobamos después de cuatro años completos de tediosa negociación todavía están en los libros. Y ahora podemos sostener cualquier producto nacional bruto dado utilizando alrededor de 30% menos energía que nosotros, digamos, hace diez años.

Otro compromiso que mi administración hizo, con el que la mayoría de los líderes empresariales me ayudaron, fue la desregulación del sistema empresarial privado. Desregulamos el petróleo y el gas, las líneas aéreas, los ferrocarriles, los camiones, las instituciones financieras y las comunicaciones, incluyendo la radio y la televisión. Y no podríamos haberlo hecho sin el apoyo y el liderazgo de miembros ilustrados de la comunidad empresarial. Convinieron en poner su fe en un sistema de libre empresa más competitivo. En general, incluso incluyendo a las aerolíneas, la industria estadounidense y los consumidores han obtenido beneficios sustanciales de la desregulación.

¿Cómo puede convertirse en presidente cambiar su forma de pensar y de pensar en la toma de decisiones?

Convertirse en presidente genera y exige una conciencia mucho mayor de lo que han hecho sus predecesores. Un líder debe entender la historia, ya sea dentro de la corporación o dentro de la nación. Muy a menudo una conciencia de lo que ha pasado antes da una buena orientación sobre cómo manejar los desafíos u oportunidades actuales y ayuda a evitar que se repitan errores. El liderazgo también requiere un concepto amplio de su responsabilidad hacia los demás y su efecto futuro sobre ellos. A medida que se eleva en posiciones corporativas o políticas, tiene un impacto cada vez más amplio en la vida de otras personas.

¿Cómo describiría su estilo de gestión?

Siempre he tratado de limitar el número de tareas específicas que tenía que gestionar. Donde pudiera, delegaría autoridad a otros en quienes confiaba. He hecho todo lo que pude para dominar esos deberes que consideraba exclusivamente míos, que nadie más podía realizar. Para ello, dedicaría el tiempo y el esfuerzo concentrado necesarios para entrar en detalles considerables. La administración, en mi opinión, requiere el dominio de los detalles relevantes sobre los propios deberes únicos.

Como presidente, usted estuvo constantemente involucrado en la negociación y la mediación, con líderes empresariales, con el Congreso, en el Medio Oriente. Incluso has escrito un libro sobre mediación, Negociación: La alternativa a la hostilidad.¿Por qué es tan importante la negociación?

Cada líder tiene que entender al menos los rudimentos de la negociación, porque un director ejecutivo en la Casa Blanca, en la sala de juntas o en las oficinas ejecutivas corporativas se enfrenta cada día con un conflicto potencial, con subordinados inmediatos, con los trabajadores de la planta, con la fuerza de ventas, o tal vez con los competidores.

Todas las negociaciones, ya sea en el gobierno o en los negocios, requieren ciertas cosas. Uno es un respeto adecuado para las personas que están frente a ti, cuyas opiniones difieren de las tuyas. No puedes ser arrogante. Tienes que dar a las personas con las que estás discutiendo tu comprensión, no tu acuerdo, sino tu comprensión. Requiere un poco de humildad para reconocer que no eres inherentemente mejor de lo que son.

Una negociación exitosa tiene que ser voluntaria y unánime. Entonces tienes un acuerdo. También debe comprender cuándo un intermediario, un árbitro o un mediador, ayudaría y cuándo es mejor un enfoque directo. Esto tiene una aplicación importante en los negocios. Los altercados entre dos grandes corporaciones pueden resolverse con mayor facilidad a través de conversaciones directas entre los directores ejecutivos. Necesitan ser apartados pero respaldados y asesorados por sus abogados. En lugar de ir a la corte en una demanda extremadamente cara de ocho o diez años, donde nadie gana, un encuentro directo como este es a menudo el mejor enfoque.

Durante su administración, Estados Unidos enfrentó una serie de límites económicos, ambientales y militares. ¿Cómo cree que un líder debe lidiar con los límites y el reconocimiento de los límites?

El reconocimiento de los límites no debe conducir a una sensación de debilidad. La escasez de materias primas, de tierras cultivables o de aire puro son condiciones reales que deben aceptarse y corregirse o acomodarse. El reconocimiento de que no podemos hacer nada que queramos al medio ambiente no es un reconocimiento de debilidad. Tratar con las limitaciones sabiamente y con éxito es un signo de grandeza.

