Investigación: Para que una disculpa corporativa funcione, el CEO debería verse triste

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«Directamente, cometimos algunos errores», los co-directores de Whole Foods John Mackey y Walter Robb dijo a principios de este año en respuesta a un escándalo de sobrecarga.

«No estábamos preparados para la crisis y dejamos caer la pelota», escribió El CEO de AirBnb Brian Chesky en 2011, después de que un invitado destrozara la casa de un anfitrión.

«Esto nunca debería haber pasado. Es simplemente inaceptable», dijo Mary Barra, CEO de GM, en uno de los varias disculpas públicas en la estela de los escándalos de seguridad en el fabricante de automóviles.

El disculpa corporativa, una rareza relativa, se ha convertido en una parte normal del discurso empresarial. Pasan cosas, y luego decimos que lo sentimos. Pero el hecho de que las disculpas corporativas se hayan convertido en algo común no significa que todos sean creados iguales.

Dos nuevos estudios arrojan luz sobre lo que hace que algunas disculpas sean efectivas, y lo que hace que otros sean contraproducentes.

Primero, Leanne ten Brinke de la UC Berkeley Haas School of Business y Gabrielle S. Adams de la London Business School examinan cómo las expresiones de emoción afectan las disculpas corporativas. Publicación en la revista Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, presentan los resultados de dos estudios.

En el primer estudio, examinaron cómo reaccionaron los inversores ante las disculpas reales de los ejecutivos. Examinaron 29 videos en línea de disculpas hechas entre 2007 y 2011. Usando un sistema establecido para distinguir expresiones faciales (el Sistema de Codificación de Acción Facial o FACS), sus investigadores vieron cada video segundo a segundo, sin sonido, y rastrearon las expresiones que volaban a través de las caras de los ejecutivos. ¿Estaban frunciendo el ceño? ¿Sonriendo? ¿Te ves triste? Luego Brinke y Adams miraron lo que sucedió después de la disculpa por el precio de las acciones de la compañía. Descubrieron que para aquellos líderes que se habían disculpado con una sonrisa, las acciones habían caído, tal vez porque el líder parecía poco sincero entregando sus disculpas, o incluso parecía estar disfrutando del sufrimiento que su compañía había causado. Cuanto más sonreía la persona, peor era su compañía.

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Para los líderes que parecían genuinamente contritos, al principio parecía que no había impacto en el precio de las acciones: la empresa no tenía un rendimiento peor, ni un rendimiento mejor. «Las emociones normativas simplemente permiten a la empresa avanzar», escriben.

Pero luego los investigadores echaron un vistazo más de cerca a las disculpas del CEO, específicamente, 16 de los 29 casos. Descubrieron que cuando una disculpa fue entregada por un CEO que parecía triste, el precio de las acciones de la compañía en realidad subió después de la disculpa. «Una buena disculpa puede fomentar la confianza de los inversores», especialmente a largo plazo.

Para investigar esto más a fondo, Brinke y Adams llevaron a cabo un experimento en el que contrataron a un actor para retratar a un CEO de la aerolínea disculpándose por un mal funcionamiento de la computadora que canceló 140 vuelos, dejando varados a miles de pasajeros… un escenario basado en un verdadero snafu Alaska Airlines. Se aseguraron de que su disculpa ficticia contenía todos los elementos verbales de una buena disculpa, los componentes que la investigación anterior ha identificado como centrales para reparar las relaciones (ver barra lateral). Luego reclutaron sujetos para ver a este CEO ficticio disculparse, ya sea felizmente, tristemente o neutralmente. Cuando el CEO parecía triste, los participantes lo calificaron como más sincero y tenían más probabilidades de querer reconciliarse con él. Cuando el CEO presentó su disculpa con una sonrisa en la cara, o, curiosamente, una expresión neutral, los participantes del estudio tenían menos probabilidades de confiar en él, y la disculpa incluso parecía exacerbar sus sentimientos negativos.

Incluso los líderes experimentados probablemente encuentren que entregar una disculpa es una experiencia incómoda, y cuando nos sentimos incómodos, una reacción normal es hacer muecas, reír torpemente, o incluso tratar de romper la tensión con una broma. Los líderes (especialmente los estadounidenses) también pueden sentir que no pueden mostrar demasiada tristeza o angustia, sino que deben presentar un frente positivo en todo momento. La investigación de Brinke y Adams nos recuerda cómo estos impulsos comprensibles pueden contraproducerse.

Otro artículo que aparece en el Revista de Finanzas Corporativas añade una interesante arruga a este tema. Los investigadores Don Chance, James Cicon y Stephen P. Ferris examinaron 150 comunicados de prensa de 1993 a 2009 para examinar cómo les fue a las empresas cuando se culpaban a sí mismas de un mal desempeño en lugar de culpar a factores externos. Descubrieron que, si bien las empresas tienen el doble de probabilidades de culpar a los factores externos cuando las cosas salen mal, pasar el dólar resulta en un continuo descenso financiero. Por el contrario, las empresas que asumen la responsabilidad de sus ganancias perdidas se estabilizan y eventualmente ven un repunte en el rendimiento financiero. (Curiosamente, ambos grupos tenían la misma probabilidad de despedir a sus directores generales).

¿Por qué? Después de eliminar numerosos factores, los investigadores concluyen que ser honestos y específicos acerca de la fuente del problema —ambas características de declaraciones autoculpadas— no solo anima a los inversores, sino que probablemente ayuda a la empresa a resolver el problema más rápidamente. Por el contrario, las empresas que culpaban a los factores externos eran a menudo vagas (culpando a las «fuerzas económicas», por ejemplo) y consideradas menos honestas (ya que muchas de sus heridas habían sido realmente autoinfligidas).

El mensaje es fuerte y claro: cuando te equivocas, admítelo. Y mira apropiadamente triste al respecto.


Sarah Green Carmichael
Via HBR.org

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