Ir hacia abajo: el nuevo imperativo de ganancias en la fabricación

Ahora que proporcionar servicios es más lucrativo que hacer productos, las antiguas fundaciones para el éxito en la fabricación se están desmoronando. Los fabricantes inteligentes están creando nuevos modelos de negocios para capturar ganancias al final del cliente de la cadena de valor.
Ir hacia abajo: el nuevo imperativo de ganancias en la fabricación

La década de 1990 ha sido un buen momento para estar en el negocio, a menos que, por casualidad, seas un fabricante. A pesar de la larga expansión económica, y a pesar de su propio enfoque riguroso en mejorar la productividad y la calidad, la mayoría de los grandes fabricantes han tenido dificultades durante la última década. Los titanes con nombres conocidos como Whirlpool, Texas Instruments, Polaroid y Bausch & Lomb han logrado poco o ningún crecimiento en las ganancias. Y tienen mucha compañía. Las valoraciones de las acciones en todo el sector manufacturero han permanecido latentes, mientras que los mercados en general se han disparado. Solo uno de cada ocho de los 1.000 fabricantes más grandes ha superado al S&P 500 desde 1988, y un tercio ha visto caer el valor de sus acciones.

Pero si la mayoría de los fabricantes han fracasado, algunos han prosperado, registrando un crecimiento saludable en ingresos, beneficios y valor para los accionistas. Las empresas prósperas son muy diversas, desde Honeywell y General Electric hasta Nokia y Coca-Cola, pero todas han tomado un camino similar hacia el éxito: han ido más abajo, hacia el cliente. Si bien han aprovechado sus capacidades de fabricación principales, han ido más allá de la puerta de la fábrica para aprovechar la valiosa actividad económica que se produce a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

Los fabricantes inteligentes se están moviendo hacia abajo por una razón muy sencilla: ahí es donde está el dinero. El papel tradicional de los fabricantes en la cadena de valor (producir y vender productos) se ha vuelto cada vez menos atractivo a medida que la demanda de productos se ha estancado en toda la economía. El crecimiento económico de EE. UU. se ha desacelerado drásticamente en los últimos 30 años, de una tasa anual promedio de 4,1% en la década de 1960 a 2,6% en los nueve primeros años de la década de 1990. La caída ha sido aún más pronunciada en muchos sectores manufactureros. El crecimiento anual de las ventas de maquinaria industrial, por ejemplo, se redujo de 5,2% a 2.0% durante este período.

Al mismo tiempo, la base instalada de productos se ha expandido constantemente en muchas industrias, gracias a la acumulación de compras anteriores y a una mayor vida útil de los productos. En muchas industrias, el número de unidades en la base instalada es un orden de magnitud mayor que el número de unidades vendidas anualmente. El número de automóviles estadounidenses en servicio, por ejemplo, ha crecido de 60 millones en 1950 a 200 millones en la actualidad, mientras que las ventas recientes se han mantenido prácticamente fijas en 15 millones de vehículos al año. Esto ha creado una relación de base instalada a unidad nueva de 13 a 1. Este patrón se repite en muchos otros sectores, como locomotoras (una relación de 22 a 1), aeronaves civiles (150 a 1) y tractores (30 a 1).

La combinación de una demanda de productos estancada y una base instalada en expansión ha empujado el valor económico hacia abajo, alejándose de la fabricación y proporcionando los servicios necesarios para operar y mantener los productos. Todos conocemos el panorama general: desde 1960, la participación de los servicios en el producto interno bruto de EE. UU. ha crecido 16 puntos porcentuales, hasta 40%, mientras que la cuota manufacturera ha disminuido diez puntos porcentuales, hasta situarse solo en 17%. Menos publicidad son los cambios similares que están transformando los mercados de productos individuales. En muchos sectores manufactureros, los ingresos de las actividades posteriores representan de diez a 30 veces el volumen anual en dólares de las ventas de productos subyacentes.

La escasa demanda de productos y la creciente base instalada han empujado el valor hacia abajo de la fabricación.