Las empresas deben comprender fácilmente este concepto. Los límites se dan por sentado en el ámbito competitivo. Los productos alternativos están en el mercado. Los competidores se esfuerzan por ser mejores, más deseables o más eficientes que usted. Usted también está limitado por los deseos y gustos de sus clientes. No puedes cobrar el precio que quieras por la mayoría de los productos. En los negocios, los límites son reconocidos y esperados. Así que no hay sensación de inferioridad. El mismo principio debería aplicarse a los dirigentes políticos.

Sin embargo, ese mensaje de límites y restricciones es difícil de transmitir, especialmente en la política.

Eso es exactamente correcto. Y no siempre tuve éxito en llegar a través. Siempre es mucho más popular para alguien decir, está bien hacer lo que quieras, nunca nos vamos a quedar sin petróleo, bosques u otras materias primas; decirle al pueblo estadounidense que Estados Unidos es tan poderoso, que siempre podemos vivir una vida feliz, independientemente de lo que le pase al resto del mundo; decirlo no importa cuán grandes sean nuestros déficits federales: nuestro país es tan fuerte que podemos sobrevivir. No importa lo que le pase a la comunidad agrícola de la nación: tenemos tierra suficiente para sobrevivir. No importa acerca de las violaciones de los derechos humanos en todo el mundo, porque nuestra gente está segura en sus derechos básicos.

Esta forma de pensar es muy atractiva para el pueblo estadounidense. Estos son mensajes que les gusta escuchar. No tenemos que preocuparnos por los demás, lo tenemos hecho, y debido a nuestras grandes bendiciones, que son obvias, debemos ser el pueblo elegido de Dios. Y si alguien es pobre, indigente, o privado, debe ser porque Dios los mira con desgracia. Para mí, ese es un enfoque incorrecto de los problemas del mundo. Pero es un enfoque políticamente atractivo.

Parte del liderazgo es decirle a la gente noticias que tal vez no quieran escuchar. ¿Otra parte está dispuesta a escuchar malas noticias de los asesores?

Es un grave error que cualquier líder esté rodeado de aduladores. Es igual de erróneo escuchar solo a los asesores que tienen un enfoque homogéneo a los temas importantes del día. Cuanto más fuerte y seguro de sí mismo sea un líder, más probable es que busque la diversidad de consejos. Si usted es inseguro o no tiene confianza en sí mismo, entonces usted es propenso a escuchar un estrecho rango de consejos.

Elegí deliberadamente asesores con puntos de vista dispares. Los medios de comunicación criticaron esto por indicar una falta de armonía en mi administración. Pero sobre todo en materia de política exterior, quería la reacción muy conservadora, estable y cautelosa del Departamento de Estado, por un lado, y el asesoramiento más dinámico e innovador del personal del Consejo de Seguridad Nacional, por el otro. A veces los dos puntos de vista entran en conflicto. Pero en política exterior y defensa, las decisiones finales siempre fueron mías. Quería una amplia variedad de opiniones antes de hacer un juicio. Por eso también he traído a la Oficina Oval miembros del Congreso de ambas cámaras y de ambos partidos, y los he escuchado: para asegurarme una vez más de que tenía diversidad.

¿Esperamos demasiado o las cosas equivocadas de nuestros líderes?

En general, el pueblo estadounidense atribuye al presidente un poder excesivo y autoridad en el campo de la economía. El presidente no tiene mucho que ver con la tasa de inflación, por ejemplo. Un poco, pero no mucho. Él puede afectar el déficit presupuestario. En economía y finanzas, el presidente debe compartir autoridad con un tremendo sistema de libre empresa y con el Congreso y la Junta de la Reserva Federal.

Pero en asuntos de política exterior y defensa, el presidente tiene un poder tremendo y una autoridad única. Ocasionalmente, incluso puede actuar unilateralmente.

Debido a que hay un malentendido entre el pueblo estadounidense acerca de esta delimitación del poder, una de las responsabilidades del ejecutivo es definir adecuadamente su autoridad e influencia. No estaba en contra de utilizar mi autoridad legal en un grado máximo, pero tuve mucho cuidado de asegurarme de que era legal y apropiado cuando ejercía la autoridad. Como ya se ha dicho, también he consultado con otros en la medida de lo posible.

¿Cuánta consulta se destinó a la toma de decisiones y a la formulación de políticas?

