Investigación: Para reducir el sesgo de género en la contratación, haga que su lista de selección sea más larga

El progreso hacia la equidad de género en ciertas industrias y en las funciones de liderazgo ha sido gradual. La próxima vez que haga una lista de selección informal, especialmente para un puesto de liderazgo o un trabajo en un papel dominado por los hombres, tómese un tiempo extra para extender su lista inicial. La investigación de los autores muestra que agregar algunos candidatos más puede aumentar la diversidad de género de su lista de selección y reducir las probabilidades de que desestime a candidatas calificadas simplemente porque los candidatos varones vienen a la mente primero. Esta intervención es una forma de hacer que el proceso de reclutamiento informal sea menos propenso a sesgos sistémicos e implícitos.
Investigación: Para reducir el sesgo de género en la contratación
Investigación: Para reducir el sesgo de género en la contratación

No es ningún secreto que ciertas industrias están dominadas por hombres, especialmente en altos cargos de liderazgo. Un ejemplo clásico es la industria tecnológica, donde sólo 10% de los roles de nivel ejecutivo fueron llevadas a cabo por mujeres en 2020. Aunque las organizaciones reconocen las cuestiones relativas a la diversidad de género y expresan su intención de hacerlo mejor, se ha avanzado hacia la equidad de género incremental en el mejor.

Nuestro investigación más reciente, en Naturaleza: Comportamiento humano, explora una de las razones por las que las intenciones nobles sólo llegan tan lejos: las desigualdades de género se incorporan a la estructura del informal proceso de contratación.

Imagine que usted es un gerente de contratación en la industria tecnológica y está buscando contratar a alguien para un puesto de alta dirección. Su objetivo es moverse rápido y encontrar un candidato de alto rendimiento. Tienes algunos candidatos prometedores en mente: uno a quien recuerdas del evento de ex alumnos de tu alma mater, otro recomendado por tu mentor anterior, y otro que tu primo te recomendó. Antes incluso de publicar el anuncio de trabajo formal, ha creado una lista informal de candidatos que, intencionalmente o no, recibirán más atención y evaluaciones más positivas que los que no figuran en su lista informal. Del mismo modo, para oportunidades de ascenso sin un proceso formal de contratación, como contratación interna y promociones o el acceso a la capacitación ya los recursos, los candidatos finales considerados serán los candidatos finales considerados.

Un problema con las listas informales de preseleccionalidad para los papeles dominados por los hombres es que la prevalencia de hombres en esos puestos lleva a la gente a pensar automáticamente que los hombres son más adecuados para las funciones que las mujeres. Por consiguiente, cuando la gente piensa en candidatos que serían adecuados para esos puestos, es más probable que los candidatos varones vengan a la mente en lugar de candidatas igualmente calificadas. En otras palabras, una lista oficiosa de selección puede tener más candidatos varones que candidatas igualmente calificadas simplemente porque los hombres vienen a la mente primero. En conjunto, las listas informales de selección representan una barrera particularmente abrumadora para la equidad de género, ya que padecen de manera dual sistémica sesgo de la contratación informal, basada en la red y de la implícito sesgo de seleccionar candidatos de alto nivel en roles de género.

Nuestra investigación identifica una forma sencilla de atenuar este sesgo de género: haga su lista informal más largo.

La lista más larga

Para poner a prueba esta idea, realizamos tres estudios iniciales con 858 adultos en los que los participantes imaginaron ser un cineasta que quería reclutar a un actor principal para su próxima película de thriller de acción que estaba «llena de acción, persecuciones de coches y tiroteos». Como es habitual en los procesos informales de contratación, pedimos a los participantes que generaran una lista de tres nombres para posibles candidatos (la lista inicial). Sin embargo, a diferencia de los procesos tradicionales informales, a continuación pedimos a los participantes que ampliaran su lista de tres personas añadiendo tres nombres adicionales (la lista ampliada). 

A lo largo de estos estudios, se encontró que el número de candidatas registradas era un 33% mayor en la lista de preselección ampliada en comparación con la lista inicial. Mientras que la lista inicial contenía una proporción 1:8 entre mujeres y hombres, la lista extendida contenía una proporción de 1:6 mujeres a hombres.

Replicamos este efecto en dos estudios adicionales con 265 adultos con experiencia laboral en la industria tecnológica. En estos estudios, los participantes imaginaron trabajar en una startup tecnológica en California que buscaba reclutar a un nuevo CEO. Una vez más, primero pedimos a los participantes que generaran una lista de tres candidatos potenciales y luego expandieran esta lista agregando tres nombres adicionales. Se encontró que la lista de selección extendida contenía 44% más candidatas que la lista inicial (una proporción 1:6 mujeres/hombres en la lista inicial y una proporción de 1:4 mujeres a hombres en la lista ampliada).

Por qué crear una lista más larga aumenta la diversidad de género

Para entender por qué funciona la lista más larga, recurrimos a la investigación de la creatividad que demuestra cómo la mente genera ideas. Esta investigación descubre que la persistencia en las tareas creativas puede dar lugar a ideas más creativas. Esto ocurre porque cuanto más tiempo la gente gasta lluvia de ideas sobre un problema dado, más probable es que las ideas que generen diverjan del status quo, un ingrediente clave de creatividad.