En la informática corporativa, por ejemplo, la empresa promedio gasta solo una quinta parte de su presupuesto anual de computadoras personales en la compra de las cajas; el resto se destina al soporte técnico, la administración y otras actividades de mantenimiento. En la industria ferroviaria, los principales ferrocarriles ahora gastan$ 28.000 millones al año mantienen y operan sus locomotoras e infraestructura relacionada, pero compran menos de$ Locomotoras nuevas por valor de 1.400 millones. El hogar promedio gasta más de$ 6.000 al año en gastos relacionados con el automóvil, pero solo unos 20% se destina a la compra de un coche nuevo; el resto cubre gastos complementarios como gasolina, seguros, reparaciones y financiamiento. (Vea la exposición «Dónde está el dinero»).

Ir hacia abajo: el nuevo imperativo de ganancias en la fabricación

Dónde está el dinero Fuente: GartnerGroup, Asociación de Ferrocarriles Americanos, Oficina Federal de Gestión de Información de Carreteras de la Administración Federal de Carreteras. Los gastos ferroviarios corresponden a los ferrocarriles de clase 1.

Los mercados descendentes ofrecen importantes beneficios además de nuevas y grandes fuentes de ingresos. Tienden a tener márgenes más altos y a requerir menos activos que la fabricación de productos. Y debido a que tienden a proporcionar flujos constantes de ingresos por servicios, suelen ser anticíclicos. Claramente, en la industria manufacturera de hoy, el dinero real se encuentra en las fases posteriores, no en la función de producción.

Repensar la estrategia de fabricación

Debido a que los fabricantes tienen un conocimiento profundo de sus productos y mercados, están bien posicionados para llevar a cabo muchas actividades posteriores, desde la financiación y el mantenimiento hasta el suministro de piezas de repuesto y consumibles. Sin embargo, explotar las oportunidades posteriores requiere una nueva forma de pensar la estrategia.

Desde el nacimiento de la moderna corporación industrial en la década de 1920, la estrategia de fabricación se ha construido sobre tres bases: la integración vertical de las actividades de suministro y producción para controlar el costo y mantener la previsibilidad de las materias primas y otros insumos; investigación disciplinada para crear productos superiores; y una posición dominante en el mercado para proporcionar economías de escala. Con estas medidas, los fabricantes podrían estar seguros de una ventaja económica duradera, un crecimiento constante de los ingresos y barreras sustanciales a escala a la competencia. La recompensa habitual eran márgenes de dos dígitos y rentabilidad del capital.

Pero esos fundamentos no son de gran ayuda para las organizaciones que buscan ventajas derivadas de los servicios. Para captar valor en el proceso posterior, los fabricantes deben ampliar su definición de la cadena de valor, cambiar su enfoque de la excelencia operativa a la fidelidad del cliente y repensar el significado de la integración vertical.

Redefinición de la cadena de valor.

Los fabricantes tienden a ver los servicios posteriores como un mal necesario, algo que deben ofrecer a los clientes para poder conseguir una venta. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, ofrecen mantenimiento gratuito y arrendamientos subvencionados para vender automóviles. Sin embargo, para buscar oportunidades posteriores, los fabricantes deben cambiar su perspectiva 180 grados, viendo la venta de productos como una forma de abrir la puerta a la prestación de servicios futuros.

El fabricante tiene que mirar la cadena de valor a través de los ojos del cliente, examinando todas las actividades que realiza el cliente al utilizar y mantener un producto a lo largo de su ciclo de vida, desde la venta hasta la eliminación. Si bien algunos fabricantes ya proporcionan financiación y piezas de repuesto, las oportunidades posteriores suelen ser mucho más amplias. Considera el mercado de aviones. La visión tradicional del fabricante de la cadena de valor es relativamente compacta: ensamblar el avión, venderlo y entregarlo, suministrar repuestos y mejoras. Sin embargo, desde el punto de vista del cliente, la cadena descendente es mucho más compleja. Incluye financiamiento y arrendamiento, mantenimiento, programación y planificación de capacidad, catering y mantenimiento, operaciones de depósito de piezas y reacondicionamiento y reventa, sin mencionar el vuelo del avión.

