Investigación: La incorporación de mujeres a la C-Suite cambia la forma en que piensan las empresas

Es bien sabido que las empresas con mayor diversidad de género entre los altos directivos tienen mejores resultados. Pero lo que está menos claro es por qué exactamente eso es. ¿Cuáles son los mecanismos específicos que impulsan los resultados positivos de negocio asociados con el aumento del número de mujeres en el C-suite? En este artículo, los autores comparten una nueva investigación que explora exactamente cómo la incorporación de mujeres ejecutivas cambia el enfoque estratégico de las empresas hacia la innovación. Basándose en un análisis de más de 150 empresas, las autoras encuentran que después de que las mujeres se unen al equipo directivo superior, las empresas se vuelven más abiertas al cambio y menos abiertas al riesgo, y tienden a pasar de una estrategia centrada en M&A a más inversión en I+D interna. sólo traen nuevas perspectivas — en realidad cambian cómo la C-suite piensa en la innovación, permitiendo en última instancia a estas empresas considerar una variedad más amplia de estrategias para crear valor.
Investigación: La incorporación de mujeres a la C-Suite cambia la forma en que piensan las empresas
Investigación: La incorporación de mujeres a la C-Suite cambia la forma en que piensan las empresas

Las investigaciones han demostrado que las empresas con más mujeres en puestos directivos son más rentable, más socialmente responsable, y proporcionar más seguro y de mayor calidad experiencias de clientes, entre muchos otros beneficios. Y, por supuesto, hay un claro argumento moral para aumentar la diversidad entre los equipos de alta dirección (TMT). Pero cuando se trata de explicar por qué tener más ejecutivas femeninas se asocia con mejores resultados empresariales, y qué mecanismos específicos causan esos cambios positivos, la investigación existente es mucho más limitada.

Nos proponemos explorar estas preguntas examinar exactamente cómo las empresas cambiaron su enfoque estratégico de la innovación después de nombrar ejecutivas femeninas. Realizamos un seguimiento de los nombramientos de ejecutivos masculinos y femeninos y analizamos los gastos de I+D, las tasas de fusiones y adquisiciones (M&A) y el contenido de las cartas a accionistas de 163 empresas multinacionales de más de 13 años para determinar cómo las estrategias a largo plazo de estas empresas cambiaron después de que las mujeres se unieran a sus TMT.

Como líderes en el mercado europeo, todas las empresas que analizamos participaron activamente en actividades relacionadas con la innovación estratégica (por ejemplo, fusiones y adquisiciones basadas en tecnología e I+D interna) durante el período de observación, pero descubrimos que sus enfoques a estas iniciativas variaban significativamente. Específicamente, pudimos identificar tres tendencias distintas en torno a los cambios en el pensamiento estratégico de las empresas tras el nombramiento de mujeres ejecutivas:

1. Las empresas se volvieron más abiertas al cambio y menos abiertas al riesgo

En primer lugar, descubrimos que después de que las mujeres se unieron a la C-suite, las empresas se volvieron más abiertas al cambio y menos a la búsqueda de riesgos. En otras palabras, estas organizaciones adoptaron cada vez más la transformación y procuraban reducir los riesgos asociados con ella.

Para cuantificar estos cambios cognitivos sutiles, primero se realizó un análisis lingüístico de los cambios en los documentos de la empresa emitidos por el TMT. Utilizamos un estándar metodología de categorización de palabras que agrupa términos como «audaz», «aventura» y «azar» como probablemente reflejaban una mayor propensión a asumir riesgos, mientras que términos como «crear», «transformar» y «lanzar» indicaban una mayor apertura al cambio. Se encontró que después de nombrar mujeres a la C-suite, la frecuencia de términos en las comunicaciones de la empresa que indicaban una propensión a asumir riesgos disminuyó un 14%, mientras que la frecuencia de términos que sugieren apertura al cambio aumentó un 10%.

Esto sugiere que añadir mujeres a la C-suite no simplemente trae nuevas perspectivas al equipo directivo superior, sino que cambia cómo el TMT piensa. Nuestra investigación indica que las ejecutivas no solo ofrecen nuevas ideas específicas al equipo; su presencia hace que el TMT colectivamente sea más abierto al cambio y menos cómodo con la toma de riesgos. Y como discutimos más adelante, este cambio de mentalidad se reflejó en cambios tangibles en la forma en que estas empresas tomaron decisiones estratégicas clave.

2. Las empresas cambiaron el enfoque de fusiones y adquisiciones a I+D

Específicamente, observamos que cuando los TMT agregaron ejecutivas femeninas, gradualmente cambiaron de un compra de conocimientos centrada en las fusiones y adquisiciones — que podrían describirse como un enfoque más tradicionalmente masculino y proactivo — hacia una la creación de conocimientos centrada en la I+D interna, que podría describirse como un enfoque más tradicionalmente femenino y colaborativo.

