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IT radicalmente sencilla

Al diseñar y desplegar sistemas empresariales de una manera diferente, el banco Shinsei de Japón lo convirtió en una restricción a un lanzamiento para el crecimiento.
IT radicalmente sencilla
Resumen.

Reimpresión: R0803J

Muchos gerentes piensan que desarrollar e implementar un sistema de IT importante es como montar un almacén: lo construyes y listo. Pero eso no funciona para IT
más. Adoptar este enfoque da como resultado sistemas rígidos y costosos que quedan obsoletos desde el día en que se encienden. Lo que se necesita para las empresas de hoy en día es una IT que no sirve
solo como plataforma para operaciones existentes pero también como plataforma de lanzamiento para nuevas funciones y negocios.

En este artículo, los autores presentan un
basado en el path-based
enfoque que aborda los principales desafíos de IT: la dificultad y el gasto de trazar todos los requisitos antes de que comience un proyecto porque la gente a menudo no puede especificar
todo lo que necesitan de antemano; las otras necesidades imprevistas que casi siempre surgen una vez que un sistema está en funcionamiento; y la complicada tarea de persuadir a la gente para que utilice
y «poseerlo».

El banco japonés Shinsei se destacó durante la investigación de los autores como un destacado entre las empresas que aplican el método basado en la vía. La firma diseñó, construyó y enrolló
desarrollar su sistema forjando juntos, no solo alineando, estrategias empresariales y de IT; empleando la tecnología más sencilla posible; haciendo que el sistema sea verdaderamente modular; dejándolo
venderse a sí mismo a los usuarios y garantizar que los usuarios influyan en futuras mejoras. Algunos de los principios son variaciones sobre temas antiguos, mientras que otros cambian la sabiduría convencional.
en la cabeza.


Los proyectos de IT empresariales (sistemas personalizados y empaquetados «talla única») siguen siendo un gran dolor de cabeza para los líderes empresariales. El problema fundamental de estos sistemas es que, en su mayor parte, se construyen utilizando lo que el programador y campeón de código abierto Eric Raymond denominó un enfoque catedralicio. Al igual que los grandes edificios que construyeron los europeos en la Edad Media, los proyectos de IT empresarial son costosos, llevan mucho tiempo y aportan valor solo cuando el proyecto se ha completado. Al final, permiten que los sistemas que son inflexibles y las empresas cementeras funcionen como funcionaban sus negocios hace varios años, cuando comenzó el proyecto. A pesar de las recientes mejoras en la flexibilidad del software empaquetado, a las empresas les resulta a menudo exorbitantemente caro y difícil modificar sus sistemas empresariales para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio.

En lugar de crear sistemas heredados desde el día en que se encienden, los gerentes pueden y deben desarrollar sistemas que se puedan mejorar, rápida y continuamente, mucho después de su puesta en marcha. Durante la última década, hemos estudiado el diseño y la implementación de sistemas informáticos empresariales y hemos ayudado a numerosas empresas en el proceso. A través de nuestro trabajo, hemos identificado un enfoque que no solo reduce los costos de una empresa sino que respalda el crecimiento de los negocios existentes y el lanzamiento de otros nuevos. Lo llamamos enfoque «basado en rutas» porque, en lugar de intentar definir todas las especificaciones de un sistema antes de que se inicie el proyecto, las empresas se centran en proporcionar un camino para que el sistema se desarrolle a lo largo del tiempo. Las premisas del enfoque son que es difícil y costoso trazar todos los requisitos antes de que comience un proyecto porque, a menudo, las personas no pueden especificar todo lo que necesitarán de antemano. Además, casi siempre surgen necesidades imprevistas una vez que un sistema está en funcionamiento. Y convencer a la gente para que use y «posea» el sistema después de que esté en funcionamiento es mucho más fácil decirlo que hacerlo.

