Izquierda en la ladera de una montaña

Ed Davidson está en Davos cuando escucha que su CEO no le está nombrando al presidente. Pero Ed conoce un secreto desagradable que podría arruinar la reputación del CEO, ¿debería usarlo para tratar de salvar su carrera?
Izquierda en la ladera de una montaña
Resumen.

Reimpresión: R0401A

Ed Davidson está en la cima del mundo, literal y figurativamente, al principio de este estudio de caso ficticio. Está en los Alpes suizos, se dirige a Davos y su primera experiencia como delegado en la conferencia anual del Foro Económico Mundial. Y tiene motivos para creer que está a punto de ser nombrado presidente de su empresa, Carston Waite, y por lo tanto heredero del puesto de CEO.

Entonces suena su teléfono. Es su mentor, Frank Maugham, el director financiero y miembro de la junta directiva de Carston Waite, llamándole para informarle de un gran revés. «David me pidió que te hiciera saber que no te van a nombrar presidente», dice. «Al menos no todavía. Quiere estar cerca del negocio». Pero Frank tiene un plan para cambiar de opinión al director ejecutivo.

Mientras tanto, Ed se siente traicionado y humillado, y aumenta su deseo de venganza contra el CEO. Cuando llega la noticia de que el plan de Frank ha fracasado y le ha costado su trabajo a Frank, Ed ya está metido en una trama propia. Está en Davos porque David tuvo que echarse atrás; se supone que Ed debe pronunciar los comentarios del CEO en su lugar. Pero, ¿por qué no aprovechar esta oportunidad en el escenario mundial para asestar un golpe de despedida?

Un psicoanalista, un psiquiatra, un entrenador ejecutivo y un experto en gobernanza comentan el estado mental de Ed y su mejor curso de acción. Se trata de Kenneth Eisold, presidente de la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de las Organizaciones; Dee Soder, fundador y socio gerente del Grupo de Perspectiva del CEO; Jeffrey P. Kahn, CEO de WorkPsych Associates; y Charles M. Elson, Edgar S. Woolard, Jr., presidente de Corporate Gobernanza en la Universidad de Delaware.


Brillante sol y frío frágil despertaron a Ed Davidson al salir del aeropuerto de Zúrich, siguiendo al conductor de la limusina que momentos antes lo había conocido en el puesto de control de seguridad. Después de estar sellado herméticamente en un chorro gigante durante horas, concentrado en un portátil, según algunos analistas, su mesa de bandejas desordenada, a solo unos metros de distancia, protegió sus ojos llorosos. Pero para cuando llegó al coche, estaba sonriendo ampliamente. El esquiador que llevaba en él se regocijó con el aire de enero y la perspectiva de seis días en los Alpes. Se agachó en el asiento trasero, empujando su maletín por delante de él. Iba de camino a Davos.

No es que estuviera esquiando mucho. Aparte del «día del deporte» programado para el domingo, los participantes en la conferencia anual del Foro Económico Mundial se enfrentaban a un abarrotado calendario de sesiones, recepciones y cenas. Ed sacó su carpeta de conferencias y volvió a ver el programa. Su atención alternaba entre el paisaje fuera de su ventana y la gente con la que pronto se mezclaría. Su madre había estado asombra por teléfono la noche anterior, escuchándolo sonar nombre tras nombre que le resultaba familiar en las columnas de noticias y chismes. «Eddie», había dicho, «este es mi sueño hecho realidad para ti. ¡Me estoy pellizcando!» Sonrió para recordarlo, luego rápidamente compuso sus rasgos. Exponiendo la mandíbula ligeramente hacia adelante, se recordó a sí mismo que estas personas no eran más que sus compañeros. Muy pronto, de todos modos.

Dos horas después del viaje, un fuerte crujido en la oreja derecha de Ed lo sacudió de la docena en la que se había sumergido. Se sentó y giró la cabeza hacia el ruido, solo para perderse del equilibrio mientras el coche aceleraba. «Lo siento mucho, señor», dijo el conductor, al ver la expresión de sorpresa de Ed en el espejo retrovisor. «Manifestantes antiglobalización. Estamos a solo unos minutos del puesto de control». Ed se volvió para ver la parte trasera del coche y vio al lanzador de rocas apuntando a otro sedán negro detrás de ellos. Entonces se le ocurrió mirar hacia adelante. A través del parabrisas vio el grupo de activistas disfrazados de negro que el conductor esperaba pasar volando.

«Déjame aclarar esto». Lucy miró a Ed. «¿David Paterno te prometió este puesto? ¿Y ahora está renegando?»

Sonó su teléfono. Molesto al principio que le dio, Ed sacó su teléfono de su maletín y lo abrió. Llamaba Frank Maugham. Normalmente, esto habría sido bienvenido. Frank era CFO y miembro de la junta directiva de Carston Waite, y había sido mentor de Ed durante la mayor parte de los 14 años desde que Ed se unió a la compañía. No habría sido inusual que Frank recurriera a algún asunto rutinario o simplemente charlase; se habían acercado tanto. Pero Ed inmediatamente detectó la nota de ansiedad en el saludo de Frank y supo que había algo en movimiento.

