Investigación: Las joint venture que siguen evolucionando funcionan mejor

Los líderes del mercado maximizan los rendimientos de conformación activa y remodelación: sus carteras de asociación.
Pesquisa: Joint Ventures que Continuam Evoluindo Melhor
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Resumen.
Las asociaciones y las joint venture son una importante fuente de ingresos e innovación para muchas grandes empresas, especialmente en áreas de tecnología emergente. Una nueva investigación muestra que las empresas que reestructuran un gran porcentaje de las asociaciones muestran mejores rendimientos financieros. Las empresas que crean nuevas asociaciones deben tomar medidas para permitir una reestructuración futura.

 


Las empresas exitosas gestionan activamente sus negocios durante períodos de crecimiento económico, recesión y recuperación. Lo hacen innovando, realizando cambios estratégicos, recableando las operaciones existentes, reasignando recursos, introduciendo nuevas líneas de negocio y reestructurando las existentes.

Para la mayoría de las empresas, las joint venture y otras asociaciones son una parte fundamental de la ecuación. Empresas como Amazon, GlaxoSmithKline, Lockheed Martin, Rio Tinto, Shell, Siemens y Volkswagen tienen grandes bases instaladas de joint venture y asociaciones y, en muchos casos, dependen de dichas asociaciones para obtener el 25% o más de los ingresos o los ingresos netos.

Las alianzas han surgido como un vehículo clave para competir en nuevos ámbitos impulsados por la tecnología, como la energía renovable, la economía circular, la salud digital y la movilidad. Y en medio de sentimientos antiglobalización y un aumento de los regímenes regulatorios restrictivos, las joint venture con socios locales actúan como herramientas estratégicas para expandir o consolidar el apoyo internacional de una empresa.

Sin embargo, la asociación no puede permanecer estática. Muchos necesitan una reestructuración para satisfacer las cambiantes condiciones del mercado, las estrategias cambiantes de las empresas propietarias y las posiciones financieras, y otras fuerzas. Por ejemplo, Amazon, JPMorgan Chase y Berkshire Hathaway recientemente desenrollado Haven, una empresa conjunta de alto perfil lanzada hace tres años para reducir costos y mejorar los resultados en el mercado sanitario estadounidense, debido a diferencias estratégicas. AES y Siemens contrataron recientemente a un tercer socio, la Autoridad de Inversiones de Qatar, para ayudar a financiar el crecimiento de Fluence, su empresa conjunta de almacenamiento de energía a gran escala.

¿Es la configuración y remodelación de las carteras de joint venture y asociaciones un signo de debilidad corporativa, brechas de capacidad y errores estratégicos, o una fuente de ventaja competitiva? Para averiguarlo, realizamos un análisis de 60 empresas líderes en seis sectores y más de 2.200 de sus joint venture y asociaciones para comprender cómo han cambiado sus carteras en los últimos cuatro años.

Encontramos una fuerte correlación entre la actividad general de la cartera de socios y el rendimiento del capital (ROC) de la empresa. Las empresas que estaban más activas en la reestructuración existente y en la formación de nuevas joint venture y asociaciones tenían más probabilidades que sus pares de la industria de alcanzar o superar el ROC promedio de tres años de su industria.

Seis empresas (Tesla, Bosch, Total, BASF, Rio Tinto y Lockheed Martin) se convirtieron en líderes en los sectores automotriz, industrial, aeroespacial y de defensa, química, petróleo y gas y minería.

Los datos revelaron que el 37% de las joint venture de nuestro conjunto de datos se reestructuraron al menos una vez en los últimos cuatro años, y que 59 de las 60 empresas de nuestro conjunto de datos reestructuraron al menos una empresa conjunta durante ese período. (El único hold-out: 3M, que tiene una cartera de joint venture relativamente pequeña). Además, la empresa mediana reestructuró el 32% de su cartera de joint venture durante el período, con ConocoPhillips liderando el grupo y reestructurando más de las tres cuartas partes de sus negocios conjuntos. Nuestros datos también mostraron que las empresas tenían más probabilidades de reestructurar sus grandes joint venture, y que las pequeñas empresas tenían menos probabilidades de ver cambios significativos. Definimos la reestructuración como un cambio sustancial de la empresa, que incluye cambios en la propiedad, la operación, la estrategia y el alcance, los acuerdos financieros y comerciales, la estructura de gobierno y legal, la organización y el talento u operaciones.

Este hallazgo amplía nuestro trabajo anterior, que demostró que las joint venture que se someten al menos a una reestructuración importante tienen el doble de probabilidades de cumplir los objetivos estratégicos y financieros de sus propietarios en comparación con las joint venture que se mantienen prácticamente sin cambios y que las joint venture reestructuradas con éxito, excluyendo salida o terminación: en promedio, generan entre un 10 y un 30% de mejoras en el rendimiento financiero y operativo.

Nuestro análisis también mostró que la mediana de la empresa ha participado en más de 13 nuevas joint venture y asociaciones en los últimos cuatro años, y que dichas empresas representan el 29% de la cartera media de la compañía. Esta actividad fue más alta en el sector de la automoción, con nuevas joint venture y asociaciones formadas para combatir las nuevas fuerzas del mercado, como la electrificación de vehículos, los servicios de movilidad, los vehículos autónomos y la tecnología de combustibles alternativos, y representó el 47% de las carteras de las empresas. Por ejemplo, Daimler y BMW consolidaron su negocio de movilidad en cinco joint venture independientes que operan bajo la marca «NOW». Las empresas industriales también eran bastante activas y utilizaban cada vez más las asociaciones para desarrollar materiales sostenibles para su uso en la producción y para construir máquinas conectadas e inteligentes que aprovechaban el Internet de las cosas (IoT).