Argumentamos que la lista más larga funciona a través de un proceso similar: contiene más candidatas femeninas porque empuja a la gente a dedicar más tiempo y generar alternativas que difieren del prototipo de género (mujeres por roles dominantes masculinos).

Se probó este mecanismo en un dominio que tiene prototipos de género masculino y femenino: modelos a seguir para niños. Dada la tendencia de los padres a pensar en los hombres como modelos a seguir adecuados para sus hijos (por ejemplo, Bill Gates, Martin Luther King Jr.), los modelos a seguir para los niños son un dominio prototipo masculino. Los padres también tienden a pensar en las mujeres como modelos adecuados para sus hijas (por ejemplo, Marie Curie, Michelle Obama), haciendo de los modelos a seguir para niñas un dominio prototipado por mujeres.

Pedimos a los padres con un niño de cinco años o menos que enumeraran tres modelos a seguir para su hijo o niña y luego ampliar esta lista con tres nombres más. Entre los padres de los niños, encontramos que la lista de preseleccionistas ampliada tenía más modelos a seguir femeninos en comparación con la lista inicial. Esto es consistente con nuestros estudios previos.

Encontramos el patrón opuesto entre los padres de las niñas: la lista de selección extendida tenía menos modelos a seguir femeninos en comparación con la lista inicial. Por lo tanto, en consonancia con la explicación del prototipo de género, cuando el papel era prototípicamente femenino (como en los modelos a seguir para las niñas), hacer una lista más larga no aumentó el número de mujeres incluidas en la lista.

Longitud de lista de selección y selección de candidatos

Si una lista más larga lleva a más candidatas a ser incluidas en la lista, ¿hace esto una diferencia cuando se trata de la selección de candidatos?

Para responder a esta pregunta, realizamos dos estudios finales. Un estudio reclutó a 240 estudiantes universitarios para completar la tarea de thriller de acción de Hollywood, y el otro reclutó a 2.166 adultos con experiencia en la industria tecnológica para completar la tarea ejecutiva de tecnología. En ambos estudios, asignamos aleatoriamente participantes para crear una lista de tres personas o una lista de seis personas. Luego pedimos a los participantes que clasificaran a los candidatos en orden de preferencia para la selección.

En ambos estudios, se encontró que los participantes pidieron generar una lista más larga lista de candidatos más mujeres que las solicitadas para generar una lista más corta, tanto en términos de cantidad y proporción de candidatas femeninas.

Cuando se trata de la selección de candidatos, encontramos que la inclusión de más candidatas femeninas se correlaciona positivamente con la selección de más candidatas femeninas. Sin embargo, aunque se seleccionaron más candidatas entre las listas preseleccionadas más largas (20%) que de las preseleccionadas más cortas (17%), esta diferencia media no fue estadísticamente significativa. Este resultado sugiere la necesidad de seguir investigando para revelar estrategias que ayuden a asegurar que los que figuran en la lista más larga reciban plena consideración.

En resumen: Agregando a través de estudios ( N = 3.308), se encontró que hacer más tiempo la lista de candidatos aumentó la proporción de candidatas femeninas del 15% al 20%, es decir, de una proporción de mujeres a hombres de 1:6 a una proporción de mujeres a hombres de 1:4 entre mujeres y hombres. 

Implicaciones gerenciales

La próxima vez que haga una lista de selección informal, especialmente para un puesto de liderazgo o un trabajo en un papel dominado por los hombres, tómese un tiempo extra para extender su lista inicial. Nuestra investigación a través de 10 estudios con diversas muestras y contextos muestra que agregar algunos candidatos más puede aumentar la diversidad de género de su lista de selección y reducir las probabilidades de que usted rehuya a las candidatas calificadas simplemente porque los candidatos varones vienen a la mente primero.

Pero también recuerde que el logro de la equidad de género es un tema complejo con soluciones complejas. Consideramos que la intervención más larga en la lista de preseleccionados es una forma de hacer que el proceso informal de contratación sea menos propenso a sesgos sistémicos e implícitos. Sin embargo, la lista oficiosa de selección es sólo un paso en el proceso de contratación, que también incluye la contratación oficial y las entrevistas. Alentamos a los directivos a que consideren la intervención más larga de la lista preseleccionada junto con otras intervenciones e iniciativas destinadas a promover la diversidad de género a lo largo de la trayectoria del progreso profesional

 

Escrito por


  • BL
    Brian J. Lucas is an assistant professor of organizational behavior at Cornell University’s Industrial and Labor Relations School.

  • LG
    Laura M. Giurge is a postdoctoral research fellow in the organizational behavior department at London Business School, and the Barnes Research Fellow at the Wellbeing Research Centre at the University of Oxford. Her research focuses on time, happiness, and the future of work.

  • ZB
    Zachariah Berry is a PhD student in organizational behavior at Cornell University’s Industrial and Labor Relations School.

  • DC
    Dolly Chugh is the Jacob B. Melnick Term Professor at New York University Stern School of Business and author of the book The Person You Mean To Be: How Good People Fight Bias (Harper Business, 2018).
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