Investigación de mercado al estilo japonés

Cuando Sony investigó el mercado de un jugador de cassette portátil liviano, los resultados mostraron que los consumidores no comprarían una grabadora que no registró. El presidente de la empresa Akio Morita decidió presentar a The Walkman de todos modos, y el resto es historia. Hoy es uno de los productos más exitosos de Sony. El desdén de Morita para las encuestas de consumo a gran escala y otras […] científicas
Investigación de mercado al estilo japonés

Cuando Sony investigó el mercado de un reproductor de casetes portátil ligero, los resultados mostraron que los consumidores no comprarían una grabadora que no grabara. El presidente de la compañía, Akio Morita, decidió presentar el Walkman de todos modos, y el resto es historia. Hoy en día es uno de los productos de mayor éxito de Sony.

El desprecio de Morita por las encuestas a gran escala de consumidores y otras herramientas de investigación científica no es único en Japón. Matsushita, Toyota y otras conocidas empresas japonesas de bienes de consumo son igual de escépticas sobre el estilo occidental de investigación de mercado. En ocasiones, los japoneses realizan encuestas sobre la actitud del consumidor, pero la mayoría de los ejecutivos no basan sus decisiones de marketing en ellos ni en otras técnicas populares. Como dijo una vez el director de la división de videocasetes de Matsushita: «¿Por qué los estadounidenses hacen tanta investigación de marketing? Puedes averiguar lo que necesitas viajando y visitando a los minoristas que llevan tu producto».

Investigación práctica

Por supuesto, las empresas japonesas quieren información precisa y útil sobre sus mercados tanto como las empresas estadounidenses y europeas. Lo hacen de manera diferente. Los ejecutivos japoneses confían mucho más en la información que obtienen directamente de los mayoristas y minoristas en los canales de distribución. Además, realizan un seguimiento de lo que sucede entre los miembros del canal mensualmente, semanalmente y, a veces, incluso a diario.

La investigación de mercado al estilo japonés se basa en gran medida en dos tipos de información: «datos flexibles» obtenidos de las visitas a concesionarios y otros miembros del canal, y «datos fijos» sobre envíos, niveles de inventario y ventas minoristas. Los directivos japoneses creen que estos datos reflejan mejor el comportamiento y las intenciones de los consumidores de carne y hueso.

Las empresas japonesas quieren información específica del contexto en lugar de estar libre de contexto, es decir, datos directamente relevantes para las actitudes de los consumidores sobre el producto o para la forma en que los compradores han utilizado o utilizarán productos específicos, en lugar de resultados de investigación demasiado alejados del comportamiento real del consumidor para ser útiles. Cuando las empresas japonesas realizan encuestas, entrevistan a los consumidores que realmente han comprado o usado un producto. No examinan a un público de masas indiferenciado para aprender sobre actitudes y valores generales. Cuando Toyota quería saber qué preferían los estadounidenses en automóviles pequeños e importados, por ejemplo, la compañía preguntó a los propietarios y a otras personas que habían conducido el automóvil qué les gustaba o no les gustaba del Volkswagen Beetle.

Recopilación de datos blandos.

Los directivos japoneses de nivel medio y superior se involucran en la recopilación de datos flexibles porque consideran que la información es fundamental tanto para la entrada en el mercado como para mantener buenas relaciones más adelante. Aunque son impresionistas, estos datos prácticos dan a los gerentes una sensación distintiva del mercado, algo que creen que las encuestas o los métodos de investigación cuantitativa no pueden proporcionar. Las conversaciones con los concesionarios proporcionan información realista y específica del contexto sobre el desempeño de los competidores y de su propio mercado.

Un buen ejemplo es la decisión de Canon sobre una nueva estrategia de distribución en EE. UU. A principios de la década de 1970, la alta dirección de la empresa se preocupó por las ventas de cámaras en Estados Unidos. Otras líneas de productos estaban funcionando bien, pero las ventas de cámaras habían perdido terreno frente al principal competidor, Minolta. Canon finalmente decidió que necesitaba su propia filial de ventas porque su distribuidor, Bell & Howell, no ofrecería soporte adicional para la línea Canon. Los altos directivos no utilizaron una amplia encuesta de consumidores o minoristas para tomar esta decisión. Enviaron a tres directivos a los Estados Unidos para que investigaran el problema y cambiaron las estrategias basándose en sus observaciones.

