Investigación: Por qué los candidatos internos rechazados terminan dejando

Y cómo hacer que sea más probable que se queden.
Pesquisa: Por que candidatos internos rejeitados acabam desistindo
Pesquisa: Por que candidatos internos rejeitados acabam desistindo
Resumen.

En la mayoría de los casos, los solicitantes de empleo internos que son rechazados terminan dejando de fumar: las investigaciones indican que tienen casi dos veces más probabilidades de abandonar sus organizaciones en comparación con aquellos que fueron contratados para un trabajo interno o que no habían solicitado un nuevo empleo en absoluto. La pérdida de productividad y talento, combinados con los costes de encontrar reemplazos para estos empleados, suele ser sustancial. Entonces, ¿qué podría hacer que sea más probable que un candidato interno se quede por aquí? En primer lugar, los candidatos internos que fueron rechazados tras entrevistarse con el gerente de contratación tenían la mitad de probabilidades de salir que los rechazados anteriormente en el proceso. En segundo lugar, la probabilidad de abandono de un candidato rechazado se redujo a la mitad si se le pasaba por alto a favor de un candidato interno en lugar de un candidato externo.


Quizás no haya mejor experiencia para un gerente de contratación que ver el currículum de un candidato interno destacado aterrizar en su escritorio. Puede llenar el trabajo inmediatamente y, debido a que los empleados actuales conocen la organización y sus peculiaridades, requieren menos sujeción para ponerse al día rápidamente. También rara vez tienes que pagar la prima que normalmente se requiere para atraer a candidatos externos. Como bonificación añadida, la contratación de un candidato interno indica a otros empleados que ellos también tienen futuro en la organización, lo que hace más probable que se vean internamente al contemplar su próximo movimiento profesional.

Teniendo en cuenta estos beneficios, las empresas han ido ampliando sus esfuerzos para facilitar a los empleados actuales conocer y solicitar nuevas oportunidades internas. Crear mercados internos de talentos más abiertos aumenta sin duda las probabilidades de que un gerente de contratación encuentre ese candidato interno perfecto, pero también significa que los gerentes de contratación se encuentran más a menudo en la posición poco envidiable de tener que decirle a otros empleados que no consiguieron el trabajo. Si bien es difícil obtener buenos datos sobre los patrones de aplicaciones internas, estimaciones recientes sugieren que los gerentes pueden esperar recibir un promedio de 10 aplicaciones internas para cada trabajo abierto, un número que se confirmó en nuestras conversaciones con los líderes de adquisición de talento de más de dos docenas de grandes organizaciones. Esto significa que a menudo ocurre que 9 empleados (10 si contratas a un candidato externo) escuchan «no» cada vez que se publica un puesto.

¿Cómo responden esos empleados rechazados? Responden mal, al menos a corto plazo. Después de todo, nadie quiere ser rechazado por un trabajo, y la picadura suele ser mayor cuando su empleador actual le dice «no». Los estudios han demostrado que el rechazo interno conduce a reducción de la satisfacción laboral y menor compromiso a la organización. El rechazo también puede engendrar sentimientos de envidia hacia los trabajadores que «los golpean» por el trabajo o llevan a los empleados a participar en comportamientos laborales contraproducentes, como robar a sus empresas. Sin embargo, si los empleados permanecen unos meses después del rechazo, estos efectos negativos de actitud tienden a desaparecer.

Pero muchos empleados deciden no quedarse por aquí. De hecho, las investigaciones indican que los candidatos internos rechazados tienen casi dos veces más probabilidades de abandonar sus organizaciones en comparación con aquellos que fueron contratados para un trabajo interno o que no habían solicitado un nuevo empleo en absoluto. La pérdida de productividad, combinada con los costes de encontrar reemplazos para estos empleados, suele ser sustancial. Queríamos averiguar cómo las empresas podrían reducir sistemáticamente la probabilidad de que los candidatos rechazados salgan. Afortunadamente para las empresas, nuestra investigación sugiere que, si bien el rechazo puede ser inevitable, el rotación no lo es.

Analizamos algo más de 9.000 experiencias de rechazo de los empleados de una empresa Fortune 100 durante un período de cinco años. Una visión clave de nuestra investigación es que los empleados no solicitan empleo únicamente porque quieren un nuevo empleo en este momento; también solicitan saber qué oportunidades podrían tener a su disposición en el futuro . Si un empleado es rechazado hoy, es más probable que se quede por aquí si cree que tendrá buenas posibilidades de avanzar mañana. Debido a que las jerarquías más planas, los requisitos laborales que cambian rápidamente y el aumento de la contratación externa se han combinado para dejar a los empleados perplejos en cuanto a cómo se ven las trayectorias profesionales dentro de sus organizaciones, la forma más sencilla y sencilla para que los empleados descubran qué oportunidades pueden estar disponibles. — tanto hoy como en un futuro próximo — es solicitar un puesto de trabajo. Si bien un rechazo es una clara indicación de que el empleado no puede asumir un puesto ahora, los empleados también prestan mucha atención a dos aspectos del proceso de contratación para determinar si es probable que puedan pasar a un rol similar en el futuro.

