Una encuesta de más de 19.000 lectores de HBR descubrió que un estilo cultural en particular diferenciaba a las organizaciones diversas e inclusivas de las que no lo eran: una cultura orientada al aprendizaje que enfatiza la flexibilidad, la apertura de la mente y la exploración, y puede equipar a las organizaciones con la capacidad de adaptarse e innovar. Para fomentar una cultura centrada en el aprendizaje, los líderes deben dar el ejemplo: estar abiertos a nuevas ideas, fracasos y comentarios; compartir cómo han cambiado sus propias perspectivas con el tiempo; y reconocer a aquellos que piensan fuera de la caja y asumen riesgos.
El asesinato de George Floyd catalizó un cálculo de cuentas en torno a la injusticia racial que llevó a muchos líderes corporativos a tratar de desarrollar sus organizaciones para hacer frente a los enormes desafíos sociales actuales. Muchas organizaciones estadounidenses han comprometido públicamente a aumentar la diversidad ocupando más cargos ejecutivos con personas de grupos insuficientemente representados. Algunos consejos de administración, como Nike, Starbucks, y Uber han ido más allá, vinculación de la compensación ejecutiva a los objetivos de diversidad.
Si bien es demasiado pronto para conocer los efectos de estas políticas, sí lo sabemos por investigación previa y nuestra propia experiencia de que los incentivos financieros pueden ser eficaces para cambiar el comportamiento a corto plazo. Pero, ¿crearán estas políticas un cambio organizativo sostenible y duradero?
Junto con estos mecanismos de cambio formalizados, creemos que es igual de importante que los líderes dirijan su atención hacia una palanca informal para el cambio organizacional: la cultura. Nosotros preguntó a más de 19.000 lectores de HBR evaluar la diversidad e inclusividad de sus organizaciones y clasificar los atributos culturales centrales de sus organizaciones.
Descubrimos que un estilo cultural en particular diferenciaba a las organizaciones diversas e inclusivas de las que no lo eran: una cultura orientada al aprendizaje.
Desarrollar la cultura adecuada puede ser un proceso lento y difícil. Aunque lograr un cambio hacia una cultura del aprendizaje llevará más tiempo que establecer objetivos de diversidad y pagar bonificaciones, creemos que las organizaciones que sean capaces de lograrlo serán las que crearán organizaciones equitativas, diversas e inclusivas a largo plazo.
¿Qué es una cultura de aprendizaje?
La cultura de cada organización es distinta, pero se puede describir mediante una combinación de ocho estilos culturales que se dividen en dos dimensiones: cómo responden las personas al cambio (estabilidad frente a flexibilidad); y cómo interactúan las personas (independencia versus interdependencia).
Las culturas orientadas al aprendizaje enfatizan la flexibilidad, la apertura y la exploración, y pueden dotar a las organizaciones de la capacidad de adaptarse e innovar. El poder de la cultura radica en su alineación con la estrategia y, por lo tanto, no existe una fórmula talle único. Sin embargo, la flexibilidad que ofrecen las culturas de aprendizaje puede ser inestimable para navegar por el entorno empresarial, sumamente incierto de hoy en día.
Relación entre aprendizaje, diversidad e inclusión
Nuestra encuesta a los lectores de HBR reveló que el 65% de los encuestados no creía que sus organizaciones sean diversas e inclusivas. Cuando separamos a las organizaciones que recibieron una calificación elevada por diversidad e inclusión de las que recibieron bajas calificaciones, surgieron algunas diferencias culturales. Entre las organizaciones calificadas como muy diversas e inclusivas, el 14% tenía una cultura organizacional en la que el aprendizaje era el estilo cultural más destacado. En comparación, entre las organizaciones calificadas como no en absoluto o no muy diversas e inclusivas, solo el 8% clasificó el aprendizaje como el estilo más destacado.
En el otro extremo de la escala, descubrimos que las organizaciones que no eran diversas e inclusivas tenían más probabilidades que las diversas e inclusivas de tener culturas que enfatizaban la autoridad (dominio, decisión) y la seguridad (estabilidad, preparación).