En nuestra investigación, descubrimos una destacada entre las empresas que aplican el método basado en la vía: el banco japonés Shinsei. Logró desarrollar e implementar un sistema empresarial completamente nuevo en un año a un costo de 55 millones de dólares: es decir, una cuarta parte del tiempo y aproximadamente el 10% del costo de instalar un sistema empaquetado tradicional. El nuevo sistema no solo sirvió como una plataforma eficiente y de bajo costo para administrar el negocio existente, sino que también era lo suficientemente flexible como para respaldar el crecimiento de la empresa en nuevas áreas, como la banca minorista, las finanzas al consumidor y una empresa conjunta para vender fondos mutuos indios en Japón.

Los principios basados en la senda que Shinsei aplicó al diseñar, construir e implementar el sistema: forjar juntos, no solo alinear las estrategias empresariales y de IT; emplear la tecnología más sencilla posible; hacer que el sistema sea verdaderamente modular; dejar que el sistema se venda solo a los usuarios; y permitir que los usuarios influyan mejoras futuras: son un modelo para otras empresas. Algunos de estos principios son variaciones de temas antiguos, mientras que otros le dan la vuelta a la sabiduría convencional.

Nacido de la necesidad

Shinsei surgió cuando el Banco de Crédito a Largo Plazo, fundado por el gobierno japonés para ayudar en la reconstrucción de las industrias del país después de la Segunda Guerra Mundial, quebró en 1998 con casi 40.000 millones de dólares en préstamos morosos. La firma se nacionalizó, luego se vendió en 2000 a Ripplewood Holdings, un fondo de capital privado estadounidense, y se cambió el nombre de Shinsei, que significa «nuevo nacimiento». Los ejecutivos de Ripplewood persuadieron a Masamoto Yashiro, ex presidente de Citibank Japan, de retirarse para dirigir a Shinsei. Además de decidir renovar las operaciones de banca comercial existentes, Yashiro formuló un plan para revolucionar la banca minorista en Japón ofreciendo una propuesta de valor única en el país en ese momento: productos y servicios de alta calidad proporcionados de forma cómoda, fácil de usar y de bajo costo. La estrategia requería que Shinsei ofreciera servicios que entonces eran poco comunes en Japón, incluidos cajeros automáticos disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana, banca por Internet, comercio de divisas en línea, banca bilingüe en línea y servicio rápido respaldado por la conciliación de bases de datos en tiempo real (lo que significa que se actualizaron las cuentas de los clientes) inmediatamente después de cada transacción).

Yashiro consideró que el banco necesitaba moverse rápidamente para aprovechar la oportunidad en la banca minorista. Sin embargo, los sistemas de IT existentes de la empresa eran anticuados y ni siquiera podían soportar adecuadamente el negocio corporativo existente del banco. Para abordar estos problemas, Yashiro contrató a su antiguo colega Dhananjaya «Jay» Dvivedi, que había dirigido las operaciones de IT en Citibank Japón, para que fuera director de información. Al aceptar el trabajo, Dvivedi se rodeó rápidamente de un talentoso equipo central, la mayoría de los cuales habían trabajado para él anteriormente. Dado que el banco en recuperación tenía fondos de inversión limitados, Yashiro le dio a Dvivedi el mandato de revolucionar la IT, pero con el entendimiento de que su equipo necesitaba hacerlo «rápido» y «barato». Reconociendo que no podían saber completamente lo que necesitaría la operación minorista, los dos hombres estuvieron de acuerdo en que el objetivo debería ser construir un sistema que pudiera escalar con el crecimiento y adaptarse a las nuevas oportunidades que crearía el negocio dinámico.

Las opciones convencionales para construir un sistema empresarial importante eran dos: el enfoque «big bang» de reemplazar el sistema actual por un sistema y procesos completamente nuevos a la vez o el método incremental de mejorar o reemplazar el sistema existente una pequeña pieza a la vez. Dvivedi y su equipo desconfiaban de tomar la ruta del big bang, creyendo que era demasiado arriesgado dadas las limitaciones de efectivo del banco y conociendo muy bien los problemas endémicos de este tipo de proyectos. Sin embargo, el curso incremental, que probablemente llevaría de tres a cinco años, sería demasiado lento. Así que decidieron abrir un tercer camino. Pondrían en marcha una nueva infraestructura modular que al principio funcionaría en paralelo con la infraestructura actual, pero que eventualmente reemplazaría a la infraestructura actual. Según el pensamiento tradicional de IT, esto era una locura. Habría que desarrollar mucho software puente para abarque lo antiguo y lo nuevo, lo que requeriría un enorme esfuerzo.