Cada vez que tomaba una decisión relativa a la política exterior o a la defensa, lo resolví de antemano, inicialmente con el secretario de Estado, el secretario de Defensa, los jefes de Estado Mayor conjuntos, el Consejo de Seguridad Nacional y los miembros clave del Congreso, tanto demócratas como republicanos. Tendríamos un consenso antes de dar un paso importante sobre el Tratado del Canal de Panamá, por ejemplo, o con las negociaciones sobre SALT II. Como resultado, el Congreso nunca revocó ni rechazó una sola propuesta que hice y cambió mis propuestas presupuestarias de defensa mínimamente. Es extremadamente importante incorporar en los debates iniciales a las personas que eventualmente serán responsables de la definición final o la aplicación de una propuesta.

Una gran cantidad de consultas, sin embargo, aumenta el peligro de fugas. ¿Cuál era su opinión de mantener la información en secreto?

Si usted es un líder político, usted tiene que decidir sobre el nivel de secreto. En general, creo que algunos secretos contribuyen al mal uso de los líderes y la violación de sus posiciones. Cuando se enfatiza el secreto, tiende a ser usado tarde o temprano para encubrir errores. Y si esos errores se hacen públicos más tarde, serán más vergonzosos que si fueran reconocidos abiertamente en primer lugar.

Mi inclinación era tener el menor número de secretos posible. En general, buscamos revelar los hechos al pueblo estadounidense. Así que tuve frecuentes conferencias de prensa, y todos los oficiales de mi gabinete tenían órdenes de compartir sus conocimientos con la prensa siempre que ello no afectara negativamente a nuestra seguridad nacional.

¿Cuánto tiempo debe dedicar un líder a perseguir los logros y cuánto a vender los logros a los electores?

Usted tiene la opción en cualquier momento de concentrar sus esfuerzos en logros adicionales o de dar a conocer logros anteriores. No quiero parecer demasiado idealista diciendo esto, pero deliberadamente mantuvimos una agenda completa sobre las cosas que queríamos lograr. Nuestra agenda siempre fue tan ambiciosa que, incluso después de que fui derrotada en noviembre de 1980, aún tuvimos una sesión legislativa muy productiva. Terminamos la legislación energética, aprobamos la Ley de Tierras de Alaska después de 20 años de esfuerzo infructuoso, aprobamos legislación que crea el Super Fund, y más.

Había imaginado dar a conocer mis éxitos con fines políticos en el año electoral de 1980. Pero, lamentablemente, dos cosas sucedieron: la revolución iraní precipitó más del doble de los precios del petróleo en menos de 12 meses, y los rehenes fueron tomados. El clima político y económico impidió que el público supiera lo que había logrado. Pero tiene que haber una combinación de iniciativas y publicidad. Sólo educando a la gente sobre lo que ya ha hecho puede retener el apoyo político adecuado para perseguir los objetivos presentes y futuros.

¿Cuál considera que es la manera correcta para que los líderes de este país usen su poder?

Nuestro país es sin duda la nación más poderosa de la tierra. Económicamente, militarmente, políticamente, a veces incluso moral y éticamente. Pero eso no significa que podamos usar este tremendo poder para subyugar a otras personas o para imponer nuestra voluntad a otros contra sus deseos. O entrometerse en los asuntos internos de otro país, a menos que nuestra propia seguridad esté directamente amenazada.

Debemos utilizar nuestra influencia, no para crear o sostener conflictos, animosidad y sufrimiento en todo el mundo, sino para aliviarlo. Y aunque tenemos la fuerza militar más poderosa del mundo, deberíamos usar esa fuerza con gran reticencia. Siempre que sea posible, debemos utilizar la diplomacia y la negociación para aliviar las fricciones, reunir a las partes en litigio y resolver las cuestiones por medios pacíficos.

En el caso del Oriente Medio, mis predecesores y yo siempre estábamos ansiosos por apoyar cualquier proceso de paz que se iniciara. Cualquiera en el Medio Oriente que dio un pequeño paso hacia la paz sabía que había un socio ansioso en Washington. Para mí eso fue un uso adecuado del poder estadounidense. No inyectamos tropas en el Medio Oriente. No bombardeamos aldeas ni bombardeamos Beirut. Buscábamos oportunidades de reunir a las personas para llegar a un acuerdo pacífico, con nuestro gobierno actuando como mediador.

Eso para mí es un sello de grandeza, no de debilidad. No tenemos que ser un matón en el mundo sólo porque somos los más fuertes.

A version of this article appeared in the
March 1988 issue of
Harvard Business Review.


Alan M. Webber
Via HBR.org


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