Es importante tener en cuenta que los estilos culturales no funcionan de forma aislada y que examinar el estilo cultural más destacado de una organización solo revela parte de la imagen. Las organizaciones se definen mediante múltiples estilos, por lo que a continuación analizamos la relevancia relativa de los ocho estilos de cultura. Aquí, descubrimos que el cuidado se clasificaba como el atributo cultural más destacado de todas las organizaciones, en promedio, independientemente de cómo se calificara a la organización en cuanto a diversidad e inclusión.
Una cultura que haga hincapié en el cuidado, la colaboración y la confianza mutua servirá de base para la diversidad y la inclusión, pero eso no es suficiente por sí sola. Lo interesante de las culturas de aprendizaje es que diferenciaron a las organizaciones diversas e inclusivas de las que no lo eran.
Descubrimos que a medida que aumentaba el nivel de diversidad e inclusión reportado por los encuestados, también lo hizo el énfasis organizacional en el aprendizaje. Entre las organizaciones que no eran en absoluto diversas e inclusivas, el aprendizaje se clasificó como el sexto estilo cultural más destacado (de ocho estilos); entre las organizaciones que eran muy o extremadamente diversas e inclusivas, el aprendizaje se clasificó como el tercer estilo cultural más destacado.
Cuando nos alejamos más, descubrimos que las organizaciones que se consideran diversas e inclusivas tenían culturas más ponderadas hacia la flexibilidad y la independencia, mientras que las organizaciones que no eran diversas e inclusivas tenían culturas que tendían a una mayor interdependencia. Si bien cabe esperar que la interdependencia sea algo bueno para la inclusión, las organizaciones interdependientes tienden a centrarse en la tradición, las reglas y la continuidad, todo lo cual puede interponerse en el camino del cambio y la aceptación de voces nuevas y diferentes.
¿Cómo promueven las culturas de aprendizaje la diversidad y la inclusión?
Las organizaciones con culturas orientadas al aprendizaje buscarán y valorarán a las personas que aportan perspectivas y experiencias únicas y variadas a la mesa, y estarán mejor posicionadas para avanzar en el aumento de la diversidad dentro de la fuerza laboral. Crear un lugar de trabajo más diverso requiere alejarse del statu quo, algo que las culturas de aprendizaje están especialmente equipadas para lograr.
Las culturas de aprendizaje enfatizan la apertura, la creatividad y la exploración. Como muestran Robin Ely y David Thomas en su investigación, estas son las mismas características necesarias para aproveche los beneficios de un lugar de trabajo diverso y garantizar que se escuchen, valoren y adopten una amplia gama de perspectivas y experiencias. Una vez que nuevos individuos se unen a la organización, este tipo de cultura puede crear un entorno inclusivo e impulsar la retención de una plantilla diversa. Un estudio reveló que el 47% de las personas buscan activamente nuevos empleos cultura de empresa citada como motivo principal. En organizaciones en las que se silencian, ignoran o descuidan diferentes perspectivas y voces, esperamos que los líderes tengan dificultades para gestionar, contratar y mantener.
En conjunto, la base proporcionada por una cultura del aprendizaje puede promover la selección de una fuerza laboral más diversa y disminuir el desgaste. El ochenta por ciento de los encuestados de una encuesta de Deloitte informó que la inclusión es un factor importante para elegir un empleador. Una vez que una organización haya establecido la reputación de ser un entorno laboral diverso e inclusivo, con claras oportunidades de avance y desarrollo, seguirá atrayendo a una fuerza laboral diversa.
¿Cómo pueden los líderes construir una cultura de aprendizaje?
Una vez que los líderes han tomado la decisión de orientar su cultura organizacional en torno al aprendizaje, pueden catalizar la evolución enmarcando el cambio cultural en términos de desafíos empresariales actuales y resultados tangibles, demostrando un enfoque en el aprendizaje en su propio liderazgo, manteniendo conversaciones organizativas sobre el aprendizaje y reforzando el cambio mediante el diseño organizacional.