Pero Dvivedi sabía por su trabajo anterior y sus conversaciones con otros directores de IT que los problemas técnicos casi nunca eran la razón del fracaso de los nuevos sistemas de TI. Los problemas humanos lo eran. Por lo general, las personas se resisten a adoptar nuevos sistemas, a menudo porque el costo (el esfuerzo) supera los beneficios. Para hacer frente a esto, Dvivedi utilizó soluciones tecnológicas sencillas pero innovadoras para evitar la desgarradora experiencia de lanzamiento. Por ejemplo, al imitar el aspecto y la sensación del sistema antiguo al menos durante un tiempo, Dvivedi y su equipo pudieron acelerar la adopción del nuevo sistema.

Si bien la unidad minorista aún no ha entrado en el negro (debido a los gastos necesarios para construir el negocio y al difícil entorno económico y normativo de Japón), el nuevo sistema de IT empresarial fue fundamental para ayudar a Shinsei a convertirse rápidamente en un actor importante en el mercado de la banca minorista en Japón. Al 30 de junio de 2007, Shinsei tenía más de 2 millones de clientes minoristas, frente a menos de 50.000 en 2001, cuando su negocio minorista se limitaba a clientes adinerados. The Asian Banker Journal nombró a Shinsei el mejor banco minorista de Japón en 2004 y 2005, y Nihon Keizai Shimbun, uno de los periódicos empresariales más influyentes de Japón, proclamó a Shinsei como el número uno en satisfacción del cliente entre los bancos de Japón en 2004, 2005 y 2006.

Echemos un vistazo más de cerca al enfoque basado en la senda de Shinsei.

No se limite a alinear las estrategias empresariales y de IT: forjéelas juntas

La noción de que la estrategia empresarial y la estrategia de IT deben estar alineadas y, por lo tanto, que los usuarios empresariales deben participar en el diseño de los sistemas empresariales ha sido ampliamente aceptada. Sin embargo, hacer esto ha resultado ser diabálicamente difícil, por varias razones. Por un lado, los líderes de IT se esfuerzan por comprender realmente el contexto empresarial. Además, los líderes empresariales no invierten el tiempo necesario para apreciar el poder y los desafíos de la tecnología y tienden a tratar al personal de IT como proveedores de servicios de segunda clase. Incluso cuando los dos grupos se reúnen para discutir un proyecto, esas ocasiones tienden a ser eventos aislados, únicos, en lugar de ser parte de una discusión en curso. Sin embargo, nos guste o no, los sistemas de información son una parte integral de la estrategia empresarial en casi todas las industrias actuales. Si los líderes empresariales consideran que el personal de IT es un actor auxiliar en lugar de un socio, la transferencia de conocimientos entre los dos grupos se verá afectada, lo que provocará la pérdida de oportunidades y un rendimiento inferior al óptimo.

Para complicar la situación, cuando las empresas adoptan software empaquetado estándar, a menudo terminan adaptando el negocio a la tecnología. Sin duda, esto a veces significa que las empresas abandonan los procesos ineficientes e instituyen las mejores prácticas integradas en el software. Pero la mayoría de las veces, los gerentes sacrifican capacidades idiosincráticas y competitivamente poderosas que el sistema podría hacer posible porque desarrollarlas sumaría tiempo y costo de llevar a cabo un proyecto que ya es costoso y requiere mucho tiempo.

Entonces, ¿qué debe hacer una empresa para integrar sus estrategias empresariales y de IT? Antes de que comience el trabajo de planificación de un proyecto, los gerentes generales deben asegurarse de que el personal de IT comprende el negocio y asume un papel central en la organización. Una forma de asegurarse de que esto suceda es que el director de IT informe al CEO o al director de operaciones (como hace Dvivedi en Shinsei) en lugar del CFO, como es habitual en muchas grandes corporaciones. La percepción de importancia a menudo se convierte en realidad.