El propio jefe del equipo estadounidense de Canon pasó casi seis semanas en 1972 visitando tiendas de cámaras y otros puntos de venta minoristas en todo Estados Unidos. De las conversaciones con los dueños de las tiendas, Tatehiro Tsuruta se enteró de que los concesionarios estadounidenses no apoyaban mucho a Canon porque sus fuerzas de ventas eran demasiado pequeñas. También descubrió qué tipo de cámaras y apoyo promocional les entusiasmarían con la línea de la compañía.

Este enfoque de datos blandos parece carecer del rigor metodológico de la investigación científica de mercado, pero no es en absoluto fortuoso ni descuidado. De hecho, los resultados de Tsuruta fueron más significativos porque observó cómo se comportaban los consumidores en las tiendas y cómo respondían los vendedores. Al entrar en una tienda, Tsuruta actuaba como si fuera solo un cliente navegando por ahí. Señalaría cómo se exhibían las cámaras y cómo los empleados de la tienda servían a los clientes. Luego, simplemente preguntando «¿Qué cámaras tienes en stock?» podía evaluar si el distribuidor estaba entusiasmado o indiferente con respecto a la línea Canon. También podía determinar qué tan conocedoras estaban las personas sobre las funciones de la cámara.

Tsuruta entonces se identificaba e invitaba al gerente de la tienda a almorzar para discutir las cámaras y cualquier otra cosa que pasara por la mente del distribuidor. La payoff fue algo más que investigación de mercado. Estaba construyendo relaciones duraderas con los concesionarios, lo que constituía una importante ventaja competitiva.

Cuando Tsuruta visitó farmacias y otros puntos de venta de descuento que Minolta prefería, pudo ver que estos mercados no funcionarían para Canon. Los clientes recibieron un servicio deficiente, en parte porque los vendedores sabían poco sobre los productos que vendían. La fuerte competencia de precios de los comerciantes masivos también dificultó la proyección de una imagen de calidad.

La investigación de Tsuruta decidió la estrategia de distribución de Canon: vender exclusivamente a través de distribuidores especializados que ofrecen un nicho exclusivo y de alta calidad justo por debajo del segmento objetivo de Nikon. La exitosa introducción de la cámara AE-1 de Canon en 1976 demostró que la estrategia era correcta.

Canon no es única entre las empresas japonesas en cuanto a los problemas de ventas y distribución que experimentó en Estados Unidos ni en los medios que utilizó para remediarlos. Un grupo de directivos que Honda envió a los Estados Unidos en 1965 supo para su sorpresa que pocos concesionarios almacenaban y reparaban motocicletas exclusivamente. Los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que tendrían que desarrollar su propia red de distribuidores. Sony entró en el mercado estadounidense de la radio y la televisión a finales de la década de 1950 y casi de inmediato decidió establecer su propio distribuidor estadounidense para poder estar seguro de obtener el apoyo de ventas adecuado.

Este enfoque de datos suaves es popular incluso después de que una empresa japonesa haya penetrado en el mercado. Las visitas frecuentes a personas en el canal de distribución ayudan a los fabricantes a resolver los problemas antes de que aumenten y dañen las ventas o las relaciones. Isao Makino, presidente de la filial de ventas estadounidense de Toyota de 1975 a 1983, un período de grandes ganancias en la cuota de mercado, solía visitar todos los concesionarios Toyota en los Estados Unidos al menos una vez al año. «Descubrí», dijo, «que de las diez quejas de cada distribuidor, se podían atribuir unas cinco o seis a simples malentendidos, otras dos o tres podrían resolverse en el acto, y solo una o dos necesitaban más trabajo».

Recopilación de datos duros.

Cuando los gerentes japoneses quieren datos concretos para comparar sus productos con los de la competencia, miran el inventario, las ventas y otra información que muestra el movimiento real de los artículos a través de los canales. Luego visitan a los miembros del canal a nivel minorista y mayorista para analizar los informes de cobertura de ventas y distribución, registros mensuales de movimiento de productos (semanalmente para algunas tiendas clave), cifras de envíos de planta a mayorista y estadísticas de rotación y envíos sindicados de la competencia.

Los directivos japoneses supervisan de forma rutinaria sus mercados nacionales y extranjeros de esta manera. Considere cómo Matsushita afronta el bajo rendimiento de su distribuidor de línea Panasonic en Sudáfrica. Las cifras de ventas que informó eran razonables, pero no podía producir datos fiables sobre ventas y acciones para los distintos tipos de tiendas o sobre los niveles de inventario de la cadena de distribución.

