Investigación: Los hombres obtienen crédito por expresar ideas, pero no por problemas. Las mujeres no reciben crédito por ninguno de los dos

Y hay implicaciones para quién se convierte en un líder.
Investigación: Los hombres obtienen crédito por expresar ideas, pero no por problemas. Las mujeres no reciben crédito por ninguno de los dos
Resumen.

La voz de los empleados, o alzar la voz con información destinada a ayudar al grupo, puede mejorar el rendimiento, ayudar a los equipos a encontrar soluciones creativas y evitar problemas que podrían retrasarlos. Pero una nueva investigación encuentra que hablar solo beneficia a los hombres, y solo cuando hablan para ofrecer ideas en lugar de señalar problemas. La autora descubrió que a las mujeres no les ayudaba alzar la voz, independientemente de si se trataba de ideas o problemas. Los gerentes deben hacer un esfuerzo específico para alentar a las mujeres a alzar la voz, teniendo cuidado de mostrar a las empleadas que sus contribuciones son valoradas. La autora ofrece varias formas de hacerlo, como ampliar las ideas de las mujeres, asegurarse de que las mujeres obtengan crédito por sus contribuciones y hacer un llamamiento a las empleadas para que escuchen sus opiniones.


La voz de los empleados, o hablar con información destinada a ayudar al grupo, tiene toneladas de beneficios bien reconocidos. Puede mejorar el rendimiento, ayudar a los equipos a encontrar soluciones creativas y evitar problemas que podrían retrasarlos. UNA loteo de investigación sugiere que los que hablan más en grupo tienden a emerger como líderes.

Pero, ¿importa quién habla, o cómo ¿lo hacen? En un próximo artículo del Academy of Management Journal, mis colegas Elizabeth McClean, Kyle Emich y Todd Woodruff y yo compartimos cómo exploramos estas cuestiones en dos estudios. Descubrimos que aquellos que alzan la voz pueden ganarse el respeto y la estima de sus compañeros, y que el aumento de su estatus hace que las personas sean más propensas a emerger como líderes de sus grupos, pero estos efectos solo ocurrieron para algunas personas y solo cuando hablaron de cierta manera. Específicamente, hablar con voz promotiva (aportando ideas para mejorar el grupo) se relacionaba significativamente con ganar estatus entre los compañeros y emerger como líder. Sin embargo, hablar con voz prohibitiva (señalando problemas o problemas que pueden estar perjudicando al equipo y que deberían detenerse) no lo fue. Además, descubrimos que el género de la persona que alza la voz era una consideración importante: el aumento de estatus y el surgimiento de líderes que resultaron de hablar con ideas solo ocurrieron para los hombres, no para las mujeres.

Nuestro primer estudio fue sobre cadetes de la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point. Cada año, los cadetes pasan unos cuatro meses entrenando en equipos para prepararse para una competición de dos días de juegos de guerra simulados. Durante el periodo de formación les enviamos varias encuestas. Nuestra primera encuesta, que se envió un par de semanas después de su formación, recopiló información demográfica básica, así como una medida del grado en que se expresaron en sus grupos para ofrecer ideas y señalar problemas. En la segunda encuesta, enviada unos 10 días antes de la competición, los compañeros evaluaron el estatus que percibían que cada miembro de su equipo tenía en el grupo; usamos esta información para calcular el estado de cada individuo estado puntuación. Medimos los resultados de los individuos puntaje de emergencia líder con una encuesta final que se envió inmediatamente después de que finalizara la competición, en la que se pedía a los cadetes que clasificaran a sus compañeros de equipo en función de quién les gustaría liderar su equipo si tuvieran que volver a competir.

En nuestro segundo estudio, contratamos a 196 trabajadores maestros en Amazon Mechanical Turk a través de una publicación en línea en la que solicitamos a los participantes un estudio académico sobre la dinámica de grupo. La edad media de nuestros participantes era de 39 años, tenían un promedio de 15,6 años de experiencia laboral y el 38% eran mujeres. Los participantes respondieron a algunas preguntas sobre su demografía y luego leyeron una breve viñeta pidiéndoles que imaginaran que trabajaban en un grupo vendiendo planes de seguros por teléfono y que el proceso que tenía el grupo para vender los planes era ineficaz. Se les pidió que imaginaran que, en una reunión con el jefe del grupo, uno de sus compañeros decidió hablar sobre el proceso ineficaz.

Los participantes fueron asignados aleatoriamente a una de cuatro condiciones, en las que escucharon una grabación de audio de (1) un hombre que hablaba con una idea para mejorar el proceso, (2) una mujer alzando la voz con una idea para mejorar el proceso, (3) un hombre señalando un problema con el proceso, o (4) una mujer señalando resolver un problema con el proceso. Luego, los participantes evaluaron cuánto estatus percibían que tenía el orador en el grupo y respondieron varias preguntas sobre la eficacia del orador para influir en el equipo (un método común para evaluar el surgimiento del liderazgo).