«Me temo que es un revés», explicó Frank. «David acaba de hablar conmigo. Me pidió que le hiciera saber que no va a ser nombrado presidente de Carston Waite». Hizo una pausa. «Al menos no todavía. Está planeando hacer un anuncio de que no va a nombrar a nadie por un tiempo». Su voz adquirió un tono sardónico. «Quiere estar cerca del negocio».

La mente de Ed estaba en blanco —la noticia le había golpeado casi con la fuerza de un golpe físico— y luego poco a poco se dio cuenta del calor que le subía en las mejillas y la frente. Su mano con el teléfono dentro se le había caído de la oreja. Volvió a sacudirlo cuando escuchó la voz de Frank de nuevo, diciendo: «¿Estás ahí?»

Pero ahora el coche quedó atrapado en un remolino de humanidad agitada. Mientras el coche avanzaba poco a poco, los manifestantes vestidos con trajes escandalosos y carteles con letras a mano presionaban hacia él, unos pocos se acercaban lo suficiente, a pesar de los esfuerzos de los guardias suizos armados, como para mirarse desconcertantemente por las ventanas. Ed podía oír sus cantos a través del grueso cristal. Miró a su alrededor salvajemente, luego agarró el teléfono con más fuerza. «Mira, Frank. Es un momento extraño. ¿Puedo devolverte la llamada? Estoy casi en el hotel».

«Sí, absolutamente. Acomodarse. Pero primero, debes saber que tengo un plan», dijo Frank. «Voy a llamar al resto de los miembros de la junta para ver si no podemos convencer a David para que cambie de opinión».

«¿De verdad crees que podría funcionar?» Ed intentó concentrarse.

«¿Quién podría discutir la sabiduría de tener un plan de sucesión? ¿Y quién más que tú podría ser el sucesor?»

El coche se movió hacia adelante y atravesó una puerta en una valla alta de eslabones de cadena. El conductor miró hacia atrás y arqueó las cejas expectante. Era hora de que Ed presentara su pasaporte y su pase de conferencia para su inspección. «Te llamaré», le dijo Ed a Frank y volvió a meter el teléfono en su maletín.

Montaña mágica

Algunas horas más tarde, al darse cuenta de que tenía hambre, Ed se afeitó rápidamente, se vistió para cenar y encontró su camino hacia el Centro Kongress, donde la recepción inaugural ya estaba en marcha. La habitación era un mar de gente gesticulando, parloteando en inglés acentuado o sin inglés en absoluto. Los camareros se movían sin problemas entre ellos, bandejas cargadas de gafas de vino y entremeses, mientras una orquesta completa tocaba Berlioz. Ed espió una hilera de mesas vestidas de blanco y comenzó a abrirse camino hacia ella.

«¡Edward Davidson! Bueno, maldito sea».

Ed miró hacia la voz y se sorprendió al ver a su vieja compañera de sección de la escuela B, Lucy Keh. Lucy había ganado millones en una puntocom que se hizo pública, luego había pasado a fundar una organización sin fines de lucro. Hace mucho tiempo que estaban fuera de contacto, pero Ed ocasionalmente veía su nombre en las noticias. Ahora se separaba del grupo con el que había estado hablando y se acercaba a él, con los brazos extendidos para darle un abrazo.

No había nadie como Lucy. En la escuela, había sido brillante, pero también fue la que te hizo sentir brillante. Llevaba brownies caseros a las sesiones de estudio. Había leído dramas griegos, nada menos que en el griego original, para relajarse. Recordaría el nombre de tu hermano menor. Era ferozmente leal.

Casi antes de darse cuenta de lo que estaba pasando, Ed estaba fuera del salón de baile, con cristal en mano, admitiendo a Lucy cómo había sido traicionado ese día.

«Déjame aclarar esto». Lucy miró a Ed. «¿David Paterno te prometió este puesto? ¿Y ahora está renegando?»

Ed rellenó los detalles. Hace un año, el presidente y CEO de Carston Waite, Tom Tyrakowski, había anunciado que se iba, y una competencia a tres bandas entre los candidatos internos para el puesto se había movido rápidamente a alta marcha. El momento no era el ideal, desde el punto de vista de Ed. Unos años más tarde y podría haber tenido una oportunidad justa en el trabajo él mismo. Tal como estaba, no podía competir, a pesar de su reputación como una estrella en ascenso. Y Frank tampoco estaba en la carrera.

Ya tenía 60 años, Frank había hecho su propia obra para el trabajo muchos años antes, y había hecho penitencia por ello. El hombre que había golpeado a Frank por el trabajo lo había exiliado rápidamente a una de las divisiones más marginales de la compañía y lo dejó dirigiéndola durante mucho tiempo antes de dejarlo entrar del frío. Frank fue un superviviente, de acuerdo, y en este momento tenía una influencia real. Lo había visto todo y sabía dónde estaban enterrados los cuerpos.