A principios de 1982, tres gerentes de la división de electrónica doméstica de la compañía llamaron al distribuidor sudafricano. Luego pasaron por las tiendas minoristas y las instalaciones mayoristas del distribuidor. Por lo general, después de intercambiar saludos y presentar un regalo simbólico desde la sede, se pusieron a trabajar. Pidieron ver los registros de inventario, envíos y ventas como parte de una auditoría completa de la tienda que cubría Matsushita y los productos de la competencia. Seis semanas después, tras analizar todos los datos, le dieron al incrédulo distribuidor una imagen completa del movimiento de productos y la cuota de mercado de Panasonic en todo el canal sudafricano. También le dijeron al distribuidor qué cifras debería recopilar e informar a la oficina central en el futuro.

Monitorización de los canales

Los gerentes japoneses intentan seguir de cerca y rápidamente los gustos cambiantes de los clientes. Su estilo de gestión «paso a paso» para la toma de decisiones también se aplica a la forma en que abordan el marketing. Después de analizar tanto los datos fiables como los blandos de sus canales, realizan pequeños cambios incrementales en las características del producto, el embalaje y los esfuerzos promocionales. El conocimiento de lo que sucede en los canales semanalmente o incluso a diario les da una comprensión profunda y específica del mercado y les permite ajustar rápidamente su marketing, protegiendo así su ventaja competitiva. Esta habilidad es especialmente importante en los mercados altamente competitivos de productos envasados y bienes duraderos de consumo.

Kao Corporation, que domina el mercado de detergentes y jabones en Japón, ilustra este estrecho seguimiento del canal y los cambios incrementales en las estrategias de marketing. Los ejecutivos de Kao analizan semanalmente los datos del punto de venta y las estadísticas de ventas e inventario mayorista mensualmente

En ocasiones, la empresa utiliza encuestas a consumidores y otras herramientas de investigación cuantitativa, pero los ejecutivos nunca basan las decisiones de marketing principalmente en la información que obtienen. Estos hallazgos simplemente desencadenan auditorías más exhaustivas de los canales mediante la recopilación de datos tanto en software como en duro. Si una encuesta o un estudio de panel de hogares, por ejemplo, muestran un cambio repentino en las preferencias de marca o en los patrones de compra de la familia, Kao enviará a un equipo directivo de alto nivel a las tiendas. El grupo pasará un día en cada tienda observando el comportamiento de los clientes. Al día siguiente, el equipo hablará con el propietario o gerente de la tienda para saber qué tipo de soporte mejorará los productos. También le preguntarán si el concesionario necesita ayuda para abastecer los estantes o si las promociones especiales podrían ayudar.

Un monitoreo de canales tan ajustado ha dado sus frutos enormemente para Kao, entre otros. Cuando Procter & Gamble introdujo los pañales desechables en Japón a mediados de la década de 1970, se necesitaron 90% de este mercado nuevo y en crecimiento. Araídos por el gran potencial de ventas y ganancias, Uni Charm, Kao y otros fabricantes japoneses crearon sus propias líneas. Con un estricto monitoreo de canales, los japoneses podían cambiar rápidamente las características del producto para adaptarse mejor a los gustos de los consumidores, y en 1984 la cuota de mercado de P&G se había desplomado hasta un anémico 8%.

Un factor que frustra los esfuerzos de las corporaciones estadounidenses y occidentales por entrar en los canales de distribución japoneses es su falta de conocimiento sobre las expectativas de los distribuidores, lo que limita su capacidad de responder a los gustos de los consumidores. Los occidentales discapacitados no pueden refinar su marketing lo suficientemente rápido en Japón como para poner fin a los movimientos de los competidores.

La supervisión de canales ajustados también mejora las operaciones y el control de costes. Kao y otras empresas japonesas nunca se verían atrapadas con el tipo de acumulación de inventario que la filial de Warner Communications en Atari se vio envuelta en 1983. Un retraso de seis meses en los informes de los minoristas llevó a niveles desastrosos de inventario de casetes de juegos de TV.

Sólida integración vertical.

