Investigación: En las negociaciones con los proveedores, mentir es contagioso

Investigación: En las negociaciones con los proveedores, mentir es contagioso

Deberías tener cuidado con quién haces negocios, porque al final, es probable que tu comportamiento esté influenciado por el suyo.

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Ser engañoso —o no del todo honesto— en las negociaciones es bastante común. Pero dos experimentos descubrieron que puede tener un efecto perjudicial: se puede propagar en una organización. Este artículo analiza los resultados de la investigación y ofrece medidas que pueden frenar la práctica del engaño excesivo y potencialmente contagioso.

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Imagine que está intentando llegar a un acuerdo con un proveedor ousted es un proveedor que intenta llegar a un acuerdo con un cliente potencial y el negociador de la otra empresa le miente. ¿A) responde con honestidad o B) le responde enseguida?

La opción A es para los caballeros blancos entre nosotros, que siguen estrictamente el imperativo categórico de Kant de actuar de la manera que querría que actuaran los demás. Sin embargo, muchas personas optan por el comportamiento de «ojo por ojo» y eligen la opción B: se acuestan.

Pero como nuestro investigación — publicado en el Revista de gestión de operaciones — encontrado, hay un lado oscuro en hacerlo. Mentir una vez puede ser contagioso. Puede allanar el camino para volver a mentir en otras interacciones o negociaciones con personas de otras empresas. Por lo tanto, hay medidas que las empresas deben tomar para frenar ese comportamiento y evitar que se propague.

Nuestros hallazgos

Organizamos dos experimentos con 350 y 424 vendedores con experiencia en negociación de ventas B2B. En ambos experimentos, los participantes actuaron como gerentes de ventas de un proveedor de productos de belleza y cuidado del hogar y entablaron negociaciones sobre los precios de los productos con los gerentes de compras de diferentes firmas de clientes.

Nuestros resultados revelaron efectos de contagio claros. Nuestro primer experimento mostró que solo el 16% de los participantes que recibieron la honestidad mintieron en la negociación final, pero el 55% de los participantes que presenciaron un comportamiento engañoso mintieron.

En nuestro segundo experimento, hicimos ajustes para que la deshonestidad fuera un poco menos atractiva y para comprobar la solidez de los resultados. El efecto de contagio se mantuvo: más del doble de participantes eligieron el engaño cuando lo habían presenciado anteriormente que de aquellos que antes habían sido sometidos a la honestidad. Por el contrario, ambos experimentos también confirmaron el contagio de la honestidad. Sorprendentemente, la frecuencia con la que los participantes estuvieron expuestos a un comportamiento no cambió los efectos de contagio en general. Una sola incidencia fue suficiente para provocar el contagio.

Medidas preventivas

Nuestros experimentos sugieren que una empresa debe tener cuidado con las personas con las que hace negocios, porque al final, es probable que su comportamiento se vea influenciado por el suyo. Pero, ¿cómo evita que su empresa se infecte? Las siguientes medidas pueden ayudar:

Asegúrese de que su equipo negociador tenga al menos dos personas.

La mera existencia de un segundo par de ojos puede hacer que el negociador principal sea más consciente de su propio comportamiento y, como resultado, resistirse al tipo de acciones impulsivas que llevan a la mentira.

Fuertemente refuerce su código de conducta.

Por ejemplo, puede exigir a los empleados que ocupan puestos de negociación que se sometan a una formación ética bianual en lugar de al curso único de ética intensiva al principio del empleo que suelen recibir otros trabajadores. También puede pedir a los líderes de equipo que recuerden a los empleados los principios éticos fundamentales de la empresa en las reuniones mensuales del equipo. Por último, los equipos de negociación podrían revisar conjuntamente sus comportamientos tras una negociación para determinar si se ha infringido el código de conducta. Saber que los compañeros revisarán las conductas de negociación deshonestas puede generar presión de grupo y hacer que esa persona cumpla mejor con el código de conducta.

Examine cuidadosamente a los negociadores de la otra empresa.

Por supuesto, se puede considerar cierto grado de deshonestidad como parte del juego de negociación, pero dado que ese comportamiento puede infectar a su equipo y tener efectos duraderos, no debe tolerar los extremos. Con ese fin, puede llevar un registro del comportamiento de otras partes o hacer que los negociadores de su equipo comparen notas sobre interacciones anteriores con la persona en cuestión.

Si resulta que la persona era un mal actor, podría pedir a la otra empresa que la sustituya y explicar por qué hace esa solicitud. O podría optar por no hacer negocios con esa empresa.

Durante las negociaciones, también podría utilizar un software para identificar a los malos actores. Con la ayuda de un programa automatizado de análisis lingüístico llamado Consulta lingüística y recuento de palabras, analizamos la redacción de las declaraciones de negociación y descubrimos que, de media, las declaraciones honestas tenían un mayor grado de palabras que reflejaban el pensamiento analítico (por ejemplo, «saber», «causa») y la autenticidad (por ejemplo, «yo», verbos en presente) y un grado más bajo de palabras emocionales (por ejemplo, «miedo», «felicidad») que las declaraciones mentirosas.

Si bien no existe una vacuna, estas medidas pueden ayudar a su empresa a ser más resiliente contra la deshonestidad contagiosa.

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Leopold Ried es profesor adjunto de negociaciones y gestión de la cadena de suministro en la Escuela de Gestión de la Universidad Erasmus de Rotterdam.

Stephanie Eckerd es profesora asociada de gestión de la cadena de suministro en la Universidad de Tennessee.

Lutz Kaufmann es profesor de negociaciones comerciales y adquisiciones en la WHU – Otto Beisheim School of Management de Düsseldorf (Alemania).


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