Los gerentes de negocios también necesitan comprender lo que puede hacer la IT. En Shinsei, Yashiro y su sucesor, Thierry Porté, invirtieron una cantidad considerable de su tiempo en aprender sobre IT. Porté habla con Dvivedi con frecuencia, se reúne con él formalmente un mínimo de una vez a la semana y visita el centro de IT y operaciones de la empresa al menos una vez al mes. Porté cree que, como CEO, «tengo que ser capaz de explicar la IT a mis clientes y empleados para que podamos satisfacer las necesidades empresariales de nuestros clientes y ofrecer valor en el futuro».

En el desarrollo de proyectos, el primer paso es centrarse en los objetivos empresariales previsibles, no en el entorno existente. Con demasiada frecuencia, las empresas dedican todo su tiempo a pensar en cómo los sistemas existentes hacen un trabajo y en los procesos actuales que se utilizan para completar una tarea. Esto da como resultado una pavimentación de los viejos caminos de tierra. Cualquiera que haya intentado conducir por las confusas calles de Boston o Londres entenderá las consecuencias de este enfoque.

El primer paso es centrarse en los objetivos empresariales previsibles, no en el entorno existente. Con demasiada frecuencia, las empresas dedican su tiempo a pensar en cómo funcionan los procesos actuales.

Una vez identificados los objetivos empresariales previsibles, los gerentes deben crear una estrategia de IT que se ajuste a ellos. Esto debe ser un esfuerzo continuo: debe haber una interacción constante entre la empresa y los grupos de IT sobre los objetivos empresariales y las decisiones y limitaciones de IT. Al participar en discusiones iterativas, las dos partes llegan gradualmente a hablar el mismo idioma. A medida que los usuarios empresariales eduquen a los usuarios de sistemas sobre sus necesidades y los de IT les presenten prototipos, surgirán nuevas soluciones potenciales.

La estrecha relación entre los grupos empresariales y de IT ayudó a Shinsei a aprovechar al máximo la tecnología para transformar la experiencia del cliente en las sucursales del banco. Por ejemplo, los cajeros Shinsei estaban equipados con dos pantallas: una frente al cajero y la otra frente al cliente. La pantalla del cliente era la misma que la del sitio de banca por Internet, mientras que la pantalla del cajero mostraba ese contenido más información adicional sobre el cliente. Cuando un cliente entraba para realizar una transacción, el cajero le mostraba literalmente cómo ejecutar la transacción ella misma (sin decirle al cliente que estaba siendo entrenada para realizar transacciones futuras en un ordenador personal en casa o en un cajero automático). Los cajeros no tenían efectivo. Si un cliente quería depositar o retirar dinero, el cajero se acercaba a un cajero automático con el cliente y ejecutaba de nuevo la transacción con la participación del cliente. Los clientes nunca se vieron obligados a servirse a sí mismos, pero a través de sus sistemas de IT y otras infraestructuras (sucursales, cajeros automáticos, cajeros automáticos), Shinsei podía proporcionar un servicio de alto nivel a la vez que capacitaba y animaba a los clientes a gestionar determinadas transacciones por sí mismos.

Los cajeros también pudieron ver de primera mano los tipos de transacciones que resultaban problemáticos para los clientes, generando una serie de ideas para mejorar los sistemas. Por ejemplo, cuando los clientes realizaban tareas como abrir una cuenta y transferir fondos, tenían que rellenar formularios impresos y entregarlos a los cajeros, quienes ingresaban la información en el sistema. Los cajeros notaron que los clientes a menudo elegían los formularios equivocados o los rellenaban incorrectamente. Para solucionar este problema, Shinsei cambió su proceso. Los cajeros ahora toman la información necesaria de los clientes, la introducen en el sistema y presentan al cliente una confirmación generada por computadora para su verificación inmediata.

Lucha por una simplicidad extrema

Guillermo de Ockham, el filósofo medieval, dijo que las teorías deberían ser lo más simples posible. El mismo principio se aplica a los sistemas de IT empresariales: deben diseñarse con el menor número posible de estándares (como protocolos de red, sistemas operativos y plataformas), idealmente uno de cada uno. Si bien las organizaciones suelen empezar con un puñado de estándares, la mayoría les permite multiplicarse con el tiempo como resultado de adquisiciones e iniciativas empresariales individuales. Además, la tecnología elegida o desarrollada para satisfacer necesidades específicas debe ser lo más sencilla posible, debe suponer que habrá fallas técnicas y tendrá formas de mitigarlas y, en la medida de lo posible, debe ser reutilizable.

