Investigación: El desempleo de los Estados Unidos aumenta más rápido para las mujeres y las personas de color

Estrategias para ayudar a su compañía de romper la tendencia preocupante.
Investigación: El desempleo de los Estados Unidos aumenta más rápido para las mujeres y las personas de color
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Yutthana Chumkhot/EyeEm /Getty Images

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La pandemia Covid-19 ha afectado duramente a la fuerza laboral. Las solicitudes de desempleo han alcanzado los 22 millones, y la Reserva Federal estima que podrían perderse hasta 47 millones de puestos de trabajo. No importa dónde acaben las cifras, los economistas están de acuerdo en que la pandemia tendrá un impacto económico desigual, y todos los signos indican que las minorías y las mujeres serán más afectadas.

Eso ya está pasando. De acuerdo con Datos de marzo del Departamento de Trabajo, el mes pasado la tasa de desempleo de las mujeres creció un 0,9% frente al 0,7% de los hombres. Y el 60% de los 700.000 puestos de trabajo eliminados en marzo eran de mujeres. Las tasas generales de desempleo de mujeres y hombres eran iguales, pero la tendencia es inquietante.

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Los números de marzo cuentan una historia aún más preocupante para los hombres negros y para los hombres y mujeres hispanos y asiáticos. Los hombres negros vieron un aumento del 1,2% en su tasa de desempleo, y los hispanos y asiáticos vieron un aumento del 1,6%, frente a un aumento del 0,9% en el caso de los blancos. Las tasas generales de desempleo de los hombres negros, hispanos y asiáticos fueron del 7%, 6% y 4,1%, respectivamente, frente al 4,o% de los blancos.

Un reciente encuesta nacional encuentra tendencias similares. En general, el 33% de los estadounidenses dicen que debido a la crisis, ellos o alguien de su familia inmediata han sido despedidos o han perdido un trabajo, pero las tasas son más altas para las mujeres (37%, frente al 28% para los hombres) y para los hispanos y los negros (40%, frente al 30% para los blancos).

Es posible que estos patrones surjan porque, como un reciente Informe del Centro de Investigación Pew , las mujeres y las minorías están sobrerrepresentadas en industrias con alto riesgo de despidos, como la venta al por menor, la hostelería, la recreación y la manufactura.

Pero hay más en la historia que eso. En investigaciones recientes, he demostrado que las mujeres y las minorías están en mayor peligro de perder sus empleos en tiempos difíciles, no sólo porque trabajan en industrias de alto riesgo, sino también porque la mayoría de las empresas las colocan reflexivamente en la parte superior de sus listas de despidos.

Las listas de despidos son un mal necesario. Las crisis pueden golpear rápidamente, como hizo Covid-19, por lo que los ejecutivos pueden necesitar compilar sus listas rápidamente. Para ello, generalmente se refieren a la posición o tenencia («último contratado, primero despedido»). Las mujeres y las minorías tienden a ocupar los puestos más marginales y de baja autoridad y a tener los plazos más cortos, por lo que pierden sus empleos a tasas desproporcionadamente altas. Eso sucedió durante la Gran Recesión, cuando el 12,5% de las mujeres, pero sólo el 8,8% de los hombres perdieron sus puestos de trabajo. Sucedió más recientemente en Microsoft, que redujo sus instalaciones menos rentables en 2015 y registró una caída de la proporción de mujeres en su fuerza de trabajo del 29% al 26,8%.

En mi investigación, he demostrado que estas no son excepciones. Después de 327 empresas que redujeron su tamaño y realizaron despidos, aprendí que la mayoría basaban sus decisiones en su posición o tenencia y, como resultado, agotaron la diversidad de sus equipos de gestión. Aquellos que dependían de la posición terminaron con caídas en varias categorías (mujeres blancas, mujeres hispanas, hombres negros, hombres hispanos y hombres asiáticos) que oscilaban entre 9% y 22%. Los que dependían de la tenencia registraron una caída media del 19% entre las mujeres blancas y del 14% entre los hombres asiáticos.

Los ejecutivos con los que hablé en esas empresas no tenían en cuenta la conexión entre los despidos y la diversidad. «Nuestros despidos no se trataba de diversidad», me dijo uno. «Estaban más en torno a la función del trabajo». Otro ofreció una defensa similar. «Nuestros criterios de despido se basan estrictamente en cosas que no tienen color», dijo, agregando que las decisiones «siempre se basan en cuál es su puesto de trabajo». Pero los títulos de trabajo no son daltónicos, por lo que los despidos tampoco lo son.

Estas prácticas tienen consecuencias amplias. La pérdida de empleo es difícil para todos, por supuesto. Pero recuperarse de ella tiende a ser más difícil y a tomar más tiempo para los miembros de grupos desfavorecidos. Las mujeres y las minorías suelen dedicar más tiempo a buscar nuevos empleos, y los empleos que encuentran generalmente pagan menos que los que dejaron. Por lo tanto, si despega a las mujeres y a las minorías de manera desproporcionada, no solo las lastimas, sino que también retrasa la recuperación económica general. Además, investigación reciente ha demostrado que las empresas que permanecieron inclusivas durante la Gran Recesión (en términos de diversa experiencia de los trabajadores y representación en diferentes rangos) lo hicieron mejor financieramente durante y después de ella.