Frank también creía sinceramente que Ed debería dirigir la empresa algún día. Por eso había inventado este entendimiento con David. Él y Ed tirarían su peso detrás de su candidatura, y una vez que David consiguiera el trabajo, le concedería a Frank un asiento en la junta y nombraría a Ed presidente. Heredero aparente.

«¿Así que no crees que David habría conseguido el mejor trabajo si no fuera por tu apoyo?» Lucy se había puesto a cero en la pregunta clave.

«Nosotros marcamos la diferencia,» contestó Ed, sin dar más detalles. De hecho, Frank había hecho algunas declaraciones falsas a la junta, haciendo que la actuación de la división de David pareciera mejor que la de los demás. Lucy no necesitaba saberlo. Ed bebió su vino, luego lo estudió; sin ramo, cuerpo o sabor del que hablar. ¿Era suizo?

Ed había sido agraviado antes y se había sentido mejor que esto. Pero el rechazo de David cortó más profundamente.

«Qué tragedia», dijo Lucy. Ed la miró rápidamente a la cara en busca de cualquier signo de ironía, pero todo era compasión. «Siento mucho oírlo».

Ed se enderezó y apartó la mirada. ¿Era posible que se hubiera convertido en objeto de lástima? Un sentimiento de malestar lo invadía y de repente quiso estar lejos de Lucy. «Bien», dijo perentóriamente. «Pero oye, no quiero monopolizarte. Estoy seguro—»

«Espera un minuto. Se supone que está aquí, ¿verdad? ¿No está en un panel? ¿Sobre responsabilidad social corporativa o algo así?»

«Lo era. En el último momento se quedó atrapado en unas negociaciones. Daré su discurso el viernes».

Las cejas de Lucy se alzaron ligeramente. «Interesante. Debe tener la tentación de añadir algunas palabras propias».

Consideraciones complejas

Más tarde esa noche, Ed crujía la nieve frente al Hotel Belvedere, una imponente pila instalada en la ladera de la montaña. Pasando por debajo de una farola, hizo una pausa y, pescando un dedo enguantado en la manga de su abrigo, destapó su reloj. Estrabó los números de natación. Había comido poco y demasiado para beber, para remate su jet lag. Consideró llamar a Frank para una actualización, pero rápidamente se dio cuenta de que no tenía sentido. El día hábil acababa de terminar, y el plan de Frank era llegar a la mayoría de la junta directiva fuera de horario, en casa. De hecho, Ed se dio cuenta de que Frank podría estar al teléfono en ese mismo momento.

Ed imaginó cómo comenzaría esa conversación, y una nueva ola de mortificación se apoderó de él. Después de todo, no fue tan simple como una traición. Ed había sido agraviado antes y se había sentido mejor que esto; esa vez, al menos había sido capaz de entregarse a una justa indignación y había salido sintiéndose superior a su rival. Pero el rechazo de David cortó más profundamente que eso.

Por lo más cercana que había sido su relación con Frank, Ed había sido primero el protegido de David. A los 26 años, había sido reclutado por Carston Waite por sus formidables habilidades analíticas y había impresionado rápidamente a sus superiores. David, diez años mayor que él, lo había visto desde el principio, y su trabajo había demostrado ser fundamental para algunos de los mayores tratos que David hizo. Los dos eran muy diferentes: David era conocido como un vendedor encantador, Ed como un incisivo, aunque algo arrogante, cuantioso, pero la química funcionó. David, pensó Ed, lo entendía. De hecho, Ed había revelado aspectos de sí mismo a David de los que nadie más había tenido conocimiento antes o después. Después de esta o aquella celebración de un acuerdo cerrado, cuando había fluido suficiente alcohol para que él reclamara una mala interpretación, si era necesario, al día siguiente, Ed se había abierto. Había sido un momento embriagador.

Incluso si los dos hubieran trabajado menos directamente juntos en los últimos años —David recibió una división para que corriera; así fue Ed, eventualmente— Ed conservó ese sentido de conexión y solo ocasionalmente se sintió dolorido por ello. Era una fuente de vulnerabilidad, lo sabía, pero en tantos otros aspectos su trabajo lo hacía invencible. Había desarrollado sus propias habilidades de venta para aumentar su impresionante serie de innovaciones técnicas. Los clientes clamaban por su tiempo y atención. Cuando se le asignó una división para dirigir, solo tenía 38 años, el más joven en la historia de la firma, pero logró diseñar el mayor aumento de rentabilidad entre todas las divisiones ese año. Era dorado. Y en todo momento, David, con alguna llamada o nota, había reconocido el logro. Aprobado de ello. Incluso lo admiré.

Y ahora esto. David sabía que Ed no podía aguantar.

Ed se hizo consciente de las voces y miró a su derecha. El grupo pasó riéndose, con los hologramas de sus placas blancas brillando en la luz de la lámpara. Los labios de Ed rozaron el cuello de su abrigo de cachemira, húmedo por la condensación de su aliento. ¿Cuánto tiempo llevaba parado aquí? Metió la barbilla más cerca de su cuello y se volvió de la luz, mientras su rostro se arrugaba.