Normas mínimas.

La estandarización de un pequeño conjunto de componentes es fundamental para un enfoque basado en la vía de acceso. Al igual que Southwest Airlines se ha beneficiado de volar solo con Boeing 737, la simplificación de la infraestructura de IT permite a la empresa reducir la complejidad, profundizar la experiencia especializada y aumentar el potencial de reutilización de elementos del sistema, lo que acelera el desarrollo y reduce los costos de mantenimiento. Además, la estandarización de los componentes permite a las organizaciones dedicar menos tiempo a mantener la calidad y más a crear nuevas funcionalidades.

De hecho, una de las mayores fuentes de valor añadido que los proveedores externos de software de gran explosión pueden aportar es, a menudo, que limitan los estándares que se utilizan en una organización a su propio conjunto propietario. La mayoría de los administradores de IT no tienen el poder ni la disciplina a largo plazo para mantener la línea ellos mismos. Esto significa que los gerentes de negocios deben comprender la tecnología para apreciar las compensaciones y evitar las excepciones que pueden balcanizar los sistemas de IT.

Los gerentes de negocios deben comprender la tecnología para apreciar las compensaciones y evitar las excepciones que pueden balcanizar los sistemas de IT.

Dvivedi impulsó sin piedad la estandarización en Shinsei. Solicitó aportaciones de jugadores relevantes pero no esperó a que el consenso actuara. Una de sus decisiones más radicales fue eliminar los sistemas mainframe de Shinsei, la columna vertebral tradicional de la IT de un banco, y sustituirlos por servidores basados en Intel. Esto supuso un cambio significativo con respecto a la práctica imperante entre los bancos de Japón y la mayoría de las firmas de servicios financieros de todo el mundo, a las que les encantaban las altas velocidades de rendimiento y el tiempo de actividad fiable de los mainframes. El problema era que los sistemas mainframe eran costosos y difíciles de mantener (el costo anual de mantener un mainframe típico es del 15 al 20% del precio de compra original). El software para sistemas basados en mainframe más antiguos suele estar escrito en lenguajes propietarios arcanos, que son difíciles de desenredar incluso si puedes encontrar programadores familiarizados con el código. El cambio a una plataforma basada en servidor ahorró inmediatamente al banco 40 millones de dólares en gastos anuales. Además de seleccionar una plataforma de servidor único, Dvivedi y su equipo eligieron otros estándares, como PC Dell, Microsoft Windows, Internet, teléfonos IP y mensajería estándar entre sistemas empresariales.

Soluciones sencillas y reutilizables.

Al no querer que el nuevo banco (el minorista, así como las unidades comerciales y de banca de inversión) estuviera encadenado por las capacidades de la tecnología existente, Dvivedi trabajó con su equipo para crear una arquitectura que permitiera a Shinsei abordar los problemas empresariales a medida que surgieran. Esto implicaba un proceso sencillo que seguían de forma coherente. Después de identificar por primera vez un problema empresarial, el equipo lo desglosaría en sus componentes y, a continuación, determinaría una solución tecnológica para cada uno de ellos. Para ello, primero profundizaron en su kit de herramienta de módulos y componentes estándar para ver si ya existía una solución. Si no tenían una solución interna, buscaban en el exterior una solución lista para usar. Si no hubiera ninguno disponible, recurrirían a uno de los cinco o seis socios independientes de servicios de software de la India para desarrollar la capacidad.

