Investigación: La gente más poderosa expresa menos gratitud

Las investigaciones muestran que las personas con poder tienden a expresar menos gratitud que las que no lo tienen.

Investigación: La gente más poderosa expresa menos gratitud

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En las organizaciones, esto puede hacer que los empleados se sientan infravalorados y, en algunos casos, más probabilidades de renunciar.

Para desarrollar mejores hábitos en torno a la gratitud, los líderes deben entender el enorme impacto que puede tener un «gracias», sobre todo en la era del trabajo a distancia, y empezar a tomar la perspectiva de los demás y a predicar con el ejemplo. Y si su jefe no se lo agradece lo suficiente, puede tomar medidas para aumentar la gratitud en su propia vida. Considere la posibilidad de ponerse en contacto con antiguos jefes y colegas para darles las gracias y reavivar las conexiones, o potenciar con voz las contribuciones de los empleados de bajo consumo en los entornos laborales.

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Si se siente infravalorado en el trabajo, no está solo: El 59% de los empleados decir que nunca han tenido un jefe que los «aprecie de verdad». En una encuesta separada, 53% admitidos Se quedarían más tiempo en su empresa si sintieran más aprecio por su trabajo. La existencia de consultores de gratitud habla del alcance del problema. Evidentemente, muchas organizaciones pueden y deben hacer más para que sus empleados se sientan apreciados.

Aunque el beneficios de la gratitud en el trabajo están bien documentados, se sabe menos sobre los tipos de empleados que son más o menos propensos a expresarlo. En un artículo publicado recientemente, examinamos la relación entre el poder organizativo y la gratitud. ¿Tener poder (por ejemplo, ser pesebre o ejecutivo) influye en los sentimientos y las expresiones de gratitud? Si es así, ¿por qué?

En un estudio, medimos la cantidad de agradecimientos que los autores expresaron en la sección de agradecimientos de los artículos publicados en una revista académica durante un período de 40 años. Descubrimos que los autores con un rango más alto (por ejemplo, profesores de tiempo completo en comparación con los profesores asistentes) agradecieron a menos personas en sus artículos publicados. Encontramos el mismo patrón de resultados cuando utilizamos un programa de software para analizar 136 215 comentarios intercambiados entre 12 681 editores de Wikipedia diferentes, cuyo nivel de poder formal dentro de la comunidad de Wikipedia variaba: los «administradores» con mayor poder expresaron menos gratitud que los editores no administradores que tienen menos páginas privilegios de edición.

Para descartar la posibilidad de que las personas con menos poder expresen más gratitud simplemente porque tienden a recibir favores más grandes o con más frecuencia, realizamos un experimento en el que mantuvimos constante todo excepto el nivel de poder del participante. Asignamos a los participantes al azar para que completaran una serie de tareas mientras desempeñaban el papel de un subordinado de bajo poder o un jefe de alto poder en una simulación organizativa con otros «empleados» distribuidos por todo el país. Durante la simulación, los participantes recibieron inesperadamente un favor de uno de los otros participantes, a quien describimos como su jefe o subordinado. (En realidad, uno de los investigadores desempeñó este papel y siguió un guión).

Tras recibir este favor, los participantes tuvieron la oportunidad de comunicarse con el investigador encubierto en una ventana de chat. De acuerdo con nuestros otros hallazgos, los participantes en el papel de jefe de alto poder expresaron menos gratitud mientras charlaban con el «otro participante» que los participantes en el papel de subordinado de bajo poder. También informaron que se sentían menos agradecidos por el favor.

En un experimento final, queríamos entender por qué las personas de alto y bajo poder expresan diferentes niveles de gratitud. Descubrimos que las personas con un poder superior expresan menos gratitud porque se sienten más con derecho a los favores y beneficios de los demás en función de su elevada posición en la jerarquía. Sin embargo, las personas de bajo poder expresan más gratitud como una forma de cultivar relaciones más sólidas con la gente poderosa.

En general, nuestros hallazgos sugieren que cuanto más poder ejerzan los miembros de la organización en el trabajo, menos gratitud es probable que sientan y expresen debido a la elevada sensación de derecho y a la menor preocupación por sus relaciones con los demás.

La buena noticia es que los líderes pueden aprender a expresar gratitud con más frecuencia. En los entornos en los que no lo hacen, también ofrecemos estrategias de gratitud para todos los empleados, en particular para aquellos que se sienten subestimados por sus directores.

Recomendaciones de gratitud para los líderes

No subestime el impacto de expresar gratitud.