Error aparente

Sentado en una sala llena a la tarde siguiente, Ed trató de recordar por qué se había registrado para esta sesión de entre las muchas que estaban corriendo al mismo tiempo. El tema fue lo suficientemente oportuno —la reforma del gobierno corporativo— pero los oradores se mostraron aburridos. Todos eran de empresas que habían instituido nuevas prácticas, pero todos parecían reticentes a hablar de los abusos que intentaban prevenir. Platitud tras tópico sagrado. Se preguntó sobre sí mismo: ¿Habría sido tan cínico sobre esto hace una semana? ¿O sigo sintiendo los efectos de las pastillas para dormir?

El teléfono de Ed vibró en el bolsillo de su pecho y escapó hacia el pasillo.

«Es Frank», dijo la voz del otro extremo. Ed cerró los ojos para concentrarse en el ruido de un carrito de catering que revoloteaba pasado. «Puede que estemos en problemas. David sabe lo de las llamadas que hice anoche. Y va a convocar una reunión de emergencia para esta noche».

El corazón de Ed dio un vuelco. » Ya? Espera un momento, ¿a quién te has encontrado? ¿Cuál es el consenso?»

«No lo sé. Necesitaba más tiempo». Frank parecía derrotado. «No tiene buena pinta».

«¿Cuándo se celebrará la reunión de la junta esta noche?» Ed pensó en la diferencia horaria. «Quiero decir, obviamente quiero que me llames cuando salgas».

«Lo haría», dijo Frank. «Pero no estoy invitado».

Palabras de elección

Ed estudió su rostro en el espejo junto a la orilla del ascensor mientras esperaba para bajar a desayunar. Su párpado izquierdo había estado temblando intermitentemente desde que se despertó, pero no podía decir si era perceptible para los demás.

Acababa de salir de la habitación del hotel que no había salido desde el día anterior, ya que justo después de la llamada de Frank. Parecía incluso más largo que las 15 horas que habían pasado. Los dos primeros, fácilmente, habían sido gastados en pura rabia. Al entrar por la puerta, Ed tenía sed y había buscado agua mineral. Pero momentos después, al ver su rostro en el espejo, le había arrojado la botella de vidrio. Lo que siguió fue la serie de obscenidades más sostenidas a las que Ed había dado voz. No había nada que no llamara David Paterno, ningún acto escandaloso que el hombre no hubiera cometido.

Más tarde, sentado en el borde de su cama, con las manos frotándose la cara, había recordado la frase de Lucy, «palabras de elección», con una carcajada cáustica.¿Quieres palabras de elección? ¿Qué tal esos? Y luego había recordado que ella había estado hablando del discurso que iba a dar a la mañana siguiente: «Debe estar tentado a agregar algunas palabras de elección propias».

Se había acercado al escritorio y sacó los comentarios que le había enviado el vicepresidente de comunicaciones. «Fluff hipócrita», concluyó, mientras releía el discurso. Y luego había buscado su bolígrafo. Porque, después de todo, no había sido el único que contaba secretos en aquellos días en que él y David eran cercanos. ¿Cómo reaccionaría la multitud de Davos al escuchar el historial real de su jefe en materia de responsabilidad social?

La idea podría haber sido una fantasía vengadora al principio, pero adquirió un personaje completamente nuevo después de que Ed, al darse cuenta de lo tarde que había crecido la hora, ordenó el servicio de habitaciones. Y cuando recibió la llamada de Frank antes del amanecer, había alimentado el esfuerzo de nuevo.

Frank había sido despedido, por supuesto. David lo había acusado de insubordinación y había conseguido que el resto de la junta estuviera de acuerdo en que las acciones de Frank no eran compatibles con los intereses del negocio y sus accionistas. Uno de los amigos de Frank en la junta le había avisado justo después de que terminara la reunión, para evitarle la humillación de ser escoltado por seguridad a la mañana siguiente.

«Aparentemente, no se dijo nada sobre ti específicamente», había ofrecido Frank.

Ed sabía lo que Frank estaba haciendo: permitirle creer que podría seguir aferrándose a su propio trabajo, e incluso, como lo hizo Frank, seguir avanzando en la escalera. De repente, el anciano le pareció patético a Ed. Dada por sentada durante años y ahora expulsado, Frank seguía preocupado de que Carston Waite perdiera a un valioso empleado.

Sonó el timbre del ascensor. Al atravesar las puertas abiertas, Ed miró su reloj. Veinte minutos para la hora del espectáculo. Una ligera náuseas se levantó en él. Pero metió su discurso bajo el brazo y presionó el botón del vestíbulo.

¿Qué va a hacer Ed?

Kenneth Eisold es psicoanalista y consultor organizacional. Enseña en el Instituto William Alanson White de Nueva York y es presidente de la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de las Organizaciones. Se le puede contactar en [email protected]

Ed Davidson obviamente está enojado, pero debajo de eso, está herido. Quiere ser invencible, pero en realidad es vulnerable. Lo vemos claramente cuando reflexiona sobre lo que ha pasado: Ed concluye que su CEO, David Paterno, pensó que no podía cortarlo. Esa es su propia inseguridad llegando a través, y la cubre con ira y un deseo de represalias, en lugar de admitir que tiene estas dudas de sí mismo.