La invención y el despliegue de la nueva red de cajeros automáticos de Shinsei es una excelente ilustración de este enfoque. En 2000, otros bancos japoneses cobraban comisiones por utilizar sus propios cajeros automáticos y los de la competencia y ofrecían servicios de cajeros automáticos solo durante el horario comercial de la sucursal. Shinsei se dio cuenta de que si quería ofrecer transacciones gratuitas las 24 horas del día, no podía crear una réplica de las costosas redes de cajeros automáticos de otros. En consecuencia, el equipo de negocios y personal de IT del proyecto identificó con precisión la funcionalidad que necesitaban ofrecer y, a continuación, desglosó los problemas involucrados en la medida de lo posible. Esto les permitió resolver los problemas de formas nuevas y más rentables. Por ejemplo, tradicionalmente, los cajeros automáticos se conectaban a los sistemas back-end de un banco a través de costosas líneas arrendadas. El equipo se dio cuenta de que Internet podría desempeñar el mismo papel. Sin embargo, el tiempo de actividad, o la fiabilidad, de una conexión a Internet era peor que el de una línea arrendada. La solución más sencilla: Diseñe el sistema para que espere y haga frente a los fallos instalando dos conexiones a Internet de dos proveedores diferentes. Esto dio como resultado una mayor fiabilidad que una línea arrendada a una décima parte del costo. En conjunto, el nuevo enfoque permitió a Shinsei ofrecer a los clientes cajeros automáticos que siempre estaban disponibles y proporcionaban mayor funcionalidad que las redes tradicionales de la competencia a una fracción del costo.

Otro ejemplo de una solución ingeniosamente sencilla es la cura del equipo de IT para los fallos derivados de las fugas de memoria. Cualquier sistema operativo puede ser propenso a sufrir pérdidas de memoria, lo que ocurre cuando una aplicación no libera la memoria que utilizó una vez finalizada una tarea. Con el tiempo, el sistema operativo puede quedarse sin memoria, volverse inestable y fallar. El remedio comúnmente prescrito consiste en diseñar herramientas sofisticadas de administración de memoria y depuración para intentar evitar todas las fugas de memoria. Sin embargo, estas herramientas no pueden tapar de forma fiable todas las fugas. Shinsei decidió simplemente asumir que la memoria se filtraría dentro de sus servidores y hacer que realizaran un reinicio escalonado a intervalos frecuentes, una solución burda pero eficaz y económica.

Tanto si el personal de Dvivedi desarrollaba un componente internamente como si le pedía a un proveedor externo que lo proporcionara, el componente tenía que ser reutilizable en otros proyectos de Shinsei si era posible. Para asegurarse de ello, el equipo especificó claramente la función requerida del componente y las interfaces estándar que asegurarían que pudiera «hablar» con cualquier otro módulo existente o futuro. Por ejemplo, el personal empresarial y de IT de Shinsei se dio cuenta desde el principio de que la verificación crediticia era un proceso clave en una serie de servicios que ofrecía el banco. Por lo tanto, el equipo desarrolló un módulo reutilizable para la verificación de crédito que se podía implementar en todos los productos. Hoy en día, más del 90% de los componentes tecnológicos se utilizan en más de un lugar.

Modularidad, no solo módulos.

Si bien la opinión predominante de que los grandes programas y sistemas de IT deben estar formados por módulos no es nueva, el concepto de modularidad a menudo se malinterpreta. El hecho de que un desarrollador de software afirme que las distintas partes de sus aplicaciones son módulos no significa que sean realmente modulares. La modularidad implica especificar claramente las interfaces para que el trabajo de desarrollo pueda llevarse a cabo dentro de cualquier módulo sin afectar a los demás. Las empresas suelen pasar por alto ese punto cuando desarrollan sistemas empresariales. Por ejemplo, sabemos de una empresa de automóviles que tenía equipos trabajando en varios módulos de un nuevo sistema empresarial y afirmaba tener un diseño modular. Sin embargo, un equipo se encargaba de las interfaces y las cambiaba constantemente. Cada alteración de este grupo obligaba a todos los demás grupos a dedicar una gran cantidad de tiempo a rehacer el trabajo que ya habían completado. En lugar de limitar el impacto de los cambios adoptando la modularidad, esta empresa había amplificado los problemas.

Una arquitectura verdaderamente modular permite a los diseñadores centrarse en crear soluciones a problemas locales sin alterar el sistema global. Con piezas modulares pequeñas, la organización puede comprar soluciones estándar o recurrir a desarrolladores internos o externos para obtener una determinada pieza, acelerando la velocidad del desarrollo. La arquitectura modular también facilita la actualización de la tecnología dentro de los módulos una vez que el sistema está en funcionamiento.