Para obtener beneficios financieros potenciales de una gestión más activa de la cartera de joint venture y asociaciones, las empresas deben tomar decisiones de reestructuración más oportunas de las empresas existentes y ser más eficaces en la creación, selección, negociación y estructuración de nuevas asociaciones, especialmente en las fronteras tecnologías y mercados. A continuación ofrecemos algunas ideas prácticas sobre cómo tener éxito en ambos frentes.

Habilitar reestructuración

Según nuestras encuestas de ejecutivos, alrededor del 70% de las joint venture y las asociaciones necesitan ser reestructuradas en un momento dado, y que, en promedio, la empresa conjunta mediana tarda 39 meses más en reestructurarse que una empresa de propiedad total. Para permitir una gobernanza activa de la empresa conjunta y una reestructuración más oportuna, las empresas podrían considerar lo siguiente:

  • Incrementar flexibilidad y reestructuración en los acuerdos legales. La reestructuración de una empresa conjunta suele requerir cambios en los acuerdos legales, que pueden ser difíciles, llevar mucho tiempo y, a veces, imposibles de renegociar. Para evitar la necesidad de modificar los acuerdos legales, las empresas deben considerar la posibilidad de negociar condiciones contractuales que permitan flexibilidad. Esto podría incluir términos de operación que requieren que el acuerdo se renueve después de un período definido, como 15 o 20 años, contratos contingentes basados en el desempeño para incentivar el desempeño y las contribuciones continuas de todos los propietarios, disposiciones de riesgo único y términos de transferencia de acuerdos de intereses para promover salidas más fáciles o cambios en la titularidad.
  • Empoderar a las juntas de joint venture. Otra forma fundamental de fomentar la reestructuración oportuna de las joint venture es nombrar a personas de alto nivel en la junta directiva que tengan la combinación adecuada de habilidades, experiencias, incentivos y compromiso, y garantizar que la junta tenga la cultura adecuada y dedique la cantidad de tiempo adecuada a los temas correctos. La composición y el funcionamiento de los consejos de administración de joint venture no se comparan favorablemente con los de los consejos corporativos. Por ejemplo, la mediana del director de joint venture dedica solo 15 días al año a cumplir sus funciones y tiene una duración de tan solo 30 meses en el cargo, en comparación con los 35 días al año para los directores de empresas públicas, que tienen una duración media de 8,5 años. Además, los consejos de administración de joint venture dedican mucho menos tiempo a la estrategia y a los temas a largo plazo en comparación con los consejos corporativos (cinco frente a 14 días al año).

Formaciones de nuevas asociaciones de Supercharge

¿Cómo mejoran las empresas su eficacia en la búsqueda, selección y consumación de nuevas joint venture y asociaciones? Algunas de las conclusiones clave que surgieron de nuestro trabajo:

  • Amplíe el embudo de tratos. Las empresas necesitan ampliar la forma en que originan las operaciones y utilizar fuentes adicionales como unidades de capital de riesgo corporativo, fondos de riesgo de terceros, incubadoras y aceleradoras, exploradores externos y redes internas para ayudar a identificar nuevas oportunidades de asociación. Esta necesidad es especialmente aguda ya que, a diferencia de los mercados de fusiones y adquisiciones, los bancos de inversión rara vez obtienen oportunidades de asociación, ya que a los bancos les resulta difícil aplicar su estructura porcentual de comisiones por transacción a las joint venture y las asociaciones. Más allá de ampliar las fuentes de nuevos acuerdos, las empresas también deberían analizar de nuevo el tamaño, las capacidades, la estructura y los incentivos de quienes desempeñan funciones de desarrollo empresarial, adoptando potencialmente más estructuras e incentivos de equipo de capital riesgo y educación física.
  • Adapte su proceso de revisión por etapas de inversión . Evaluar y consumar un gran volumen de nuevas joint venture y asociaciones, especialmente en tecnologías y capacidades fronterizas, a menudo requiere cambiar la forma en que la empresa revisa y aprueba las transacciones. Por ejemplo, nuestra encuesta a ejecutivos de 20 grandes empresas químicas y petroleras revela que el 80% cree que la inversión de capital tradicional y el proceso de etapas de fusiones y adquisiciones de sus empresas no están bien equipados para manejar nuevas asociaciones e inversiones en tecnología y sostenibilidad, mientras que menos del 20% de estas empresas han adaptado su proceso de inversión para reflejar las demandas únicas en la evaluación y consumación de tales transacciones, incluida la necesidad de evaluar tecnologías inciertas, socios desconocidos y términos de operación novedosos, para tomar decisiones rápidas.

La estabilidad puede ser muy atractiva, sobre todo hoy en medio de tanta incertidumbre económica. Sin embargo, es probable que poner en marcha su cartera de socios, es decir, salir activamente y reestructurar de otro modo las empresas existentes y entablar nuevas asociaciones, sea el medicamento que su empresa necesita.

Nota del editor: Algunas de las empresas mencionadas en este artículo son clientes de las firmas de autores.

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