La viñeta con Lucy Keh, la antigua compañera de clase de Ed, nos da una visión más profunda de sus conflictos internos. Anhela desahogarse, al igual que al principio de su carrera se deleitó en la simpatía y la comprensión de los demás durante esas noches de borrachera. Pero aunque reconoce y aprecia profundamente la lealtad de Lucy, tiene miedo de mostrarle su necesidad.

A lo largo del caso, Ed revela su deseo de ser pastoreado. Hasta cierto punto, eso es perfectamente normal; todos tenemos un lado dependiente. Pero aquí, parece que Ed no lo ha superado lo suficiente. Ed permite que el Oficial Principal de Finanzas Frank Maugham intervenga en su nombre. Cuando Frank propone un curso de acción, lo hace de inmediato. Ed parece sentir que ya está tan bien como despedido, pero todo lo que tiene que seguir es la opinión de Frank: está poniendo demasiado valor en eso. Todos estos son signos de una dependencia, de la incapacidad de Ed para retroceder y hacer su propia evaluación. ¿Y no es interesante que su madre entre en la historia? Tiene 40 años, pero sigue en ese reino donde intenta complacer a su madre y, diría yo, sigue buscando un padre.

La mayoría de las personas experimentan a sus hermanos, a sus padres, a sus madres, en el trabajo. Todo el mundo tiene transferencia; la pregunta es: ¿Qué tan atrapados están en esos patrones?

Una de las mayores ideas de Freud tenía que ver con el fenómeno de la transferencia. Las personas transfieren a las relaciones actuales los conflictos y supuestos generados en las relaciones de la infancia. Siguen asumiendo que están en la misma constelación de roles y repiten patrones de comportamiento. La mayoría de las personas experimentan a sus hermanos, sus padres, sus madres, etc., en el trabajo. Todo el mundo tiene transferencia; la pregunta es: ¿Qué tan atrapados están en esos patrones?

Si yo especulara sobre la infancia de Ed, supongo que tenía una madre adoradora y problemas con su padre: era distante o de alguna otra manera no estaba disponible para Ed. Esas circunstancias dejaron a Ed con una especie de hambre que vemos desarrollada en sus relaciones con Frank y David. Obviamente, esta es una suposición burda basada en algunas pistas, pero si Ed viniera a mí como paciente estaría sondeando en esa zona. Para ayudarlo a estar mejor equipado para ir más allá de estos temas, trataría de llegar a lo que realmente estaba sintiendo y lograr que estuviera más en contacto con su inseguridad y vulnerabilidad subyacentes.

¿Sería probable que tuviera esa oportunidad? Se podría pensar que la falta de voluntad de Ed de admitir sus fallas le impedía buscar ayuda. Pero busca consejo a los demás, y se une a hombres mayores, así que no es tan inverosímil. Si alguien en quien Ed confiaba le dijera: «Conozco a alguien con quien deberías hablar», podría estar de su lado, aunque no lo haría si esa persona dijera: «Mira, necesitas un psiquiatra». Creo que por eso los ejecutivos tienen entrenadores, no psiquiatras.

Como alguien que ha servido en ambas funciones, puedo informar que las conversaciones son las mismas en varios aspectos; la principal diferencia es que como coach me enfoco más en las relaciones laborales que en las personales. Pero es socialmente más aceptable tener un entrenador. Las personas con entrenadores no admiten debilidad. Solo necesitan a alguien que les ayude a llegar a la cima de su formulario. Ed probablemente respondería bien a un entrenador.

Si Ed alguna vez va a ser un gran líder, tendrá que reducir su dependencia de las opiniones de los demás. Los líderes efectivos no miran constantemente a su alrededor y dicen: «¿Qué va a pensar la gente?» Necesitan la convicción interna y la humildad para aceptar que no conocen todas las respuestas.

Lidiar con este revés es una prueba crítica para Ed. Si sobrevive, se convertirá en su propio hombre.

Dee Soldar es el fundador y socio gerente de CEO Perspective Group, una firma de asesoría y asesoría ejecutiva con sede en Nueva York. Se puede contactar con ella en [email protected]

¡Ed necesita despertarse rápido! Esta vez, Paterno tenía razón. Frank era un subordinado subversivo, impulsando la candidatura de Ed para su propio beneficio. El despido fue apropiado. Ed no está listo para ser CEO de Carston Waite ni de ninguna otra empresa. Un discurso vengativo e infantil solo confirmará esto a los líderes de Davos.

Ed no pasaría mi evaluación de CEO en dos aspectos. No está a cargo de la situación ni de sí mismo. Más importante aún, Ed reprueba la ética.

