Investigación: Los hombres reciben más comentarios prácticos que las mujeres

Solo porque la retroalimentación de liderazgo es positiva, no significa que sea útil.
Investigación: Los hombres reciben más comentarios prácticos que las mujeres
Resumen.

Una de las formas más importantes en que los gerentes pueden apoyar a los aspirantes a líderes es mediante la retroalimentación del desarrollo; es decir, la retroalimentación centrada en las oportunidades de crecimiento. Sin embargo, no todos los comentarios sobre el desarrollo son iguales. Una nueva investigación basada en un análisis computarizado de más de 1.000 comentarios escritos identificó cuatro formas clave en las que la retroalimentación que se da a las mujeres tiende a ser menos procesable y menos eficaz que la que se da a los hombres: La retroalimentación del desarrollo de las empleadas tiende a centrarse en la entrega en lugar de en la visión, hacer frente a la política en lugar de aprovechar la política, y la colaboración en lugar de la asertividad. También tiende a presentar la falta de confianza como una deficiencia fundamental, en lugar de una habilidad específica que se puede desarrollar. Basándose en estas disparidades, los autores ofrecen varias estrategias para que los directivos superen sus propios sesgos de género (a menudo inconscientes) y ayuden a sus informes masculinos y femeninos a alcanzar su potencial de liderazgo.


Aunque en la actualidad las empresas emplean a más mujeres directivas que nunca, el avance de las mujeres a puestos de liderazgo sénior sigue siendo mucho más lento que para los hombres. Si bien hay una variedad de causas estructurales que impulsan la desigualdad de género en el lugar de trabajo, un factor importante es la disparidad en la forma en que se da a hombres y mujeres retroalimentación sobre el desarrollo. Identificación y reducción del sesgo en comentarios sobre el rendimiento anterior es algo más sencillo, ya que este tipo de retroalimentación tiende a ser más cuantitativa, pero la retroalimentación centrada en cómo los empleados deben cambiar y crecer como líderes en el futuro es fundamentalmente cualitativa, lo que dificulta mucho su análisis.

Sin embargo, con el análisis de texto computarizado, es posible cuantificar las diferencias en la retroalimentación entre hombres y mujeres, así como cómo estas diferencias pueden llevar a los empleados por caminos de liderazgo diferentes. En nuestro reciente estudio, utilizamos una forma de aprendizaje automático conocida como «modelado de temas» (que recientemente se ha popularizado como herramienta para análisis de Tweets políticos — consulte el rincón de la metodología a continuación para obtener más detalles), así como un análisis cualitativo exhaustivo para investigar un conjunto de datos amplio y complejo de comentarios sobre el desarrollo.

Específicamente, exploramos las diferencias de género en un conjunto de datos de comentarios escritos abiertos para 146 líderes a mitad de carrera, proporcionados de forma anónima por más de 1.000 colegas y líderes mientras participaban en un programa de desarrollo de liderazgo. También pedimos a los participantes que calificaran numéricamente el desempeño de sus líderes, lo que nos proporcionó una base de referencia cuantitativa para la comparación que nos permitiera controlar las diferencias objetivas en el desempeño de los líderes.

Basándonos en estos análisis, encontramos cuatro diferencias clave en la forma en que se enmarcaban los consejos para las mujeres líderes y para los líderes masculinos:

Es importante señalar que todos estos mensajes se enmarcaron generalmente como positivos, y es posible que las personas que proporcionaron esta retroalimentación creyeran genuinamente en el potencial de estas mujeres para alcanzar puestos de liderazgo sénior. Sin embargo, proporcionar una retroalimentación igualmente positiva a hombres y mujeres no significa que la retroalimentación esté libre de sesgos de género, ni tampoco las buenas intenciones eliminan el daño real que este sesgo puede causar. Nuestra investigación muestra que, incluso si es aparentemente positiva, la retroalimentación proporcionada a las mujeres tiende a ser menos práctica y menos útil para la progresión del liderazgo que la retroalimentación que se da a los hombres, por lo que es menos probable que las mujeres avancen a puestos de mayor jerarquía.