Boeing ha ampliado su visión de la cadena de valor y ahora ofrece financiación, suministro local de piezas, mantenimiento terrestre, gestión logística y formación piloto. A pesar de que lucha contra la falta de demanda y los fallos de producción en su negocio de aviones comerciales, está construyendo un próspero negocio de servicios que aprovecha su parte dominante de la base instalada de aviones.

Redefinir la cadena de valor también significa redefinir la forma en que se miden los beneficios. El margen del producto ya no puede ser el criterio principal. Después de todo, la rentabilidad de un producto no determina la rentabilidad de los servicios asociados con su mantenimiento y operación. El negocio de impresoras de Hewlett-Packard, por ejemplo, se enfrenta a una intensa competencia de precios y, como resultado, tiene márgenes reducidos. Desde el punto de vista del producto tradicional, no es muy lucrativo. Sin embargo, cada impresora que vende HP ofrece a la empresa la oportunidad de suministrar una serie de cartuchos de tinta con márgenes muy saludables. HP probablemente podría regalar sus impresoras para construir su base instalada y seguir adelantándose en rentabilidad.

Regalar impresoras puede parecer descabellado, pero es la extensión lógica de un modelo de negocio basado en un flujo de anualidades base instalada. Así es como los mercados de telefonía celular y televisión por cable ya están estructurados en los Estados Unidos, y así es como el mercado de las computadoras personales domésticas puede funcionar pronto. Con la caída de los precios de los ordenadores y el auge del uso de Internet, los fabricantes se están dando cuenta de que pueden ganar más con las tarifas de acceso a Internet que con las ventas de computadoras por sí solas. Gateway 2000 y otros proveedores importantes han comenzado a ofrecer a los consumidores un ordenador personal, financiación, soporte técnico y acceso a Internet por una única cuota mensual, lo que convierte la venta de productos de bajo margen en una lucrativa fuente de anualidades. Otras empresas están experimentando con regalar computadoras a cambio de contratos de servicios de Internet a largo plazo.

Fomento de lealtad al cliente.

En el viejo mundo de la fabricación, los productos superiores y la escala superior constituían barreras a la competencia. Hoy rara vez lo hacen. En muchas industrias, incluidas las químicas, los vehículos, las estaciones de trabajo informáticas y las aeronaves comerciales, las diferencias técnicas y de rendimiento entre los productos de los principales fabricantes suelen ser pequeñas y fáciles de superar. Es difícil, si no imposible, mantener una ventaja en relación precio-rendimiento. La escala, por su parte, se ha vuelto fácil de replicar o eludir. La explosión de la financiación de riesgo ahora proporciona a las empresas emergentes acceso a grandes cantidades de capital. Y el surgimiento de la externalización y de los negocios virtuales significa que los activos con gran densidad de capital pueden adquirirse mediante alianzas o contratos. En lugar de funcionar como fuentes de ventaja competitiva, las grandes bases de activos vinculan cada vez más a un fabricante a estrategias obsoletas, lo que permite a los competidores innovadores entrar en acción.

En el nuevo mundo de la fabricación, la barrera más robusta para la competencia es la lealtad al cliente. El objetivo no es necesariamente ganar la mayor parte de los clientes, sino conseguir las relaciones más sólidas con los clientes más rentables. Al ganarse su lealtad, un fabricante puede convertirse en su proveedor preferido de servicios durante toda la vida útil del producto.

Ofrecer un producto excelente no es suficiente para ganarse la lealtad de un cliente. Tiene que ofrecer una combinación de servicios que minimice los costos generales asociados con la posesión y el uso del producto. Xerox ha llegado a entenderlo. La empresa está vendiendo con éxito sistemas de copiadoras de gran tamaño al hacer hincapié en cómo la copiadora y los servicios Xerox asociados reducirán los gastos de mano de obra, archivado y recuperación, lo que reducirá los costos de administración de documentos de los clientes. En el proceso, Xerox está forjando relaciones más sólidas y exclusivas con sus clientes.