Las evaluaciones de los CEO ejecutivos y el coaching de altos ejecutivos han sido mi único objetivo durante casi dos décadas. Ed no pasaría mi evaluación de CEO en dos aspectos. Por un lado, no está a cargo de la situación ni de sí mismo. Frank está a cargo; Ed está siendo reactivo. Los manifestantes distraen a Ed de una llamada telefónica importante. El conductor de la limusina tiene más control que él. La falta de control y confianza de Ed son fácilmente observables. Los mejores líderes proyectan una confianza tranquila, independientemente de sus sentimientos. Uno de mis clientes favoritos dice de sí mismo: «Soy como el pato deslizándose por el estanque. Para cualquiera en la orilla, las cosas parecen serenas. Pero bajo la superficie, estoy remando como loco».

Más importante aún, Ed reprueba la ética. Mientras Frank mintió a la junta directiva para que Paterno asumiera el cargo, Ed apoyó el engaño. Ed eligió mal en un ejemplo inequívoco de lo correcto contra lo incorrecto. Los directores ejecutivos hacen llamadas éticas en asuntos complejos constantemente. Paterno no es el mejor modelo a seguir, pero Ed no reconoce su propia complicidad o responsabilidad.

Uno solo puede esperar que sea la llamada de atención de Ed. Hará un examen de conciencia serio y se dará cuenta de que necesita trabajar en sus déficits, empezando por su aislacionismo. Sorprendentemente, estuvo en su habitación durante 15 horas y no habló con nadie, ni revisó las noticias en línea. No se puso en contacto con Paterno sobre el discurso de gobierno; no hizo llamadas a nadie antes de Davos y no está hablando con nadie ahora. No está recibiendo información de nadie. Los directores ejecutivos viven de la información. Ed necesita comunicarse constantemente: arriba, abajo y de lado. Los aliados son cruciales en una corporación, especialmente en las organizaciones que cambian rápidamente en la actualidad. Ed es ingenuo al confiar en una sola fuente, especialmente en una con otra agenda.

Si la cafeína restaura su cordura y le impide divulgar secretos corporativos, Ed tendrá que reconstruir rápidamente la fe de Paterno en él. Su futuro en Carston Waite puede ser restaurado, pero ciertamente es tembloroso. Si fueras Paterno, tendrías que cuestionar la lealtad y las motivaciones de Ed. Cambió su lealtad, a Frank, hace años. Fuiste mentor y partidario, pero Ed no ha mantenido contacto. Promoviste a Ed, compartiste confidencias, lo animaste a desarrollar sus habilidades interpersonales y lo designaste extraoficialmente tu sucesor. Ahora has tenido que desactivar el cabildeo de Frank en la junta en nombre de Ed, celebrar una reunión de emergencia y despedir a Frank. La prensa llama, pero a pesar de la conmoción, ¡no has sabido nada de él!

Ed necesita llamar a Paterno lo antes posible y tratar de arreglar la relación, además de desarrollar un plan de respaldo en caso de que se le pida que renuncie o su futuro siga manchado. Cuando Ed habla con Paterno, debería decir algo como: «Tu discurso salió bien, David, y varias personas enviaron saludos. Escuché que tenías que despeder a Frank. ¿Qué pasó?»

El tono de Ed es importante, y debería ser positivo y preocupado. Sea lo que sea lo que diga Paterno, la mejor jugada de Ed es responder con algo como: «Frank estaba fuera de los límites. Siempre ha sido muy positivo contigo para mí, pero de nuevo sabe lo bien que pienso de ti. Qué inquietante».

Si Paterno le pregunta a Ed si Frank le dijo lo que había sucedido, Ed no debería mentir. En cambio, debería decir: «Frank no tenía mucho sentido, así que te llamé». No es probable que Paterno le crea, pero Ed compra tiempo para demostrar su lealtad.

Paterno probablemente dirá todas las cosas de apoyo correctas, pero eso no debería calmar a Ed a la complacencia. Tiene que mejorar su contacto y relación con la junta, así como desarrollar otros rasgos esenciales de liderazgo. La inseguridad y el impulso aseguraron que el desempeño laboral de Ed fuera estelar, pero un trabajo bien hecho no lo hace invencible ni a él ni a nadie. Estos ensayos suelen ser el ímpetu que las personas necesitan para cambiar. Es un momento crucial para la educación, ya sea para el éxito o el fracaso. Los líderes juegan la mano que se les reparte, y Ed no juega bien esta mano. Pero podía.

Jeffrey P. Kahn es CEO de WorkPsych Associates en Nueva York y profesor clínico asociado de psiquiatría en el Weill Medical College de la Universidad de Cornell, también en Manhattan. Es coeditor de Salud mental y productividad en el lugar de trabajo: manual para organizaciones y médicos (Jossey-Bass/Wiley, 2003). Se le puede contactar en www.workpsychcorp.com.

Mientras Ed Davidson sube al escenario de Davos, debe darse cuenta de que su problema puede estar más relacionado con el CFO Frank Maugham que con el CEO David Paterno. Ed es un gerente altamente capaz que había sido el director de división más joven de la compañía. Y si Ed no tuviera habilidades de liderazgo, no se posicionaría como el heredero aparente de David. De hecho, probablemente ni siquiera estaría en Davos. Aun así, Ed tiene una reputación como un cuante arrogante, y le permite pasivamente a Frank intentar un final alrededor de David a la junta.