En ambos estudios, utilizando diseños de investigación de campo y experimentales y poblaciones muy diferentes de encuestados, vimos el mismo patrón de resultados: se consideró que los hombres que expresaban ideas tenían un estatus más alto y tenían más probabilidades de emerger como líderes. Las mujeres no recibieron ningún beneficio en cuanto a estatus o surgimiento de líder por alzar la voz, independientemente de que lo hicieran de manera promotiva o prohibitiva. Ni los hombres ni las mujeres que hablaron sobre los problemas sufrieron una pérdida de estatus o tuvieron menos probabilidades de emerger como líderes (aunque tampoco les ayudó alzar la voz). También cabe destacar que tanto hombres como mujeres atribuyeron más estatus y liderazgo a los hombres que hablaron promotivamente, en comparación con las mujeres que lo hicieron.

Nuestros hallazgos complementan varias áreas de investigación al mismo tiempo que plantean preguntas sobre qué comportamientos son los mejores para ayudar al grupo y qué comportamientos son los mejores para ayudar a uno a formar parte de ese grupo. Numerosos estudios sugieren que alzar la voz en un grupo debe relacionarse con emerger como líder o ganar estatus. La nuestra sugiere que es más complicado que hablar; también importa quién eres y qué dices. Del mismo modo, nuestro trabajo, haciendo eco investigación demostrando que las personas responden de manera diferente cuando los hombres y las mujeres adoptan comportamientos similares, sugiere que las mujeres que hablan y comparten ideas pueden no ver los mismos beneficios que los hombres.

Es importante destacar que esta investigación no pretende sugerir que las personas, hombres o mujeres, deben hablar solo con ideas y evitar plantear problemas. Después de todo, para que los equipos funcionen, innoven y aprendan, es de vital importancia tener nuevas ideas y detectar las cosas que podrían estar impidiendo que un equipo obtenga mejores resultados. Nuestro trabajo sugiere que los resultados sociales de los que hablan dependen de cómo decidan hablar y de su género. Este patrón de resultados en todos nuestros estudios pone de relieve que todavía nos queda mucho camino por recorrer hasta que las contribuciones de hombres y mujeres a los grupos se evalúen en términos más objetivos.

Los gerentes que quieran promover la equidad de género en su equipo, o que simplemente quieran asegurarse de que reciben tantas buenas sugerencias de los miembros de su equipo como sea posible, tendrán que trabajar de forma proactiva para contrarrestar las tendencias descubiertas en nuestra investigación. Después de todo, una interpretación de este estudio es que las mujeres, incluso cuando hablan y se «inclinan», es posible que no reciba el mismo crédito por hacerlo. Y si ese es el caso, entonces es esencial no solo que las mujeres hablen, sino también que quienes las rodean den igual peso a lo que dicen.

Una forma de abordar este desafío sería que los gerentes amplificaran las ideas de las mujeres prestando atención adicional intencionalmente a sus sugerencias. Después de todo, si nuestra tendencia natural es dar menos reconocimiento a las ideas de las mujeres, entonces tendremos que hacer un esfuerzo extra para superar este sesgo. Y teniendo en cuenta que se interrumpe a las mujeres con más frecuencia que a los hombres al hablar en grupo, sugerimos que los administradores estén atentos para garantizar que se muestre el mismo respeto a las mujeres cuando expresan sus ideas.

Otro enfoque consiste en documentar las ideas en tiempo real para garantizar que se otorgue el crédito y el reconocimiento adecuados a cada una de ellas. Algunas formas sencillas de hacerlo serían escribir ideas en una pizarra y anotar de quién es la idea, o tener una carpeta de correo electrónico para sugerencias donde las ideas de las personas se puedan guardar electrónicamente.

Por último, los gerentes deben hacer un llamamiento a las mujeres en las reuniones para que escuchen sus aportaciones o que encuentren contextos menos formales para pedir sugerencias orientadas a la mejora de las mujeres. Estas recomendaciones también pueden ayudar a abordar otro problema de larga data con respecto a las mujeres y la voz: las mujeres tienden a hablar menos en contextos mixtos de género. Al tomar estas medidas, los gerentes pueden indicar que valoran las ideas de las mujeres y ayudar a garantizar la equidad de los resultados cuando las mujeres alzan la voz, así como mostrar a las empleadas que sus contribuciones son valoradas. Alentamos a otros, tanto profesionales como investigadores, a explorar más formas de garantizar que las personas tengan los mismos niveles de respeto y sean evaluadas de manera justa para los mismos comportamientos, independientemente de su género.


Escrito por
Sean R. Martin



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