Replanteamiento de la integración vertical.

A medida que el valor se ha desplazado hacia el cliente, la distribución, que alguna vez fue el remanso de la estrategia, se ha convertido en la corriente principal. Es donde se puede encontrar gran parte de los beneficios de muchas industrias. Pero la distribución queda fuera del concepto tradicional de integración vertical de los fabricantes como un paso hacia las fuentes de suministro.

Por lo tanto, pasar a los canales de distribución en sentido descendente conlleva un nuevo conjunto de desafíos. En muchas industrias, la batalla por el control de la distribución es intensa. Los potentes consolidadores de canales con escala nacional, sistemas operativos sofisticados y un fuerte deseo de controlar al cliente están reemplazando a los operadores locales. La manifestación más visible de esta tendencia ha sido el ascenso de cadenas de supertiendas minoristas como Home Depot, Circuit City y Wal-Mart. Su gran escala y apalancamiento de compras les han permitido ofrecer una selección de productos más amplia, precios más bajos y un mejor servicio al cliente que las tiendas tradicionales, al tiempo que generan márgenes más altos.

Aunque en general son buenas para los consumidores, estas grandes cadenas han desviado los beneficios de los fabricantes. Han alejado la lealtad de los consumidores del fabricante hacia la tienda y sus marcas propias, han impuesto primas por el espacio en las estanterías, han ejercido presión para reducir los precios y han reemplazado las empresas de financiación y servicios de los fabricantes por las suyas propias.

Mira lo que le ha pasado a Whirlpool. La empresa, que alguna vez fue un actor dominante en la cadena de valor de los electrodomésticos, vende hoy en día una cuarta parte de su volumen de electrodomésticos en EE. UU. a través de Sears, la mayoría de las veces con la marca Kenmore de Sears. Sears ha ejercido una intensa presión sobre Whirlpool para reducir costos y precios y ha amenazado con cambiar sus compras a otros fabricantes. Si bien Whirlpool alguna vez obtuvo beneficios considerables al ofrecer créditos al consumidor y contratos de mantenimiento para sus electrodomésticos, ahora Sears y otras cadenas minoristas ofrecen estas actividades de gran rentabilidad. De hecho, representan una gran parte de los ingresos de explotación de las cadenas.

Este cambio de poder no se limita al comercio minorista. La consolidación de los mayoristas y el desarrollo de «supercanales» están en marcha en los sectores farmacéutico, material de oficina, alimentos y autopartes. En el negocio de la informática, algunos grandes distribuidores, incluidos Ingram Micro y Tech Data, controlan ahora la distribución de 90% de los ordenadores personales vendidos por IBM, Hewlett-Packard y Compaq. Con ese control de canales se obtiene un enorme poder sobre el cliente y toda la cadena de valor. Estos distribuidores ahora están compitiendo de frente con los fabricantes ofreciendo sus propios clones baratos y estableciendo sus propias marcas de PC. Si los fabricantes intentan eludirlos y venden directamente a los consumidores, los revendedores pueden responder cortando el acceso de los fabricantes a una gran proporción de compradores.

También han surgido nuevos canales, desde la reventa de valor añadido hasta el telemarketing, que amenazan a los fabricantes. La más grande es Internet, donde decenas de nuevas empresas como Amazon.com, Autobytel.com, y eBay se están convirtiendo en intermediarios electrónicos con poderosas ventajas: bajos costes iniciales, capacidad de proporcionar amplia información adaptada a los clientes individuales y los medios para permitir a los compradores personalizar la experiencia de compra. Al alterar la economía de la distribución, facilitar las compras comparativas y trasladar la lealtad de los clientes hacia el intermediario, Internet ejerce una nueva presión sobre los fabricantes y sus canales tradicionales.

Debido a que los fabricantes conocen íntimamente sus productos y mercados, están bien posicionados para aprovechar muchas oportunidades posteriores.