Algunos directivos pueden creer que expresar gratitud tiene poco efecto en sus empleados. Sin embargo, las investigaciones sugieren que esta percepción es errónea.

Por ejemplo, en una serie de estudios, los investigadores hicieron que los participantes escribieran cartas expresando su gratitud y predijeran lo sorprendidos, felices e incómodos que se sentirían los Los destinatarios informaron entonces cómo recibían las expresiones de gratitud en realidad hizo que se sintieran. Los expresantes subestimaron significativamente las reacciones positivas de los destinatarios y sobreestimaron lo incómodo que era el gesto. Es importante destacar que las expectativas equivocadas de los expresantes se asociaron con una menor voluntad de expresar gratitud.

Además, recibir gratitud está asociado con mayor compromiso laboral y mejor rendimiento. Por ejemplo, los equipos de la unidad de cuidados intensivos para recién nacidos que recibieron la gratitud de la madre del niño participan en más intercambio de información, lo que a su vez impulsó un mayor rendimiento del equipo. Otras investigaciones han revelado que los miembros del equipo a los que se les pidió que reflexionaran sobre por qué estaban agradecidos a los miembros de su equipo se involucraron posteriormente en una integración más deliberada y exhaustiva de las ideas de los demás, lo que, a su vez, condujo a una mayor creatividad del equipo. Finalmente, las personas que presenciaron cómo se agradecía a alguien eran ellas mismas más útil para la persona agradecida, sugiriendo que las ventajas de expresar gratitud pueden cerrar el círculo para los líderes agradecidos.

Expresar gratitud es aún más importante (y desafiante) en el contexto del trabajo a distancia.

Es fácil que los mensajes se pierdan en la traducción o se diluyan cuando se comunican de forma virtual y asíncrona. El aumento generalizado del trabajo a distancia provocado por la pandemia de COVID-19 hace que la expresión de gratitud sea aún más importante, pero también más desafiante. Eso es porque medios de comunicación más ricos (por ejemplo, cara a cara) se perciben como un medio más auténtico de expresar emociones.

Los líderes de los equipos de trabajo híbridos deberían aprovechar los limitados encuentros presenciales con los empleados para expresar su gratitud cara a cara, de modo que las señales no verbales puedan brillar. Y los líderes de equipos totalmente remotos también deberían priorizar los medios de comunicación más enriquecidos, como las videollamadas, en lugar de solo audio (por ejemplo, teléfono) o medios asíncronos (por ejemplo, el correo electrónico). Además, las expresiones de gratitud pueden ayudar a aclarar la ambigüedad laboral de los empleados (que puede ser mayor en el contexto del trabajo a distancia) destacando lo que la gente hace bien.

Cultive un ecosistema de gratitud y dé el ejemplo.

En última instancia, los líderes que deseen crear una cultura de la gratitud en sus organizaciones deberían modelar y normalizar la gratitud en sus encuentros informales con los empleados, así como en entornos más formales de contratación, incorporación y evaluación del rendimiento. La clave para mantener una cultura de la gratitud radica en incorporar estas prácticas en las rutinas diarias de los empleados, quizás con la ayuda de plataformas de reconocimiento de empleados — para que las normas de gratitud sobrevivan a cualquier director o CEO. Después de todo, puede que no sea factible para todos los líderes escribir a mano más de 30 000 notas de agradecimiento a los empleados, como lo hizo una vez el exdirector CEO de Campbell Soup.

Varias empresas han tomado medidas para cultivar un ecosistema de gratitud. Por ejemplo, en Fallo técnico, los empleados que trabajan en varios equipos y proyectos se toman un tiempo durante cada reunión del ayuntamiento para expresar públicamente su gratitud a los demás miembros de la empresa, reconocimientos a los que la empresa se refiere como «kiwi bravos». Bravos puede adoptar muchas formas, desde reconocer a alguien que contribuyó a una solución para una pregunta técnica desconcertante hasta elogiar a una persona o a un equipo de proyecto que hizo todo lo posible por encima del deber para un cliente.

En Zappos, se anima a los empleados a darse unos a otros una forma de dinero ficticio interno llamado «Zollars» cuando observan a un compañero de trabajo haciendo algo digno de elogio. Zollars se puede canjear por artículos divertidos en la tienda Zollar. Además, los empleados de Zappos pueden recompensarse mutuamente las contribuciones pendientes con una bonificación de compañero de trabajo de 50 dólares una vez al mes natural. Y en la UC Berkeley, los empleados pueden nominar a un empleado de IT para que reciba una tarjeta de agradecimiento y una tarjeta de regalo de 25$ como parte de una Programa de reconocimiento de IT . Lo ideal sería que las prácticas de gratitud que adopte su organización se correspondan de alguna manera con normas y valores preexistentes.