Nuestra encuesta muestra que muchos líderes tienen margen para crecer como modelo de rol para la cultura organizacional, y el 30% de los encuestados informa que los líderes de sus organizaciones no son en absoluto o no son muy efectivos en el modelado de roles y la cultura de modelado. Para fomentar una cultura centrada en el aprendizaje, los líderes deben dar el ejemplo: estar abiertos a nuevas ideas, fracasos y comentarios; compartir cómo han cambiado sus propias perspectivas con el tiempo; y reconocer a aquellos que piensan fuera de la caja y asumen riesgos. Pueden dedicar tiempo a desarrollar nuevas habilidades y asegurarse de que sus informes tengan la flexibilidad de hacer lo mismo. Los líderes deben responsabilizarse unos a otros por actuar de acuerdo con este estilo cultural.
A continuación, los cambios deseados deben comunicarse de forma coherente. Por ejemplo, el uso de un lenguaje que adopte la adaptación para el futuro, en lugar de enmarcar los desafíos actuales en términos de capear la tormenta, puede ayudar a los empleados a sentirse facultados para pensar de forma creativa y cambiar la forma en que se han hecho las cosas en el pasado. Los mensajes de liderazgo y las reuniones de equipo se pueden utilizar para resaltar nuevas innovaciones y logros relacionados con el aprendizaje. Cuando los empleados escuchan rutinariamente lo que se valora dentro de la organización, el comportamiento comenzará a cambiar. Nuestra encuesta mostró que en el 35% de las organizaciones, la gente no habla de cultura con frecuencia. Esto puede y debe cambiar.
Por último, los líderes pueden diseñar estructuras organizativas, sistemas y procesos para apoyar la evolución hacia una cultura centrada en el aprendizaje. Esto puede incluir ajustar los procedimientos de contratación y entrevista para identificar a los nuevos empleados que sienten curiosidad y están abiertos a cambios. Para crear una cultura de aprendizaje, los procesos de incorporación deben diseñarse en consecuencia. Por ejemplo, debido a que las oportunidades de aprendizaje a menudo provienen de aquellas diferentes a sí mismas, las orientaciones se pueden estructurar para ayudar a los nuevos empleados a construir relaciones interfuncionales. Los programas de formación para empleados existentes pueden centrarse en concebir nuevas oportunidades y posibilidades fuera de las rutinas establecidas desde hace mucho tiempo y proporcionar rotaciones de puestos de trabajo que permitan exponerse a diferentes partes de la organización.
Los objetivos de rendimiento y los sistemas de recompensas deben estar vinculados a actividades y resultados innovadores, y permitir un cierto grado de toma de riesgos apropiada sin temor a represalias. Las revisiones de desempeño pueden preguntar explícitamente a los empleados qué han aprendido y se pueden utilizar para proporcionar comentarios y orientación sobre cómo los empleados pueden ser más flexibles y exploratorios en su trabajo. Coaching y programas de tutoría inversa que combinan a ejecutivos experimentados con más empleados subalternos pueden permitir que el aprendizaje fluya en todas las direcciones y que se intercambien ideas en toda la organización. La configuración de una biblioteca de recursos permite a los empleados aprender y contribuir a una base de conocimientos en constante evolución.
Estos esfuerzos conducirán a innumerables beneficios. Además de proporcionar la base para un lugar de trabajo diverso e inclusivo, las organizaciones centradas en el aprendizaje también estarán bien posicionadas para innovar y evolucionar en un entorno externo que cambia rápidamente a medida que salgamos de la pandemia de Covid-19. También descubrimos que los encuestados que informaron que trabajaban en organizaciones con un alto desempeño organizacional tendían a caracterizar a sus organizaciones como más orientadas al aprendizaje, mientras que los que trabajan en organizaciones con niveles de rendimiento más bajos tenían culturas que no hacían mucho hincapié en el aprendizaje. En conjunto, lo que es bueno para la diversidad también es bueno para el desempeño de la organización, y lo que es malo para la diversidad también es malo para el rendimiento.
JC
BG