¿Entrevistaron con el gerente de contratación?

Descubrimos que los candidatos internos que fueron rechazados tras entrevistarse con el gerente de contratación tenían la mitad de probabilidades de salir que los rechazados anteriormente en el proceso. El motivo es doble. En primer lugar, porque los gerentes de contratación suelen entrevistar a un número muy reducido de candidatos ( estimaciones recientes sugieren aproximadamente el 2% de los solicitantes), obtener una entrevista indica al candidato que ya posee muchas de las características necesarias para entrar en el puesto de trabajo. En segundo lugar, una entrevista proporciona un foro para que los gerentes de contratación den comentarios a los candidatos sobre cualquier conocimiento y habilidades que puedan carecer actualmente, así como cómo adquirirlos si desean ser contratados para un trabajo similar en el futuro.

En cambio, los empleados que no avanzan a la etapa de la entrevista tienden a sentir que su solicitud no ha sido considerada seriamente y rara vez reciben comentarios concretos sobre cómo mejorar sus posibilidades de éxito en el futuro. Por lo tanto, es más probable que busquen externamente oportunidades de avance posteriores.

Importante a tener en cuenta: Tener a alguien de la entrevista de RRHH a un candidato no sustituye a una entrevista de gerente de contratación. De hecho, descubrimos que los candidatos rechazados que entrevistaron con RRHH pero no con el gerente de contratación tenían la misma probabilidad de irse como aquellos candidatos cuyas solicitudes fueron rechazadas como parte del proceso automatizado de preselección incorporados a la mayoría de los sistemas de seguimiento de solicitantes.

¿Fueron rechazados a favor de un candidato interno o externo?

También descubrimos que la probabilidad de abandono de un candidato rechazado se redujo a la mitad si se le pasaba por alto a favor de un candidato interno en lugar de un candidato externo. ¿Por qué parece que los candidatos prestan tanta atención a si se contrató a un colega o a un forastero? No es sorprendente que los empleados creen que el pasado predice el futuro. Cuando ven que su organización favorece a un candidato externo, asumen que tendrá que enfrentarse a una competencia externa por puestos similares en el futuro, reduciendo sus propias posibilidades de ser contratados. Cuando los empleados ven contratar a un colega, asumen que los candidatos internos (como ellos mismos) serán favorecidos en el futuro. Por lo tanto, es menos probable que exploren oportunidades externas.

Además, ver a un colega ser contratado inicia un proceso de comparación social positivo y ascendente, en el que los empleados rechazados sienten que pueden emular los exitosos intentos de movilidad de esos empleados en el futuro. Realizamos análisis adicionales que respaldaban este argumento: los candidatos internos rechazados que eran más similares al candidato ganador (por ejemplo, en términos de experiencia funcional y tenencia en la empresa) tenían más probabilidades de quedarse tras un rechazo.

Teniendo en cuenta estos resultados, ¿qué deberían hacer las empresas? Si bien es poco práctico que la mayoría de las empresas garanticen que se entrevistará a cada solicitante interno, las empresas deben ser estratégicas al considerar qué empleados son entrevistados.

Tenga en cuenta el caso en que un empleado estrella del departamento de marketing solicita un trabajo financiero. Es muy posible que el gerente de contratación no tenga idea de que este empleado es una estrella en el marketing, y sería razonable que un gerente de contratación dudara en entrevistar a alguien que tiene poca experiencia relacionada. Sin embargo, no entrevistar a ese candidato duplica la probabilidad de que abandone la empresa. Por lo tanto, las organizaciones deben asegurarse de que sus sistemas de seguimiento de solicitantes tengan la capacidad de marcar a los solicitantes a los que la organización desea conservar y exigir que sean entrevistados. Para evitar que los gerentes de contratación se sientan abrumados por los solicitantes internos, algunos de los cuales podrían no ser adecuados para un puesto determinado, sugerimos que las organizaciones tengan en cuenta a quién incluyen en una lista de «entrevistas obligadas».» También podrían redirigir a los trabajadores a otros puestos de trabajo dentro de la empresa para los que podrían estar mejor calificados. Empresas como IBM, por ejemplo, tienen tecnología desarrollada que proporciona explícitamente información individualizada sobre trayectorias profesionales internas alternativas a través de herramientas de gestión profesional en línea.

Si bien no sugerimos que las organizaciones solo deban contratar candidatos internos, nuestro trabajo sugiere que las organizaciones deben considerar cuidadosamente si deben contratar a un candidato externo cuando haya un candidato interno viable. Las contrataciones externas pueden aportar conocimientos valiosos y nuevas perspectivas a la organización, pero hacerlo también aumenta las probabilidades de que los empleados actuales lleven sus propios conocimientos a otro lugar.

En resumen, las empresas que gestionan estratégicamente su mercado interior de talentos están mejor posicionadas para mantener a los empleados rechazados a bordo.

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