¿Cómo se puede corregir el sesgo de género en la retroalimentación del desarrollo?

La buena noticia es que este sutil sesgo se puede mitigar mediante una acción deliberada. Para que sus comentarios sobre el desarrollo incluyan más el género, los gerentes deben analizar los mensajes que comunican en esa retroalimentación.

Es importante destacar que es vital que los gerentes examinen cómo proporcionan retroalimentación no solo a sus empleadas femeninas, sino también a sus empleados masculinos. Después de todo, el objetivo no es simplemente tratar a las mujeres más como hombres, sino fomentar prácticas de liderazgo en todos los empleados que incluyan lo mejor de los rasgos tradicionalmente femeninos y tradicionalmente masculinos. Por ejemplo, tanto la asertividad como la colaboración son esenciales para el liderazgo. Como tal, para combatir eficazmente el sesgo de género, los gerentes deben alentar a todos los empleados a desarrollar ambas cualidades, lo que puede significar (en promedio) más conversaciones con los empleados masculinos sobre el desarrollo de habilidades de colaboración y más conversaciones con las empleadas sobre el desarrollo de la asertividad.

Entonces, ¿qué aspecto tiene esto en la práctica? A través de nuestra investigación, encontramos algunas formas sencillas en que los gerentes pueden superar sus sesgos y proporcionar una retroalimentación más equitativa en cada una de las cuatro áreas identificadas anteriormente:

Visión: Con demasiada frecuencia, las mujeres se encasilla en el parto, en lugar de desarrollar la visión. Para ayudarles a pasar de sus áreas de experiencia técnica a puestos de liderazgo más amplios, los gerentes deben alentar a las empleadas a pensar estratégicamente sobre el contexto más amplio en el que opera la organización. Invítelos a desarrollar y articular un visión personal para su equipo, en lugar de centrarse demasiado en los detalles operacionales y la ejecución, y encontrar oportunidades para reconocer públicamente estas contribuciones. Algunos temas para iniciar una conversación incluyen:

  • «¿Cuál es tu visión personal para el equipo/organización?»
  • «¿Cómo encaja con el panorama general?»
  • «¿Cómo puedes involucrar a otros en el desarrollo de esta visión?»

Por el contrario, alentar a los hombres a centrarse tanto en habilidades visionarias como operativas significa que, más allá de establecer una visión, las conversaciones sobre el desarrollo deben considerar áreas tácticas de mejora. Algunas preguntas para hacer son las siguientes:

  • «¿Cuáles son los aspectos operativos o tácticos del trabajo a los que hay que prestar más atención?»
  • «¿Qué áreas de especialización necesitas desarrollar?»

Habilidades políticas: La política en el lugar de trabajo puede parecer indeseable, pero las investigaciones demuestran que los comportamientos políticos como la creación de redes, la negociación y la influencia de los demás no solo son positivos, sino vitales para progresar a puestos de alto nivel. Simplemente «lidiar» con la política (o peor aún, intentar evitarla por completo) es una mentalidad reactiva que tiende a obstaculizar el liderazgo efectivo.

En cambio, los gerentes deberían alentar a sus empleadas a adoptar una mentalidad política proactiva. Ayúdelos a apreciar la importancia del compromiso político y aliéntelos a trazar a los actores clave, identificar agendas ocultas y entablar relaciones deliberadamente, no solo con sus compañeros, sino con los que están en el poder, que pueden ayudarles a hacer las cosas. Algunos temas para iniciar una conversación incluyen:

  • «¿Qué opinan de la política en el lugar de trabajo? ¿Cuáles podrían ser formas constructivas de participar en la política, en tu papel?»
  • «¿Quiénes son los actores clave de su área u organización de trabajo y cuáles son sus agendas?»
  • «¿Con quién necesitas entablar relaciones y de quién necesitas apoyo para progresar hacia tus objetivos de liderazgo? ¿Cómo vas a hacer eso?»

