Investigación: Las personas comparten más información con colegas de antecedentes culturales similares

Esto es lo que los gerentes pueden hacer para crear entornos inclusivos.
Investigación: Las personas comparten más información con colegas de antecedentes culturales similares
Resumen.

El intercambio de información es un problema en casi todas las empresas. Sin embargo, una nueva investigación muestra que es más un problema en los equipos multiculturales. Un estudio reciente descubrió que, en el lugar de trabajo, las personas tienden a confiar y atribuir un estatus superior a los colegas cuyos antecedentes culturales son similares a los suyos. Como resultado, los miembros del grupo de nacionalidad mayoritaria —y las minorías que comparten similitudes culturales con la mayoría— también comparten la mayor cantidad de información entre sí. Visto y considerando que a las minorías con mayor diferencia cultural se les suele atribuir un estatus inferior y se les oculta información. Esta retención puede hacer que quienes pertenecen a grupos minoritarios de «bajo estatus» tengan un rendimiento inferior y tiene un impacto negativo en la organización en su conjunto. Entonces, ¿cómo pueden las empresas detener estos sesgos culturales? Una forma es asignar gerentes para que observen los proyectos grupales. La presión social de ser vigilados obliga a los empleados a mirar más allá de los estereotipos y las diferencias culturales de sus colegas y, en cambio, a confiar en los méritos de una persona. Las empresas también pueden fomentar activamente el intercambio de conocimientos entre compañeros de trabajo mediante la creación de espacios de trabajo inclusivos y transparentes en los que las personas se sientan cómodas intercambiando comentarios y conozcan las áreas de especialización de los demás.


Imagina que eres miembro de un equipo de compras. Tu manager se fija un objetivo: quiere que todos los miembros de tu equipo hagan al menos un trato con la compañía de suministros de su elección. Termina firmando un trato con un proveedor que ofrece un precio excelente, pero, sin que usted lo sepa, tarda mucho en entregar. Uno de sus colegas ha trabajado con ellos antes, pero ustedes dos no se han comunicado mucho entre sí, así que no les aconseja que no lo hagan. Debido a que nunca recibes esta información vital, tu rendimiento se ve afectado.

El intercambio de información es un problema en casi todas las empresas. Pero mi última investigación muestra que es más un problema en los equipos multiculturales. Cuanto más distanciamiento cultural perciban los empleados, más se agrava el problema.

Mi última investigación , en colaboración con la Dra. Wendy van Ginkel y el profesor Daan van Knippenberg, analiza el impacto que el trasfondo cultural de un empleado tiene en su capacidad para desempeñarse como parte de un equipo. Descubrimos que la cantidad de sesgo que experimenta un empleado depende en gran medida de la magnitud de sus diferencias culturales con respecto al resto de su equipo. En el lugar de trabajo, las personas tienden a confiar y atribuir un estatus superior a los colegas cuyos antecedentes culturales son similares a los suyos. Como resultado, los miembros del grupo de nacionalidad mayoritaria —y las minorías que comparten similitudes culturales con la mayoría— también comparten la mayor cantidad de información entre sí. Visto y considerando que a las minorías con mayor diferencia cultural se les suele atribuir un estatus inferior y se les oculta información. Esta retención puede hacer que las personas pertenecientes a grupos minoritarios de «bajo estatus» tengan un rendimiento inferior y nunca alcancen su máximo potencial.

El experimento que llevamos a cabo dividió a 180 participantes en equipos de tres, que incluían dos miembros holandeses y un tercer miembro del equipo alemán o chino, a los que se les pidió que completaran la tarea de abrir un teatro ficticio. Para tener éxito, todos los participantes necesitaban recibir información vital de cada miembro de su equipo. El desempeño individual se correlacionó directamente con la cantidad de información que compartieron los miembros del equipo. Las conversaciones se grabaron y observaron para determinar cuánta información recibió cada persona. Descubrimos que los participantes alemanes y holandeses no difieren en cuanto a tener acceso a la información, por lo que tuvieron un rendimiento igual de bueno. Sin embargo, los participantes chinos recibieron menos información de sus homólogos holandeses, por lo que tuvieron un desempeño peor que los participantes alemanes y holandeses.

Hasta ahora, la mayoría de las investigaciones han supuesto que formar parte de una nacionalidad minoritaria deja a un empleado en desventaja, pero nuestra investigación ha demostrado que no todas las minorías están estereotipadas y categorizadas por igual. Cuando las diferencias culturales eran pequeñas, el estatus del grupo minoritario no era necesariamente inferior al del grupo mayoritario y el intercambio de información no se veía afectado, como vimos con los miembros del equipo holandés y alemán. Cuando las diferencias culturales eran grandes, el estatus del grupo minoritario era mucho más bajo que el del grupo mayoritario y era menos probable que se compartiera información con ellos, como vimos con los miembros del equipo chino.

Naturalmente, si ciertos empleados no reciben información empresarial vital, con el tiempo tendrá un impacto negativo en la organización en general. Entonces, ¿cómo pueden los directivos evitar que estos sesgos culturales se infiltren en sus equipos?

Supervisar y observar los proyectos grupales. Nuestra investigación indicó que cuando se observaba a los equipos y no solo se registraba, las personas compartían información con sus compañeros de trabajo, independientemente de su origen cultural. La presencia de un tercero inconscientemente los hizo más responsables de sus acciones. La presión social de ser vigilados obliga a los empleados a mirar más allá de los estereotipos y las diferencias culturales de sus colegas y, en cambio, a confiar en los méritos de una persona. Esto aumenta la probabilidad de un intercambio de conocimientos imparcial.

En el lugar de trabajo, este observador podría ser un colega o un gerente. Las oficinas de planta abierta también facilitan que los gerentes supervisen regularmente cómo interactúan los miembros de su equipo.

Valorar el intercambio de conocimientos y la diversidad. Las empresas deben fomentar activamente el intercambio de conocimientos entre colegas. Por ejemplo, durante las reuniones de equipo, los gerentes deben intentar crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo nuevas ideas, formulando preguntas y dando comentarios unos a otros.

Aumentar la diversidad de un equipo también creará un lugar de trabajo más abierto e inclusivo. Cuantas más diferencias culturales tengan los miembros de tu equipo, más probabilidades hay de que se perciban a sí mismos como una unidad y menos probable es que se forme un grupo mayoritario basado en la nacionalidad.

Ayuda a tu equipo a conocerse unos a otros. Es importante que los miembros de tu equipo conozcan las áreas de especialización de los demás. Como líder, puedes ayudarles a hacerlo siendo transparentes y compartiendo esta información. para ellos al principio de un proyecto. Las personas atribuyen un alto estatus a sus colegas a quienes consideran expertos, independientemente de sus antecedentes culturales.

Para tener éxito, las organizaciones deben abordar los sesgos tanto conscientes como inconscientes. La implementación de estrategias para alentar a los empleados a trabajar juntos, a pesar de las inclinaciones subconscientes a trabajar más estrechamente con personas que consideran más similares a ellas, tendrá un impacto positivo en la producción individual. Esto es especialmente importante para el desempeño de los empleados de grupos minoritarios que, hasta ahora, se han visto obstaculizados por la falta de intercambio de información de sus colegas.


Escrito por
Burcu Subaşi



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