Entonces, ¿cómo se puede evitar convertir la recesión económica en una recesión de diversidad?

Realizar un seguimiento de sus listas. Los eventos están sucediendo rápidamente, y los gerentes a menudo no son conscientes de las implicaciones de diversidad de sus listas de despidos. Compruebe sus listas para asegurarse de que sus decisiones no dañen desproporcionadamente a las mujeres, las minorías o cualquier otro grupo que simplemente se concentra en los puestos de trabajo seleccionados. Sigue a este experto recomendación: Repartir las reducciones de manera uniforme en todo el tablero. En sus despidos de 2011, Nokia formó comités de selección para elaborar sus listas de despidos a fin de evitar actuar sobre la base del favoritismo y los puntos ciegos de los administradores locales. En mi investigación, he encontrado que el ejecutivo que hace un seguimiento de los números que los gerentes presentan conservan la diversidad gerencial en medio de los despidos.

Piense en lo que la gente puede contribuir, no sólo en qué trabajos tienen. Enumerar algo más que la posición y el cargo. Mira las evaluaciones de rendimiento, lo que puede revelar que estás a punto de dejar ir a algunos de alto rendimiento. Las empresas que tienen en cuenta el rendimiento en su toma de decisiones, he encontrado, terminan manteniendo a sus mejores intérpretes, independientemente del género y la raza. Y al hacerlo, mejor mantienen su diversidad.

Redistribuir el talento a las áreas que necesitan fortalecimiento. Durante la Gran Recesión, Southwest Airlines no necesitó reclutadores de empleo, una posición dominada por mujeres. Pero para evitar deshacerse de los empleados con buenas habilidades interpersonales, reasignó a los reclutadores a puestos de servicio al cliente de primera línea. A medida que la economía se recuperó, esos trabajadores regresaron a sus puestos de trabajo originales, cada vez más leales a la empresa por mantenerlos.

Capacitar y mejorar a los trabajadores. La cuestión de cómo mantener la diversidad frente a los recortes de puestos de trabajo no es nueva para los minoristas. Una reciente financiación de Walmart informe de FSG y PolicyLink explica que la recontratación de los trabajadores de primera línea en lugar de despidirlos minimiza los costos y las pérdidas de productividad asociadas con la contratación de nuevos empleados. Muchos minoristas ya se entrenan para que los trabajadores puedan tener más flexibilidad para cumplir diferentes funciones y prepararse para entornos cambiantes. Incluir a las mujeres y las minorías en estos esfuerzos durante la recesión le ayudará a mantener sus mejores resultados y su diversidad.

Ofrezca opciones de jubilación anticipada y gradual. En lugar de recurrir automáticamente al método de «último contratado, primero despedido», considere la posibilidad de ofrecer opciones de jubilación anticipada voluntaria o de jubilación gradual. El gobierno de los Estados Unidos hizo eso en 1996 para evitar deshacerse de todas las mujeres blancas y minoritarias que había contratado recientemente. En el contexto de los despidos de Covid-19, el CEO de Boeing Dave Calhoun ha anunciado que la compañía ofrecerá paquetes de retiro anticipado y compra.

Recorta los salarios y las horas en lugar de los trabajos. Los empleados generalmente prefieren recortes salariales o trabajo a tiempo parcial a despidos. Algunos minoristas, incluyendo Abercrombie & Fitch, Allbirds, Apple stores, Away, Buck Mason, Foot Locker, Gap e IKEA han logrado continuar pagando total o parcialmente a sus trabajadores a pesar de los cierres relacionados con pandemias. El minorista de cosméticos Sephora ha reducido a sus empleados corporativos canadienses a 32 horas a la semana, lo que significa que ahora reciben el 80% de su salario básico más beneficios de salud; también ha pedido a sus empleados estadounidenses que tomen seis días de vacaciones pagados. Terminó con muchos empleados a tiempo parcial recién contratados, pero proporcionó paquetes de despido y ayuda para la colocación.

No cortes a tu equipo de diversidad. Mantener a su personal de gestión de la diversidad en su lugar le ayudará a pensar creativamente sobre alternativas e impulsar la diversidad de su empresa cuando termine la recesión. En medio de los despidos de 2016 de la compañía, Brian Krzanich, CEO de Intel, instituyó importantes revisiones en los planes de contratación y promoción en un esfuerzo por hacer que el lugar de trabajo sea más diverso.

Los despidos no tienen por qué venir a costa de la diversidad. Al pensar creativamente en este difícil momento de crisis, los gerentes corporativos pueden evitar dañar desproporcionadamente a cualquier grupo e incluso pueden reducir sus listas de despidos. Si puede emplear incluso algunas de las estrategias descritas anteriormente, despedirá a menos mujeres y minorías, y su organización será más fuerte como resultado.

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Alexandra Kalev
Via HBR.org

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