Una arquitectura verdaderamente modular permite a los diseñadores centrarse en crear soluciones a problemas locales sin alterar el sistema global.

Desglosar y resolver problemas de esta manera ofrece una serie de ventajas más allá de la velocidad. Permite al equipo de IT concentrarse en obtener la solución de menor costo para cada pieza y (mediante la partición del trabajo) reduce el impacto de un único punto de falla. Especificar claramente las funciones de los módulos y las interfaces facilita la creación de un módulo que se pueda reutilizar en otras aplicaciones.

El enfoque modular fue una parte fundamental para lograr la estrategia del banco, como la describió Dvivedi, «escalar y expandirse a nuevas actividades con facilidad, poder atender las necesidades de la organización a medida que crece de bebé a adulto… y evitar desarrollar capacidades antes de que la necesitemos». Aproveche las capacidades de procesamiento de préstamos. El equipo del proyecto implementó las capacidades en pequeñas etapas por tres razones: para demostrar a la gerencia que el sistema informático funcionaría según lo prometido, evitar abrumar a los administradores y usuarios con demasiada automatización a la vez y poder abordar cualquier problema técnico rápidamente a medida que surgiera. En consecuencia, el equipo trató inicialmente de demostrar que el sistema podía aprobar correctamente el crédito para un número reducido de préstamos (20 a 30 al día). Luego, el equipo desarrolló la capacidad de procesar por completo de 200 a 300 préstamos al día. A medida que el negocio crecía, Shinsei eliminó el trabajo manual para alcanzar la capacidad de procesar 6.000 préstamos al día.

Gracias a la estructura modular del sistema automatizado, Shinsei puede sustituir simplemente una pieza (las funciones de solicitud de préstamo o verificación de crédito, por ejemplo) sin afectar al resto. Además, la modularidad ha permitido a Shinsei cambiar su IT cuando sea apropiado o necesario sin tener que arriesgarse a molestar a los clientes. Puede mantener las interfaces del cliente (como las páginas web o el formato de la pantalla del cajero automático) igual al cambiar los sistemas back-end.

Dar (algo) de poder a la gente

Muchos de los fallos de los grandes proyectos de IT se deben a la resistencia organizativa (los usuarios torpedean nuevos sistemas) y no a la tecnología que no funciona. A veces, el problema es que la empresa trata de forzar el sistema a su gente y ellos se rebelan; con mayor frecuencia, la gente simplemente no ve una razón convincente para esforzarse por aprender a operar el nuevo sistema.

En general, las empresas no deberían tener que vender nuevos sistemas a los usuarios, sino crear sistemas que los usuarios adopten voluntariamente. Esto no quiere decir que todos los miembros de la organización adopten con entusiasmo todas las tecnologías. Pero si un sistema es odiado universalmente mucho más allá de la etapa de «conocerte», es probable que el sistema necesite mejoras significativas o que deba desecharse.

Cuando Shinsei despliega un nuevo sistema, inicia el proceso ofreciendo una interfaz, o formato de pantalla, similar al del sistema anterior. Un empleado de Shinsei que empezaba a utilizar el nuevo sistema para introducir solicitudes de préstamo podía navegar a una página que era una réplica exacta de la pantalla de entrada de datos del antiguo sistema. Sin embargo, si el nuevo formulario de solicitud de préstamo requería información (por ejemplo, el número de teléfono móvil de un cliente) que no estaba incluida en la pantalla anterior, el empleado tendría que ir a la nueva pantalla de introducción de datos para escribir la información. Al ir y venir de esta manera, el usuario se acostumbraría al nuevo sistema. Solo después de que la gran mayoría de los usuarios hagan la transición al nuevo sistema, el equipo de Dvivedi apaga las antiguas pantallas de entrada de datos. Este enfoque se sumará a los costos a corto plazo, pero Dvivedi cree que es un pequeño precio a pagar por la adopción más rápida y entusiasta del nuevo sistema.

Mejora continua.

