Investigación: Por qué los gerentes ignoran las ideas de los empleados

Dos estudios revelan dos razones.
Investigación: Por qué los gerentes ignoran las ideas de los empleados
Westend61/Getty Images

Cuando los empleados comparten ideas novedosas y plantean preocupaciones o problemas, las organizaciones innovar y rendir mejor. Los empleados son a menudo los primeros en ver los problemas en primera línea, por lo que su aportación puede ayudar realmente a la toma de decisiones gerenciales.

Sin embargo, los gerentes no siempre promueven las ideas de los empleados. De hecho, incluso pueden ignorar activamente las preocupaciones de los empleados y actuar de manera que disuadir a los empleados de hablar en absoluto.

Esto presenta una paradoja: ¿Por qué los gerentes no fomentan la voz y las ideas desde abajo cuando son beneficiosos para ellos y sus organizaciones?

Gran parte de la investigación actual sobre el tema sugiere que los gerentes son con frecuencia atrapados en sus propias formas de trabajar y se identifican tan fuertemente con el statu quo que temen escuchar la información contraria desde abajo. En un documento reciente, publicado en Organization Science, ofrecemos una perspectiva alternativa: demostramos que los gerentes a menudo no logran crear culturas de voz, no porque sean autoenfocados o sólo se preocupan por sus propios egos e ideas, sino porque sus organizaciones las colocan en posiciones imposibles.

Encontramos que los gerentes se enfrentan a dos obstáculos distintos: no son facultado para actuar sobre la base de las aportaciones de abajo, y se sienten obligados a adoptar una perspectivas a corto plazo a trabajar.

Tomemos el ejemplo hipotético de Jane, una gerente de producción, que está comprometida con la organización y quiere hacerlo bien. Jane sabe que algunos de sus empleados, que están más cerca de las líneas de producción que ella, probablemente tienen buenas ideas que pueden mejorar el flujo de trabajo en el taller. Pero, en la organización de Jane, los gerentes no están facultados para hacer ningún cambio sin pasar por un tedioso proceso central de aprobación en el cuartel general. También se siente desincentivada a tomarse tiempo para buscar mejoras, ya que solo es recompensada por éxitos a corto plazo como cumplir con la próxima fecha límite o meta.

Ahora, Jane ciertamente puede animar a sus empleados a hablar con ideas. Pero sabe que si lo hace, esperarían que actúe rápidamente sobre esas ideas, algo que no puede hacer. También reconoce que la aplicación de nuevas prácticas o cambios, aunque útiles a largo plazo, provocaría interrupciones en el flujo de producción a corto plazo. Con los objetivos de producción de fin de trimestre que se avecinan, Jane tendría dificultades para encontrar tiempo para iniciar conversaciones sobre el cambio.

En nuestros datos, encontramos a muchos gerentes que se enfrentaban a una situación similar a la de Jane. A menudo trabajan en entornos que no les proporcionan autonomía para cambiar las cosas. Experimentan estructuras de decisión centralizadas, en las que la autoridad se encuentra en la cima de la jerarquía, y son simplemente «intermediarios». E incluso cuando están facultados para actuar, todavía enfrentan demandas para mostrar éxito en el corto plazo en lugar de buscar la sostenibilidad a más largo plazo. En tales circunstancias, incluso los gerentes mejor intencionados probablemente evitan solicitar ideas de los empleados e incluso pueden ahogarlas.

Nuestros estudios

Llevamos a cabo cuatro estudios. En primer lugar, 160 estudiantes actuaron como gerentes en un experimento conductual, donde tuvieron que supervisar a un empleado completando una tarea virtualmente. Manipulamos su sentido de empoderamiento en la tarea ya sea proporcionándoles instrucciones de tareas muy rígidas o con autonomía en la forma en que podían completar la tarea. Los estudiantes, actuando como gerentes, tuvieron la oportunidad de pedir a sus empleados ideas u opiniones. Probamos si el grado de autonomía en su papel afectaba a la disposición de los estudiantes-gerentes de buscar insumos desde abajo. Como era de esperar, los estudiantes-gerentes en condiciones de baja autonomía tenían menos probabilidades de alentar a sus empleados a hablar y proporcionar información. De hecho, estos participantes indicaron que asignarían un 25% menos de tiempo para discutir cuestiones laborales con sus empleados en comparación con aquellos en condiciones de alta autonomía.

Para el siguiente estudio, reclutamos a 424 adultos trabajando en línea para otro experimento conductual. A través de un estudio de caso de viñeta, pedimos a los participantes que se imaginen a sí mismos como un gerente que tiene la oportunidad de buscar la opinión de los empleados sobre la mejora de los procesos de trabajo en el equipo. Manipulamos el sentido de empoderamiento de los participantes describiendo su situación laboral como una situación en la que tenían amplia autonomía e influencia o una en la que estaban limitados por la rígida burocracia organizativa. Aquí, encontramos que los gerentes en la condición de bajo empoderamiento tenían un 30% menos de probabilidades de buscar retroalimentación de sus empleados que aquellos en la condición de alto empoderamiento.

También medimos los orientación a largo plazo, o su tendencia a dar mayor importancia a los resultados a largo plazo en lugar de a corto plazo al tomar decisiones. Descubrimos que incluso los gerentes que se sintieron empoderados en el experimento pero carecían de orientación a largo plazo, no eran diferentes de su contraparte sin poder; también tenían menos probabilidades de crear oportunidades para que sus empleados hablaran. Los administradores buscaron aportaciones desde abajo sólo cuando estaban facultados al mismo tiempo y favoreció el éxito a largo plazo de su equipo.

Replicamos nuestros resultados en dos encuestas independientes de pares reales de empleados y gerentes de una amplia variedad de organizaciones en los. (145 pares) e India (200 pares). Los administradores informaron sobre sus niveles de empoderamiento en sus organizaciones, así como sobre su orientación a largo plazo. Los empleados informaron sobre cuánta voz se animaba en sus equipos. Los resultados fueron consistentes y comparables entre los dos países.

Por ejemplo, en los Estados Unidos, los empleados informaron que los gerentes no autorizados solicitaban sus ideas un 15% menos que los gerentes empoderados. Además, en ambos estudios, los administradores buscaron más ideas y aportaciones desde abajo cuando no sólo estaban facultados sino que también tenían una orientación a largo plazo; un factor por sí solo no era suficiente.

Las cosas para llevar

Tendemos a culpar a los gerentes cuando no logran crear culturas de voz. Decimos que su ego o miedo al cambio les impide alentar la voz de los empleados. Sin embargo, nuestros hallazgos indican que no es razonable pedir a los gerentes que soliciten y fomenten ideas y aportaciones de los empleados cuando no están empoderados y se les pide que se centren en resultados a corto plazo.

Es importante que las organizaciones examinen hasta qué punto sus prácticas (por ejemplo, la microgestión por parte de la alta dirección) están afectando al sentido de autonomía de los directivos en el trabajo. También es crucial entender cómo rampante a corto plazo puede reducir la medida en que las ideas de abajo se filtran hasta la cima y se implementan. Fomentar opiniones a largo plazo y abrir oportunidades para que los gerentes se alejen de las demandas inmediatas del trabajo pueden ayudar a garantizar que los gerentes promuevan la creatividad y la innovación dentro de sus equipos. Asignar más recursos e influencia a los gerentes que muestran orientación a largo plazo puede obtener mayores beneficios.


Elad N. Sherf Subra Tangirala Vijaya Venkataramani
Via HBR.org

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