Los ejecutivos necesitan ver las situaciones como son, y Ed necesita urgentemente un destello de perspicacia antes de llegar al podio.

En realidad, Ed podría convertirse en CEO algún día. Todo lo que escuchamos realmente al contrario es que David está retrasando el nombramiento de un sucesor. Y David bien puede tener buenas razones para «mantenerse cerca del negocio»; tal vez canceló su viaje a Davos porque está negociando un acuerdo colosal que realmente requerirá que se mantenga cerca. Ed fue protegido de David una vez, y aunque puede que no hayan trabajado juntos continuamente a lo largo de los años, se remontan a mucho tiempo. Además, David ha reconocido constantemente, e incluso admirado, las habilidades y los logros de Ed. Ed siempre ha sido un poco cauteloso con David, pero incluso ahora no hay pruebas claras de competencia hostil.

Como Ed no sabe lo que está pasando realmente en la mente de David, puede estar equivocado acerca de lo que percibe como la traición de David. Solo tiene información de Frank, que presenta la noticia de una manera claramente pesimista. Frank es un tipo manipulador, alguien que gana ventaja al saber dónde están enterrados los cuerpos y al tergiversar y presentar información selectivamente. Desde que Frank no logró convertirse en el CEO de la compañía una década antes, ha intentado lograr el éxito sustituto, primero como el creador de reyes que apoyó a David en su intento de convertirse en CEO (mientras consiguió un puesto en la junta directiva), y ahora como promotor de la candidatura de Ed. Esto le ha permitido a Frank tener un sentido de control sobre la empresa desde detrás de escena. En sus últimas maniobras, sin embargo, trata de actuar como CEO de facto y por lo tanto se despide a sí mismo.

Si bien Frank favorece a Ed a nivel racional, tiene sentimientos encontrados debido a sus propias ambiciones frustradas de convertirse en CEO. Por ejemplo, puede estar amargado de que Ed sea ahora el heredero aparentemente elegido para representar a David en el escenario mundial. Las corporaciones exitosas prosperan claramente gracias a la competencia interna, pero no cuando competidores hostiles o deshonestos responden a las amenazas percibidas socavando a otros o a la empresa. En este caso, Frank se siente amenazado por Ed, por lo que alimenta la cautela de Ed con respecto a David. Las acciones de Frank podrían socavar no solo las relaciones de Ed sino también su actuación en Davos. Me parece que estos complejos tipos de rivalidad emocional son comunes y destructivos en demasiadas organizaciones.

Por ejemplo, conozco una empresa en la que un alto ejecutivo trató de atribuir el mérito de los logros de un subordinado talentoso. Felizmente, esta fue una organización buena y exitosa, y su cultura no permitía tal comportamiento. Como resultado, el subordinado se sintió cómodo hablando sobre la situación. Los altos directivos hablaron con el ejecutivo para remediar el problema y buscaron frenar las recurrencias del problema abordando sus causas subyacentes.

Las buenas empresas intentan crear una cultura organizacional de apoyo para sus empleados. En lugar de promover el coaching ejecutivo, algunos alientan a los altos ejecutivos a buscar consultas psiquiátricas. No sería sorprendente que la ansiedad o la depresión contribuyeran al comportamiento problemático de Frank. Los ejecutivos necesitan ver las situaciones como son, y Ed necesita urgentemente un destello de perspicacia antes de llegar al podio. Incluso mientras lucha por contener su ira fuera de lugar, Ed probablemente no socavará a David ni a sí mismo. El discurso podría ser la oportunidad de Ed de tomar un camino de liderazgo que incluso David agradecería. Ed podría señalar que la responsabilidad social corporativa en el exterior comienza con una verdadera responsabilidad interna. Esto significa que las corporaciones deben ser rentables, estar bien gobernadas, estar preocupadas por todos los empleados y tener una cultura sólida y ética. Un discurso así podría salir bien en Davos. Y si llevaba a una conversación seria en los Estados Unidos, ayudaría a Ed a renovar sus lazos con los directores y CEO de la compañía.

Charles M. Elson es titular de la cátedra Edgar S. Woolard, Jr., de Gobierno Corporativo y director del Centro John L. Weinberg de Gobierno Corporativo de la Universidad de Delaware en Newark. También es «Asesor Jurídico» del bufete de abogados Holland & Knight en Tampa, Florida. Se le puede contactar en [email protected]

Las semillas del problema de Ed se sembraron desde el principio, en el enfoque seriamente defectuoso de Carston Waite para la sucesión de CEO ejecutivos. ¿Qué sabemos al respecto? Por un lado, contó con una carrera de caballos a tres bandas. El actual CEO, David Paterno, solo pudo ganar su puesto porque pudo reunir una facción de poderosos internos para respaldarlo. En otras palabras, fue un proceso político, no diseñado para el bien de la empresa. La propia decisión de David de no nombrar a Ed su sucesor nos dice que la planificación de la sucesión en esta empresa es impulsada por el CEO, no por la junta directiva. Esa no es la forma de asegurar buenas decisiones de sucesión.