Del mismo modo, se puede incitar a los hombres a no centrarse solo en desarrollar relaciones estratégicas con los que están por encima de ellos en la antigüedad, sino también a fomentar alianzas de apoyo con sus compañeros. Algunos temas para iniciar una conversación incluyen:

  • «¿Cómo podrías establecer conexiones con colegas fuera de tus grupos normales?»
  • «¿Con cuál de tus colegas es menos probable que trabajes y cómo podrías beneficiarte tú y ellos del desarrollo de una relación más estrecha?»

Reivindicación del liderazgo: Alentar a los hombres a ser asertivos mientras se les pide a las mujeres que se concentren en llevarse bien con los demás implícitamente les da a sus empleados varones el mandato de avanzar y asumir roles de liderazgo, mientras que las mujeres se dirigen hacia esfuerzos más colaborativos. En cambio, los gerentes deben invitar a las mujeres a ser explícitas sobre sus aspiraciones de liderazgo y buscar oportunidades de desarrollo proactivamente. Algunos temas para iniciar una conversación incluyen:

  • «¿Cuáles son tus aspiraciones de liderazgo?»
  • «¿Cómo vas a perseguirlos? ¿Qué y quién te podría permitir?»
  • «Dentro de un año, ¿qué medidas habrás tomado para lograr ese papel de liderazgo?»

Es importante destacar que la colaboración también es un componente importante de un buen liderazgo. Como tal, además de alentar a sus empleados masculinos a perseguir sus aspiraciones de liderazgo, los gerentes también deberían invitar a los hombres a desarrollar habilidades de colaboración y una mentalidad orientada al equipo. Algunos temas para iniciar una conversación incluyen:

  • «¿Qué tan orientado al equipo y a la universidad estás en varios contextos laborales?»
  • «¿De qué manera podrías desarrollar estas habilidades?»

Confianza: En nuestra investigación, constatamos constantemente que a los hombres se les decía que necesitaban desarrollar confianza en habilidades específicas, como gestionar reuniones o comunicarse con diferentes audiencias, mientras que a las mujeres se les daba consejos más genéricos para simplemente «tener más confianza en sí mismas» sin una orientación concreta sobre cómo hacerlo. De hecho, investigaciones anteriores ha demostrado que los responsables de la toma de decisiones suelen citar la falta de confianza como justificación de la progresión más lenta de las mujeres a puestos superiores, sin ofrecer retroalimentación específica y práctica sobre cómo desarrollar esa confianza.

Para abordar esto durante las conversaciones sobre el desarrollo, los gerentes deben discutir la confianza con respecto a dominios específicos o conjuntos de habilidades, en lugar de hablar de la confianza en sí mismos como un rasgo genérico (y, por lo tanto, algo que puede faltar inherentemente). Intenta iniciar la conversación preguntando:

  • «¿En qué habilidades específicas te sientes menos seguro? ¿Cómo puedes desarrollarlas?»
  • «¿En qué habilidades te sientes seguro? ¿Cómo puedes aprovecharlos mejor en tu papel?»
  • «¿Qué comportamientos puedes usar para demostrar tu confianza a los demás?»

***

La retroalimentación sobre el desarrollo (proporcionada de manera informal o a través de procesos de gestión oficiales) es un importante impulsor del crecimiento profesional, aunque a menudo se pasa por alto. Es una de las pocas oportunidades explícitas que tienen los empleados de aprender cómo deben cambiar y desarrollarse como líderes y, como tal, desempeña un papel importante a la hora de allanar el camino hacia el liderazgo. Nuestra investigación demuestra cómo las diferencias en la retroalimentación del desarrollo pueden dirigir a las mujeres por caminos de liderazgo diferentes (y menos efectivos) que los hombres, creando desigualdades de género duraderas.

Por suerte, comprender este sutil sesgo de género es el primer paso para corregirlo. Al identificar y reorientar las conversaciones sobre el desarrollo en las cuatro áreas clave de sesgo que hemos descrito anteriormente, los gerentes pueden empezar a superar sus prejuicios inconscientes y apoyar más eficazmente el desarrollo de todos sus empleados.

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