El resultado es claro: los fabricantes de éxito se caracterizarán cada vez más por una implicación práctica en la distribución, un enfoque en la identificación y explotación de nuevos canales y la voluntad de arriesgarse a canalizar conflictos en busca de una ventaja competitiva. Ford, por ejemplo, ha revolucionado recientemente el modelo tradicional de distribución de automóviles al adquirir el control de sus concesionarios en varios mercados regionales. También ha renovado y cambiado el nombre de las operaciones minoristas, ha adquirido una cadena de autopartes y servicios líder en Europa y ha experimentado con supertiendas y otros formatos. Ford tiene como objetivo mejorar la rentabilidad de los concesionarios y establecer lazos más fuertes con los compradores de automóviles a lo largo de la vida útil del vehículo. Los fabricantes que ignoran las oportunidades de integración anticipada verán cómo sus beneficios continúan marchitándose, ya que cada vez más valor fluye hacia los canales de distribución.

Cuatro modelos de negocio descendentes

¿Cuál es la mejor manera de ir río abajo? Hemos descubierto que los modelos de negocio downstream exitosos tienden a adoptar una de las cuatro formas básicas. (Vea la exposición «El espectro de los movimientos descendentes»).

Ir hacia abajo: el nuevo imperativo de ganancias en la fabricación

El espectro de los movimientos descendentes

Servicios integrados.

Las nuevas tecnologías digitales a menudo permiten que los servicios descendentes tradicionales se incorporen, de hecho, a un producto. Al liberar al cliente de la necesidad de realizar esos servicios, el producto «inteligente» recién configurado puede ahorrar costos laborales considerables, que el cliente suele estar dispuesto a compartir con el fabricante.

Honeywell había vendido tradicionalmente sistemas discretos de navegación, datos aéreos y de prevención de colisiones para aeronaves comerciales. A medida que este mercado se hacía cada vez más competitivo, la empresa buscaba nuevas oportunidades para aumentar sus ingresos y beneficios. Reconociendo que el costo de compra de un avión representa solo una fracción del gasto total asociado con su operación, Honeywell desarrolló un nuevo producto, el Sistema de Gestión de Información de Aviones (AIMS), que vincula los sistemas de los aviones con microprocesadores y software. AIMS realiza una variedad de tareas que solían realizarse manualmente, lo que permite a las aerolíneas reducir los costos de mano de obra, acelerar el tiempo de entrega de los aviones y mejorar la eficiencia general. Al automatizar la supervisión en vuelo del rendimiento del motor y los sistemas, por ejemplo, AIMS reduce la necesidad de contar con costosos ingenieros de vuelo. Al realizar sofisticadas pruebas de diagnóstico en todo el avión, el sistema reduce el número de falsas alarmas y acelera la resolución de problemas, lo que minimiza el tiempo de inactividad del avión y los costes de mantenimiento.

El fabricante exitoso tendrá una participación práctica en la distribución y estará dispuesto a arriesgarse a canalizar conflictos en la búsqueda de ventajas.

Debido al valor que AIMS añade a las operaciones de las aerolíneas, Honeywell ha podido cobrar una prima por ello y la compañía se ha convertido en el proveedor preferido de muchos componentes relacionados. Además, como Honeywell fue la primera en ofrecer un sistema integrado, la empresa estableció el estándar de facto para la arquitectura de gestión de vuelos. Esto le ha dado a Honeywell todos los beneficios del efecto de red. Si bien AIMS se desplegó originalmente en aviones Boeing, otros fabricantes de aviones, como Airbus y Lockheed, están adoptando el sistema. Al controlar el estándar de gestión de vuelos, Honeywell ha adquirido un vínculo importante con las aerolíneas y ha ganado la valiosa lealtad de los clientes de Boeing y de los demás fabricantes de aviones.

Servicios integrales.

Hay muchos servicios descendentes, por supuesto, que no pueden integrarse en los productos. Pero eso no significa que estén fuera del alcance de los fabricantes de productos. Varias empresas han utilizado sus posiciones como proveedores de productos para lanzar conjuntos de servicios para sus clientes.

El resurgimiento de GE con Jack Welch se explica a menudo como resultado de las habilidades de fabricación de la empresa. Sin embargo, igual de importante es el modelo de negocio de servicios integrales que persigue la división de financiación del conglomerado, GE Capital, a menudo en conjunto con las empresas de productos de GE. En el mercado de las locomotoras, por ejemplo, GE Locomotive y GE Capital se ocupan de muchos aspectos de la propiedad y operación de locomotoras, además de la provisión de piezas y la financiación. Financian otros activos ferroviarios, como vagones, contenedores intermodales y vehículos de mantenimiento. Gestionan una variedad de operaciones subcontratadas, como la gestión de instalaciones de mantenimiento de locomotoras, la prestación de servicios de planificación y enrutamiento de vagones y la gestión de flotas de vehículos de mantenimiento. También reacondicionan y revenden furgones y locomotoras. GE Locomotive incluso se ha asociado con Harris Corporation para mejorar la utilización de las vías férreas mediante la localización de trenes con sistemas de seguimiento avanzados.

Gracias a su incesante enfoque en las actividades del cliente, GE ha capturado una rica fuente de ventas y beneficios. Al mismo tiempo, ha adquirido información sobre las necesidades del cliente, lo que le permite perfeccionar aún más los productos y servicios. Y al enmarcarse en muchos aspectos del negocio del cliente, crea fuertes lazos que promueven futuras ventas de productos. En los últimos 15 años, GE Capital ha pasado de ser una pequeña operación de financiación que apoya a las empresas de productos a convertirse en el motor de beneficios en el corazón de la empresa, generando 41% de ganancias.

Soluciones integradas.

Un tercer modelo de negocio eficaz consiste en combinar productos y servicios en una oferta sin fisuras que atienda las necesidades urgentes de los clientes. La empresa finlandesa Nokia ha utilizado este modelo con gran eficacia. Durante muchos años, Nokia fue un actor de segundo nivel en el sector de los equipos celulares, un mercado que sufre, como muchos mercados impulsados por la tecnología, ciclos de productos cortos, diferenciación débil de los productos y rápida erosión de los precios. Sin embargo, recientemente Nokia se ha convertido en el jugador líder, desplazando al otrora dominante Motorola y ha podido generar beneficios saludables.

Nokia ha tenido éxito al mirar más allá de sus productos tradicionales y atender todas las necesidades de equipos y servicios de los operadores de telefonía celular que son sus clientes. A mediados de la década de 1990, se vio que los transportistas se enfrentaban a tres nuevos desafíos. En primer lugar, la tecnología analógica del celular estaba siendo reemplazada por tecnología digital, en la que los operadores tenían poca experiencia. En segundo lugar, los operadores tenían dificultades para expandir sus redes lo suficientemente rápido como para satisfacer el rápido crecimiento de la demanda. En tercer lugar, los numerosos operadores más pequeños nacidos a raíz de las subastas de espectro del gobierno de los Estados Unidos en 1995 necesitaban mucho más apoyo que las compañías telefónicas que habían dominado durante mucho tiempo el negocio celular.

Nokia respondió creando una amplia gama de productos, incluidos teléfonos, equipos de transmisión e interruptores, que los operadores podían desplegar fácilmente. Junto con los productos, proporcionó una gama de servicios. Ayudó a los operadores a planificar y gestionar sus redes, cumplir con los requisitos de zonificación para la construcción de nuevas torres de transmisión y proporcionar mantenimiento y soporte técnico a los clientes. Al comprar este conjunto único de productos y servicios, los transportistas podrían ahorrar tiempo y gastos considerables.

El modelo de negocio de soluciones integradas de Nokia le ha permitido crear una enorme lealtad a los clientes, captar una gran parte del gasto en infraestructura de red de alto margen de los clientes y obtener ingresos recurrentes por servicios y actualizaciones. Si bien los teléfonos móviles representan la mayor parte de las ventas de Nokia, sus máximos márgenes y beneficios provienen de los servicios de desarrollo de redes asociados. La compañía tiene ahora un margen neto aproximadamente cuatro veces mayor que el de Motorola (12% frente a 3% para los años 1996—1998), y su valor de mercado ha crecido desde$ 1.000 millones en 1990 a$ 65 000 millones en la actualidad, superando con creces el rendimiento de otros proveedores de equipos celulares.

Control de distribución.

Mientras que los tres primeros modelos de negocio se centran en proporcionar nuevos servicios o productos a los clientes, el cuarto es muy diferente. Implica entrar en el negocio de los clientes, avanzar en la cadena de valor para obtener el control de las lucrativas actividades de distribución.

Ese es el rumbo que ha tomado Coca-Cola. Aunque la Coca-Cola ha sido un icono de marca durante gran parte de este siglo, el mayor aumento del valor para los accionistas de la compañía se produjo durante la última década, después de que se moviera hacia abajo para consolidar sus embotelladoras independientes en la red de distribución más grande y estrechamente integrada de la industria de bebidas. Hoy, la Coca-Cola controla 70% de su embotellado y distribución en Estados Unidos, y está expandiendo agresivamente su control en el extranjero.

Coke estableció su red de embotelladores independientes poco después del cambio de siglo, determinando las fronteras de cada territorio por la distancia que podía recorrer un vagón tirado por caballos en un día. Durante décadas, la red proporcionó a Coke una forma eficiente de ampliar su presencia. Pero en la década de 1970, los cambios tecnológicos estaban haciendo que la red quedara obsoleta. Los nuevos envases de plástico y aluminio ofrecían la promesa de una fabricación y distribución mucho más eficientes, pero los embotelladores individuales carecían del volumen de producción y el capital necesarios para cambiar sus líneas de producción. Los embotelladores regionales agresivos habían comenzado a adquirir y consolidar a sus vecinos, amenazando con alterar la influencia que la Coca-Cola gozaba en su canal de distribución. Cuando en 1986 dos de las mayores embotelladoras de Coca-Cola anunciaron su intención de fusionarse, creando una empresa que controlaría un tercio de la distribución estadounidense de Coca-Cola, entró en acción.

Compró posiciones de control en la mayoría de sus embotelladoras independientes y amalgamó muchas de ellas en una entidad independiente controlada por Coca-Cola Enterprises. A continuación, se movió rápidamente para racionalizar las plantas embotelladoras y las redes de distribución e invertir en mejoras de las plantas. El control de canales permitió a Coke ocupar espacio en las estanterías y detener la erosión de precios en el segmento de supermercados de alto volumen y bajo beneficio a través de la coordinación regional de entregas y servicios, precios uniformes y administración de cuentas a nivel nacional.

Al mismo tiempo, Coke pudo extender su dominio del rentable pero fragmentado mercado de máquinas expendedoras, donde los precios suelen ser de dos a cuatro veces más altos que en los supermercados. A través de Coca-Cola Enterprises, Coke proporcionó el capital necesario para comprar y almacenar máquinas expendedoras y refrigeradores de tiendas de conveniencia y para construir un sistema de distribución coordinado y altamente eficiente para atacar este mercado. Debido a que Coca-Cola Enterprises ahora podía operar de manera mucho más eficiente, Coke pudo aumentar los precios del jarabe, obteniendo mayores beneficios con su producto principal.

La iniciativa del canal de Coke ayudó a la compañía a aumentar el valor para los accionistas en un momento de desaceleración del crecimiento del consumo de refrescos. Si bien la Coca-Cola se enfrenta a muchos desafíos, su éxito en el control de la distribución sigue siendo un punto brillante para la empresa.

¿Deberías ir río abajo?

Un movimiento descendente tiene sentido en muchos casos hoy en día, pero no en todos los casos. Para evaluar el atractivo de tal movimiento, primero debe evaluar el atractivo del propio mercado descendente. (Consulte la exposición «Cómo determinar el alcance de una oportunidad descendente»). En particular, debería tener en cuenta indicadores tales como la relación entre las unidades instaladas y las ventas anuales de unidades nuevas, los costes de uso del cliente durante el ciclo de vida del producto en relación con el precio del producto y la rentabilidad de las actividades posteriores en relación con los márgenes del producto. En conjunto, estas medidas proporcionarán una idea del tamaño de la oportunidad de beneficio descendente. Como hemos visto, las cifras en muchos sectores, desde locomotoras hasta PC, son atractivas. Pero si miras, digamos, el negocio de las grabaciones de vídeo, obtienes una imagen muy diferente. El mercado de videograbadoras tiene una baja relación entre la base instalada y la unidad nueva, y los costos asociados con la propiedad y el uso de la videograbadora son escasos; un fabricante de videograbadoras probablemente no querría hacer una gran inversión en el suministro de servicios a los clientes.

También necesitas examinar tu propia posición competitiva. Si su capacidad para diferenciar sus productos está disminuyendo o si sus clientes están ganando poder a través de la consolidación, un cambio descendente puede ser una necesidad, ya que es la única forma de escapar de la reducción de beneficios en su negocio de fabricación principal.

Si el mercado parece atractivo, la pregunta es: ¿cuánta influencia real puedes ejercer sobre los clientes y sus transacciones? La respuesta depende en gran medida de la estructura de los canales de distribución de su sector. Las empresas como Dell, que ya venden directamente a los usuarios finales, están obviamente en la mejor posición para hacer sucursales en servicios descendentes. Tienen relaciones con sus clientes y no tienen que preocuparse por los conflictos con otros canales. Por otro lado, las empresas que venden exclusivamente a través de un conjunto cautivo de distribuidores (distribuidores que venden solo una línea de productos) probablemente enfrentarán conflictos si se mueven hacia abajo. Un enfoque que vale la pena considerar en estos casos es «comprar el canal», como hicieron Coke y Ford cuando adquirieron participaciones de control en sus canales de distribución.

Las empresas que venden sus productos a través de una red fragmentada de distribuidores externos, como los revendedores de valor añadido de IBM y los distribuidores de John Deere, también enfrentan desafíos difíciles, al igual que las empresas que utilizan muchos canales diferentes. Sin embargo, estas empresas a menudo pueden trabajar en asociación con sus distribuidores para capitalizar las oportunidades posteriores. Si, finalmente, el canal de la industria está controlado por grandes distribuidores consolidados (los Wal-Marts del mundo), será difícil llevar a cabo un movimiento descendente. Debido a que los productos de cualquier fabricante representan una pequeña fracción de la mezcla de productos del distribuidor, el fabricante tiene poca influencia en las decisiones de compra del cliente. La única opción puede ser eludir al distribuidor a través de Internet o de algún otro canal nuevo.

Incluso si las perspectivas son brillantes, hacer un movimiento hacia abajo no será fácil. Además de cambiar tu perspectiva estratégica, es posible que tengas que adquirir nuevas habilidades y nuevas personas. Coke tuvo que aprender a dirigir un negocio de distribución. Honeywell y Nokia tenían que adquirir nuevas habilidades en desarrollo de software y análisis de clientes. GE tuvo que aprender a gestionar las relaciones con los altos ejecutivos de los clientes. También tendrás que idear nuevas formas de medir tu rendimiento. Las métricas antiguas (cuota de mercado, tiempo de ciclo y niveles de calidad) tienden a centrarse únicamente en el producto. La gestión de negocios intermedios requiere analizar nuevas variables, como el beneficio por unidad instalada, la parte del gasto total de actividad descendente del cliente y el retorno total del cliente a lo largo del ciclo de vida del producto.

Por muy difícil que sea la transición, los fabricantes no pueden darse el lujo de ignorar las oportunidades que se encuentran en la fase posterior. Si lo hacen, la próxima década será aún más sombría que la anterior.

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