Por supuesto, las carreras de caballos para la oficina superior no son infrecuentes. El más famoso de la historia reciente fue el de General Electric, para llenar los zapatos de Jack Welch. Ese concurso produjo un líder fuerte, pero fue a expensas de los talentos de Bob Nardelli y Jim McNerney, ya que ambos partieron hacia pastos más verdes. Las consecuencias pueden ser incluso peores, porque las carreras de caballos aumentan la política cuando se debe hacer todo lo posible por minimizarlas. Y eso contribuye a una politización más amplia de la organización.

Si Ed quiere quedarse, no debería intentar salvar su trabajo con algún movimiento subversivo. Debe dar el discurso sin alteraciones, regresar a casa y concentrarse en hacer el mejor trabajo que pueda hacer.

Por supuesto, sería pedir demasiado exigir que se elimine la política. Las empresas están llenas de políticos; es parte de la condición humana. Pero nadie puede negar que la elección de un sucesor debe hacerse únicamente sobre la base de quién generará efectivamente la rentabilidad de los accionistas, no según a quién se prometió qué y quién. Creo firmemente que si te recuerdas continuamente una aspiración, comenzará a influir en la realidad. Pero esas aspiraciones ni siquiera se le han ocurrido a nadie en Carston Waite. Ni una sola vez en el estudio de caso se plantea la cuestión del valor de los accionistas. Y, como era de esperar, ninguno de los personajes que contiene es admirable.

Para hacer frente a la amenaza del comportamiento egoísta y político en las filas directivas, los inversores reconocen cada vez más que deben tener juntas directivas verdaderamente objetivas formadas por accionistas a largo plazo. Nada en las juntas directivas las hace apolíticas per se; los miembros de la junta también son personas. Por lo tanto, para tomar buenas decisiones, deben estar seguros de que su compromiso es con la empresa, no con su administración actual. En esas circunstancias, un CFO como Frank Maugham no sería nombrado miembro de la junta. Aquí, sin embargo, el problema se desarrolla de una manera extraña porque Frank es antigerencial. Por lo general, el peligro es que los miembros de la junta imiten demasiado a la administración.

Todo esto subraya la importancia de que las juntas directivas gestionen el proceso de sucesión. (Para más información al respecto, consulte la Asociación Nacional de Directores Corporativos de 1998 Informe de la Comisión Cinta Azul del NACD sobre la sucesión de CEO ejecutivos, lo que argumenta persuasivamente el punto.) Pero las empresas que tienen consejos de administración dominados por los directores ejecutivos también tienen tradicionalmente un proceso de sucesión dominado por el CEO.

¿Significa esto que la carrera de Ed en Carston Waite ha terminado? Posiblemente. Pero si Ed quiere quedarse, no debería intentar salvar su trabajo con algún movimiento subversivo. Su desafío, en cambio, es elevarse por encima de la política. Debe dar el discurso sin alteraciones, regresar a casa y concentrarse en hacer el mejor trabajo que pueda hacer.

Mucha gente comete errores y, sin embargo, tienen éxito. El error de Ed aquí es jugar a la política. Y su salida es jugar a los negocios. Ed podría convertirse en CEO. Pero si Ed continúa valorando la autoconservación o la autopromoción sobre la empresa, puede despedirse de su carrera allí.


Escrito por
Julia Kirby



Related Posts

La Empresa Viviente

En el mundo de las instituciones, las empresas comerciales son recién llegados. Han sido de alrededor de 500 años, un mero bache en el curso de la civilización humana. En ese momento, ya que los productores de la riqueza material, que han gozado de gran éxito. Ellos han sufrido la explosión de la población del mundo, con los bienes y servicios que hacen posible la vida civilizada. [...]
Leer más
Al nombrar a un CEO, ignorar la reacción del mercado

Al nombrar a un CEO, ignorar la reacción del mercado

Al considerar los candidatos al CEO, los consejos de directores y los comités de selección casi siempre plantean una pregunta: "¿Cómo reaccionará el mercado?" Es una preocupación comprensible. Debido a que la Junta representa a los accionistas, debe analizar las decisiones a través de la lente de un inversionista. Y debido a que el mercado incorpora rápidamente una nueva información sobre el valor de las acciones de una empresa, [...]
Leer más
El arriesgado negocio de contratar estrellas

El arriesgado negocio de contratar estrellas

Las probabilidades son, las superestrellas que reclutan con impaciencia y expensivamente brillarán mucho menos brillantemente para usted que para sus empleadores anteriores. La investigación muestra por qué, y por qué suele ser mejor de las estrellas en crecimiento que comprarlas.
Leer más
Psicópatas ejecutivos

Psicópatas ejecutivos

Las posibilidades son buenas, hay un psicópata en su equipo de administración. Seriamente. No estoy hablando de la jefa "Psycho" que a los empleados les gusta carpear, el supervisor de conducción dura que a veces la pierde. Él es simplemente difícil. Tampoco me refiero al tipo de homicida "Psychopath", Hollywood le gusta servir a la altura de Freddy Krueger, por ejemplo, o el Coronel Kurtz de Brando. Ninguno de los dos […]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio