Investigación: Los equipos dispersos tienen éxito rápido, fallan lento

Son más eficientes – pero no cuando se trata de matar a un mal proyecto.
Pesquisa: Equipes dispersas têm sucesso rápido
Pesquisa: Equipes dispersas têm sucesso rápido

Durante el último año, todos nos hemos acostumbrado a trabajar en equipos dispersos. Pero ahora que es posible volver a la oficina y trabajar codo a codo con colegas, es natural preguntar cuánto vamos a hacer.

Los beneficios del trabajo en equipo dispersos están bien documentados. Hay un montón de investigación para demostrar que reunir equipos a través de las fronteras organizativas o geográficas permite a las empresas aprovechar la diversidad en los antecedentes, actitudes y capacidades de las personas. Esta diversidad promueve la mejora, la creatividad y la innovación. Sin embargo, la misma investigación también ha reconocido que los problemas de comunicación, los malentendidos culturales o los desacuerdos sobre cuándo y dónde reunirse pueden llevar a costos de coordinación.

En un esfuerzo por determinar si los beneficios superarían los costos y en qué circunstancias, examinamos 5.250 equipos en una comunidad en línea, muchos de los cuales estaban dispersos en diferentes organizaciones y geografía. Los miembros de esta comunidad trabajan para una variedad de organizaciones, incluyendo grandes organizaciones como Microsoft y Cisco, y los equipos que estudiamos voluntariamente se habían reunido para trabajar en el establecimiento de estándares para Internet.

Los resultados de nuestro estudio fueron sorprendentes: encontramos que los equipos dispersos eran más eficientes que los equipos no dispersos, pero sólo cuando el resultado del proyecto fue exitoso. Por el contrario, los equipos ubicados en común fueron más rápidos para abandonar los proyectos fracasados, pero fueron menos eficientes para trabajar en proyectos que tuvieron éxito.

Suceder más rápido

En general, los equipos dispersos pasaron menos tiempo y pasaron por menos iteraciones antes de alcanzar el éxito que los equipos compartidos. Esto sugiere que los miembros del equipo son conscientes de que es difícil coordinar cuando se encuentran en diferentes organizaciones o cuando tienen que coordinarse a través de los límites geográficos. Por lo tanto, si los propios equipos eligen cuándo vale la pena trabajar más allá de las fronteras, es probable que lo hagan solo en proyectos que creen que serán exitosos, y trabajarán más duro para lograr el éxito.

Por el contrario, los equipos compartidos no necesitan hacer un esfuerzo adicional de coordinación para completar su proyecto. Tienen menos incentivos para trabajar de manera eficiente. También pueden estar más dispuestos a asumir un riesgo en la selección de un proyecto, ya que percibirán menores costos de coordinación que entran en él.

Fallando más lento

En los proyectos que fallaron en nuestra muestra, descubrimos que los equipos compartidos se trasladaron a otros proyectos más rápidamente que los equipos dispersos, que seguían trabajando en proyectos fallidos durante más iteraciones antes de abandonarlos. Esto podría deberse a que los equipos dispersos se sienten más comprometidos con lo que creen que son buenas ideas o piensan que su equipo superior superará cualquier obstáculo. También observamos que los equipos dispersos invirtieron más esfuerzos en los proyectos al principio del proceso que los equipos no dispersos, lo que los haría presa de la falacia del costo hundido y arriesgaría una escalada de compromiso.

Además, también puede ser que es cuando ocurre un fallo que los costos de coordinación entran en marcha: Investigación también sugiere que a los miembros del equipo dispersos les resulte más difícil comunicarse en torno a un fracaso o llegar a un acuerdo sobre cuándo es el momento de abandonar el proyecto. Por el contrario, los equipos ubicados puede encontrar más fácil de cumplir para discutir el progreso del proyecto y acordar cuándo es el momento de dejarlo ir. También puede ser más fácil para los equipos no dispersos comenzar en nuevos proyectos, por lo que pueden ser menos reacios a abandonar los proyectos fracasados.

La investigación en emprendimiento ha demostrado los beneficios de alentar a los equipos a asumir riesgos y a aceptar los llamados «fracasos rápidos», donde los equipos fracasan a menudo y rápidamente para aprender. Nuestro estudio sugiere un calificador a esta recomendación: Si los equipos están dispersos, es posible que no sean muy buenos fallando rápido. Y cuando los equipos dispersos se aferran a proyectos fracasados, es costoso: los miembros del equipo involucrados no pueden aprender y seguir adelante rápidamente. Mientras tanto consumen recursos que podrían haber sido liberados para invertir en otros proyectos. En otras palabras, los costos reales de los equipos dispersos radica en los proyectos fracasados que los equipos son reacios a abandonar.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas limitar los costos de fracaso en equipos dispersos?

Aumente la eficiencia de las fallas

Los equipos dispersos pueden necesitar ayuda para identificar por adelantado qué proyectos tienen más probabilidades de tener éxito o fallar. El establecimiento de mejores mecanismos de coordinación también puede ayudar a los equipos dispersos a llegar a un acuerdo sobre cuándo es el momento de abandonar un proyecto. De no ser así, la administración puede tener que intervenir.

1. Cribado

Los equipos dispersos pueden necesitar apoyo para asegurarse de que se comprometen con proyectos que realmente tienen más probabilidades de tener éxito. Las acciones a tomar podrían incluir la planificación de escenarios y riesgos, presentar ideas a colegas o gerentes antes de comprometerse con proyectos, o poner en marcha situaciones que permitan a los equipos buscar aportaciones críticas por adelantado. Estas conversaciones también pueden hacer que los miembros del equipo estén más abiertos al hecho de que el proyecto puede fallar y, por lo tanto, dejarlos más listos para abandonar los proyectos fracasados.

2. Trabajo sincrónico

Cuando los equipos dispersos se coordinan entre zonas horarias, suelen estructurar tareas para que trabajen en los proyectos en diferentes momentos. Esto hace que sea sencillo —y cuando las cosas van bien también eficientes— realizar el trabajo, pero genera pocas oportunidades de comunicación cuando el trabajo está hecho realmente. Esto significa que las discusiones de problemas que indican que el proyecto está fallando probablemente se retrasen. Por lo tanto, es posible que los equipos dispersos necesiten establecer mecanismos que permitan trabajar en los proyectos con cierta superposición a tiempo para permitir conversaciones sincrónicas.

3. Intervención de gestión

Los gerentes deben realizar un seguimiento más estrecho con equipos dispersos que con los que se encuentran ubicados en común, a fin de asegurarse de que se avanza y buscar indicadores de cuándo los proyectos empiezan a fracasar. Los equipos dispersos también pueden necesitar más ayuda para abandonar proyectos cuando empiezan a fallar. Con la intervención en el momento adecuado, también pueden producirse fallas rápidas para equipos dispersos, de modo que los recursos se liberen rápidamente y puedan redistribuirse en nuevos proyectos. Cuando se trata de equipos compartidos, la dirección puede necesitar prestar atención a los proyectos que se inician, a fin de no desperdiciar recursos en proyectos con poco potencial, es decir, demasiados fracasos rápidos.

A medida que los gerentes contemplan las lecciones del experimento gigante de trabajo disperso que impuso la pandemia, necesitan examinar críticamente lo que funcionó y lo que no. También deben recordar que la co-ubicación y la dispersión no tienen por qué ser mutuamente excluyentes. Es posible que algunas partes de un proyecto requieran la ubicación conjunta, otros componentes pueden no. Sin embargo, cualquiera que sea el diseño general, los directores de proyectos deben asegurarse de que se aborden adecuadamente las deficiencias de ambos modos de trabajo.

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