La creencia de Dvivedi en el poder de los usuarios va más allá de la etapa de implementación. También se aplica a la mejora continua. Un principio fundamental es que cualquier esfuerzo de mejora continua fracasará sin la implicación comprometida de los usuarios. Shinsei solicita activamente las ideas de los usuarios para mejorar sus sistemas empresariales, los involucra en la experimentación diaria y se esfuerza por hacerles sentir que sus aportaciones son importantes. Se da cuenta de que si las personas no sienten que sus ideas están siendo escuchadas y actuadas rápidamente, dejan de ofrecerlas.

Con ese fin, Dvivedi y su equipo crearon un sistema para atender los comentarios y las solicitudes de clientes, usuarios empresariales y usuarios técnicos. En los últimos meses, tales comentarios y solicitudes han tenido un promedio de 100 por día. Tanto las sugerencias como las fallas del sistema generan órdenes de trabajo electrónicas, que se envían al personal correspondiente y se escalan a niveles más altos de la organización si permanecen abiertas durante demasiado tiempo. Cuando se ha resuelto un problema, se notifica a la persona que lo planteó.

Cuando la mejora continua es una parte integral del trabajo diario, la necesidad de eslóganes atractivos para inspirar a la fuerza laboral y la solución heroica de problemas disminuye enormemente.

Por ejemplo, el sistema de retroalimentación ayudó a los líderes empresariales a detectar que algo andaba mal en el negocio hipotecario. Cuando los clientes que solicitaron préstamos hipotecarios se quejaron de que ya habían enviado a Shinsei los documentos solicitados que el sistema mostraba como pendientes, se notificó automáticamente a los gerentes del problema y se asignó a un equipo de negocios y personal de IT para encontrar la causa raíz y abordarla. Cuando el equipo estudió el problema, descubrió que el problema real era que el banco había estado enviando a los clientes una lista de los documentos que debían enviar, pero los clientes no estaban seguros de cuáles eran los documentos (por ejemplo, no sabían cómo eran sus escrituras). Como resultado, los clientes enviaron los documentos equivocados. El remedio del equipo: haga que el sistema de IT identifique automáticamente el conjunto único de documentos que un cliente debe enviar y, a continuación, envíe al cliente muestras de esos documentos, ni más ni menos. Al asegurarse de que los clientes envíen los documentos correctos la primera vez, Shinsei ha reducido el tiempo que tardan tanto los clientes como el banco en procesar los documentos y ha aumentado la satisfacción del cliente. Puede que todo esto no parezca un gran avance, y ese es precisamente el punto. Cuando la mejora continua es una parte integral del trabajo diario, la necesidad de eslóganes atractivos para inspirar a la fuerza laboral y la solución heroica de problemas disminuye enormemente.• • •

En la actualidad, las empresas gastan alrededor del 5% de sus ingresos en IT. Si bien existe una gran variación en este número, hay una variación aún mayor en los beneficios que las empresas obtienen de su IT. En todo caso, la ya abrumadora tarea de elegir los sistemas de IT adecuados (aquellos que pueden respaldar la estrategia empresarial, proporcionar una ventaja competitiva y servir de plataforma para el crecimiento) es cada vez más difícil. Esto se debe a que las opciones son mayores, cambian más rápidamente y son cada vez más complejas con la llegada de la potencia de procesamiento barata, la capacidad de red y los proveedores de IT sofisticados en las economías en desarrollo.

En un mundo así, las empresas deben centrarse en crear sistemas informáticos IT no pueden dejar de mejorar. Esta perspectiva puede ser muy inquietante para el gerente tradicional que piensa que construir un sistema informático importante es como montar un almacén: lo construyes y luego se termina. Pero eso ya no funciona para IT. Si adopta este enfoque para crear sistemas empresariales, obtendrá sistemas rígidos y costosos que están desactualizados desde el día en que se encienden. Si adopta el enfoque basado en la vía de acceso, obtendrá sistemas flexibles que pueden cambiar según las demandas del negocio y que pueden hacer que la IT pase de ser una plataforma sencilla para las operaciones existentes a una plataforma de lanzamiento para nuevas funciones y nuevos negocios.


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