Marque hacia abajo los derechos y marque la toma de perspectiva.

Nuestra investigación sugiere que la adopción de una perspectiva, o la capacidad de imaginar cómo se experimentan las cosas desde el punto de vista de los demás, es una forma en que los líderes pueden llegar a apreciar las contribuciones de los demás. De hecho, tomar una perspectiva es inversamente asociado con la sensación de derecho y se ha demostrado que mejorar la cercanía de las relaciones. Además, los investigadores han documentado un vínculo directo desde la toma de perspectiva hasta la expresión de gratitud en el trabajo.

Para aumentar la empatía y la toma de perspectiva, considere tutoría de empleados subalternos — especialmente aquellos de diversos orígenes. Además, los programas de formación en realidad virtual (VR) puede pagar dividendos cuando se trata de aumentar la toma de perspectivas yinducir la gratitud. Por ejemplo, plataformas como El diseñador de CoPilot de Talespin ofrecer contenido de aprendizaje conversacional dinámico que podría personalizarse para exponer a los directores a escenarios y expresar su gratitud que normalmente pasan por alto en su trabajo diario.

Recomendaciones de gratitud cuando usted (o sus colegas) se sienten infravalorados

Vuelva a conectar a través de expresiones inesperadas de gratitud.

No tiene que esperar a que su jefe actual le dé las gracias para aprovechar las ventajas de la gratitud. De hecho, volver a conectar con alguien a quien después de un largo retraso para expresarle gratitud puede tener un impacto increíble. Envíe una nota de agradecimiento a un antiguo jefe, compañero de trabajo o profesor. Agradezca a los mentores y a otras personas con las que tenga o haya tenido una relación profesional significativa. Esto no solo hará que inviertan más en usted, sino que las investigaciones muestran que reactivar los lazos latentes de esta manera es una gran herramienta de networking.

Por ejemplo, los investigadores preguntaron a 200 ejecutivos para pedir consejo sobre un desafío laboral en curso a contactos profesionales con los que no se habían comunicado en al menos tres años. Tras recibir el consejo, los ejecutivos valoraron lo novedosos y útiles que fueron los consejos de estos contactos anteriores y lo novedosos y útiles que fueron los consejos que recibieron de dos contactos actuales. Curiosamente, los ejecutivos calificaron el consejo de los lazos latentes como más novedosos y valiosos que los consejos de los lazos actuales.

Amplifique las contribuciones de los empleados de bajo consumo.

Los empleados de bajo rango pueden dudar en solicitar el reconocimiento de sus propias contribuciones. Esto es problemático porque sus contribuciones a menudo se pasan por alto sin querer o, peor aún, un supervisor las reclama nefastamente. Ampliar públicamente las contribuciones de los empleados de bajo rango obligará a las personas de mayor poder a «verlos» y puede ayudar a los empleados de bajo rango a recibir el reconocimiento que se merecen.

La investigación también muestra que los empleados pueden ayudar a sus compañeros a conseguir un aumento de estatus y al mismo tiempo elevar su propio estatus reconociendo públicamente la contribución de otra persona. Si trabaja con un jefe egocéntrico que se muestre especialmente reacio a ceder el reconocimiento, entonces considere amplificar las contribuciones de los empleados con menos poder de manera que también reconozca una contribución positiva del jefe. Durante una reunión de equipo, podría afirmar públicamente: «Bajo el eficaz liderazgo de Lynn, Michael prosperó de esta manera». Empaquetar expresiones de gratitud para reconocer a personas en diferentes niveles de la jerarquía puede acariciar suficientemente el ego de la persona de mayor poder y, al mismo tiempo, satisfacer el deseo de reconocimiento de la persona de menor poder.

Sin embargo, en última instancia, nuestro mensaje es para los líderes: no asuma que sus empleados o compañeros de trabajo saben lo mucho que aprecia su sólida ética de trabajo o sus contribuciones específicas a un proyecto. Comunique esos sentimientos con gratitud. Después de todo, todo el mundo se beneficia cuando en una organización fluyen sentimientos y expresiones de gratitud genuinos.

por Eric M. Anicich y Alice J. Lee