Nuestro análisis sugiere que este cambio fue resultado directo de la creciente aversión de las empresas al riesgo, ya que encontramos que cuando un TMT experimentó un aumento de una desviación estándar en la propensión a asumir riesgos, la probabilidad de realizar una M&A adicional al año siguiente aumentó, en promedio, en un 10%, mientras que los TMT que estaban menos abiertos a asumir riesgos tenían mucho menos probabilidades de participar en actividades de fusiones y adquisiciones. Por el contrario, encontramos que después de que las mujeres fueron nombradas para puestos de alto nivel y las empresas comenzaron a mostrar mayores niveles de apertura al cambio y aversión al riesgo, las empresas reportaron un aumento promedio del 1,1% en las inversiones en I+D — y la inversión total promedio de las empresas de nuestra muestra fue de $6.538 millones, por lo que un aumento del 1,1% es sustancial.

3. El efecto de los nombramientos de mujeres fue mayor cuando las mujeres estaban bien integradas en el TMT.

Finalmente, se encontró que cuanto más eficazmente las ejecutivas eran capaces de integrarse en el TMT, mayor es el impacto que tendrían en la toma de decisiones. Hay dos factores clave que pueden influir en esto:

  • Si ella es la única mujer: Encontramos que la adición de ejecutivas femeninas al TMT sólo cambió el pensamiento de C-suite en los casos en que el equipo ejecutivo ya tenía al menos una mujer. Esto puede deberse a que los equipos que ya tenían una mujer en la C-suite eran más cómodo trabajar con mujeres ejecutivas e incluídas, reduciendo los obstáculos con que tropiezan las nuevas mujeres nombradas.
  • Ya sea una de las muchas nuevas designadas: También encontramos que los cambios más grandes en el pensamiento se produjeron cuando las nuevas ejecutivas eran parte de una cohorte más pequeña de nuevas designaciones. En otras palabras, si una empresa promoviera a 10 hombres y 2 mujeres a puestos superiores, veríamos menos impacto que si una empresa promoviera a 5 hombres y 1 mujer. Esto podría deberse a que el personal directivo superior en ejercicio puede sentirse más amenazado cuando se promueve a un grupo más grande entre ellos, lo que los lleva a ser menos confiables y menos acogedores de los recién llegados, limitando así la capacidad de los nuevos ejecutivos para contribuir eficazmente.

Es importante destacar que hemos medido todas estas métricas antes y un año completo después de que las mujeres ejecutivas fueran nombradas para el TMT. Esto aseguró que en realidad estábamos observando el efecto de añadir mujeres a la C-suite, en lugar de simplemente documentar las tendencias que ya estaban en juego antes de la incorporación de las ejecutivas femeninas. También controlamos otros factores que pueden haberse correlacionado con los cambios en el maquillaje de C-suite, como la estrategia de producto, los niveles de inversión en I+D y la representación de las juntas femeninas, para aislar solo los efectos de agregar mujeres al TMT.

¿Por qué tener mujeres en la C-Suite es tan impactante?

Si bien nuestro estudio se centró simplemente en demostrar estas relaciones causales, hay algunas hipótesis potenciales que podemos ofrecer basadas en investigaciones previas que podrían comenzar a explicar las causas subyacentes de nuestros hallazgos.

En primer lugar, un vistazo a los caminos de muchas mujeres a los puestos ejecutivos arroja alguna luz sobre por qué estos líderes podrían cambiar simultáneamente y evitar riesgos. Para avanzar a los niveles corporativos más altos, muchas mujeres necesitan caminar cuerda floja difícil: A menudo aprenden a destacarse promoviendo estrategias novedosas en un esfuerzo por superar los estereotipos de timidez, pero al mismo tiempo, el hipervisibilidad que viene con ser el único de un grupo insuficientemente representado aumenta drásticamente los costos profesionales de cometer errores, por lo que aprenden a sopesar cuidadosamente los beneficios de sus propuestas innovadoras con los riesgos de un posible fracaso. Sobre la base de esta experiencia común, cabe esperar que los TMT se centren más en equilibrar la innovación con la mitigación del riesgo a medida que más mujeres se unan a sus filas.

Además, investigaciones previas sugieren que las ejecutivas son propensas a se preocupan menos por la tradición y están más abiertos a desafiando el statu quo que sus homólogos masculinos. La psicología del comportamiento ha encontrado que este tipo de actitudes aumentan fundamentalmente receptividad al cambio, por lo que tendría sentido que a medida que más mujeres sean nombradas para los equipos ejecutivos, podría desencadenar una mentalidad más abierta en los miembros de TMT existentes.

Del mismo modo, si las mujeres que ingresan al TMT son, en promedio, más aversión al riesgo (como estudios sugieren es a menudo el caso), su presencia podría hacer que todo el equipo se volviera más cauteloso. Cuando un individuo que parece más aversión al riesgo entra en un grupo, investigación ha encontrado que puede hacer que otros miembros del grupo crean que el grupo en su conjunto es más aversión al riesgo de lo que realmente es, lo que a su vez puede hacer que todos se vuelvan menos abiertos al riesgo.

Finalmente, también es posible que estos cambios sean simplemente el resultado directo de una creciente diversidad en el TMT. La investigación sugiere que tener perspectivas más diversas en las que ponderar las decisiones clave puede hacer que un grupo esté más abierto al cambio y más probable que el cambio sea factible. Al mismo tiempo, tener una gama más amplia de opiniones que considerar a menudo ralentiza la toma de decisiones, disminuyendo las posibilidades de que el grupo tome decisiones precipitadas o arriesgadas.

El poder de los patrones

Por supuesto, las tendencias que hemos identificado no son de ninguna manera una regla dura y rápida. Hay una serie de famoso ejemplos de empresas lideradas por mujeres que priorizaron las fusiones y adquisiciones por encima de la I+D, y ciertamente promover a las mujeres a la C-suite no es garantía de que una empresa invierta más en I+D o evite oportunidades de fusiones y adquisiciones.

Pero debido a que nuestro análisis se basa en una visión exhaustiva de todas las citas de TMT (no solo CEOs) en más de 150 empresas multinacionales, hemos sido capaces de identificar patrones que pueden no ser obvios al pensar en nombramientos de CEO femeninos singulares y altamente visibles. Si bien hay un montón de líderes femeninas conocidas que ejemplifican los patrones que encontramos – Marillyn Hewson de Lockheed Martin, Lisa Su de AMD, y Susan Wojcicki de Google y YouTube, por ejemplo, son conocidos por ser catalizadores del cambio interno y la innovación; muchos de los ejecutivos de nuestro estudio no son nombres conocidos. El alcance de nuestro análisis nos permite reenfocar la conversación desde los impresionantes logros (o fracasos notables) de las líderes femeninas individuales hasta el impacto más amplio de la equidad de género en la C-suite.

Además, si bien nuestro estudio se centró únicamente en cómo cambian las empresas cuando las mujeres se incorporan al TMT y no incluyó información sobre el impacto de otras formas de diversidad, esperaríamos ver resultados similares para los miembros de otros grupos insuficientemente representados, como las minorías raciales y étnicas. La investigación sugiere que las trayectorias profesionales de estos ejecutivos tienen mucho en común con las de las mujeres que van a la cima, por lo que mientras está fuera del ámbito de nuestro trabajo actual, no nos sorprendería ver patrones similares para los TMT que añaden miembros de cualquier grupo subrepresentado.

***

A pesar de numerosos estudios que vinculan una mayor representación de las mujeres en el C-suite con resultados positivos firmes, los mecanismos que impulsan esos cambios han permanecido en gran medida poco claros. Nuestro estudio comienza a explorar esos mecanismos, descubriendo que cuando las mujeres son nombradas para el C-suite, catalizan los cambios fundamentales en la tolerancia al riesgo del equipo directivo superior, la apertura al cambio y se centran en las fusiones y adquisiciones frente a la I+D. más bien, nuestra investigación pretende simplemente arrojar luz sobre cómo la integración de mujeres líderes en los niveles más altos de una organización impacta en su enfoque de innovación y, en última instancia, sugiere que la inclusión de más mujeres en la toma de decisiones ejecutivas puede llevar a las empresas a considerar una variedad más amplia de creación de valor estrategias.


CP
Corinne Post is a professor of management in Lehigh University’s College of Business (USA). Her research examines the role of diversity as enabler or impediment to group and organizational performance and the mechanisms underlying gender and racial/ethnic differences in career trajectories and outcomes


BL
Boris Lokshin is associate professor at the department of Organization, Strategy and Entrepreneurship, Maastricht University. His research deals with topics at the intersection of fields of strategic management, innovation and entrepreneurship and has appeared in the leading academic journals


CB
Christophe Boone is a professor of organization theory and behavior at the Faculty of Business and Economics, University of Antwerp (Belgium). His research focuses on the dynamics of organizational populations in local communities, the antecedents and consequences of team and organizational diversity, CEO values and cognition, and the neuroeconomics of decision making

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