Las empresas japonesas ejercen un control considerablemente mayor sobre sus canales de distribución que la mayoría de las corporaciones estadounidenses y europeas. Toyota ha tenido más éxito que Nissan en el mercado japonés debido a su red de distribución más sólida. En muchos casos, este control es casi absoluto porque el fabricante es el propietario de los distribuidores o tiene suficiente poder de mercado para dominar el canal. Shiseido, por ejemplo, un fabricante de cosméticos, tiene una fuerte presencia en el mercado de Japón. Se vende a través de una red de tiendas independientes que utilizan vendedores formados por la empresa y reservan espacio exclusivo para las marcas de la empresa. En Japón, la elección de una tienda por parte de un consumidor suele dictar qué marca comprará.

Esta fuerte integración vertical afecta al tipo y la calidad de la información de investigación de mercado que los gestores japoneses pueden recopilar. Pueden trasladar algunas tareas de investigación a los concesionarios, por ejemplo. No es raro que los empleados de las tiendas encuesten a los hogares japoneses por correo o por teléfono, entrevisten a personas cuando entran en una tienda o incluso visiten las casas de los clientes para hablar.

Los vendedores japoneses cambian de trabajo con menos frecuencia que los empleados minoristas estadounidenses y europeos, por lo que están en mejor posición para desarrollar experiencia sobre clientes y competidores. Además, las tiendas tienden a permanecer en las mismas ubicaciones. Cuando Matsushita quiere información sobre sus clientes japoneses, acude a sus 4.000 tiendas minoristas para averiguarlo.

Directores generalistas.

Pocos directivos japoneses de todos los niveles corporativos han recibido una formación empresarial formal; sigue siendo algo novedoso en Japón. Aparte de Keio Business School, solo existen unos pocos institutos de negocios, y estos ofrecen programas de educación continua con más frecuencia que opciones de título.

Esa es una de las razones por las que el marketing aún no es una profesión empresarial especializada en Japón y, por lo tanto, una de las varias razones por las que las empresas japonesas no han adoptado la investigación de mercado al estilo occidental. Pero incluso si existiera formación formal en marketing, los ejecutivos japoneses probablemente considerarían que la función de marketing era demasiado importante como para dejarla en manos de especialistas de nivel medio.

Honda es un buen ejemplo. Cuando eligió a Kihachiro Kawashima para dirigir su organización de ventas en Estados Unidos, la empresa eligió a un experto en ventas nacionales que sabía muy poco sobre los Estados Unidos. Kawashima atribuye su éxito final en Estados Unidos a tres principios: «Sé real, sé cercano a la acción y localízate». Lo que marcó la diferencia para Honda en Estados Unidos fue la decisión de los altos directivos de gastar hasta un 50%% de su tiempo visitando y conversando con distribuidores y concesionarios, personas que sabían lo que realmente querían los clientes estadounidenses. El objetivo final de este enfoque práctico y cercano al cliente es generar una mejor comprensión de los deseos y el comportamiento del cliente. Los japoneses no ven el marketing como algo así como ingeniería o finanzas que se pueda enseñar en la escuela. La sensibilidad hacia los deseos de los clientes se aprende a través del trabajo duro y la experiencia.

Toma de decisiones por consenso.

A diferencia de la práctica occidental, los ejecutivos japoneses no asignan a los gerentes la responsabilidad exclusiva de un área de investigación. Llevan a cabo investigaciones y toman decisiones por consenso, y se inclinan hacia su juicio intuitivo. Rara vez los ejecutivos japoneses recurren a un profesional externo y, cuando lo hacen, a menudo ignoran el informe del consultor si va en contra de sus instintos sobre el mejor curso de acción. Cuando Kozo Ohsone, el ejecutivo encargado de desarrollar el Discman portátil y compacto de Sony, se enteró de que el personal de marketing de la compañía estaba pensando en encargar un estudio de investigación, les dijo que no desperdiciaran su dinero.

Falta de diversificación.

La monitorización de canales estrechos también está estrechamente asociada con la naturaleza más especializada de la industria japonesa. La mayoría de las empresas japonesas tienen solo una o unas pocas líneas de productos relacionadas, por lo que los gerentes y empleados de todos los niveles pueden aprender más fácilmente lo que se necesita para tener éxito en el negocio. Esta especialización fomenta un enfoque inductivo y ascendente para la planificación empresarial y la resolución de problemas, mientras que las gerencias estadounidenses y europeas favorecen métodos de planificación más deductivos y descendentes. Muchas corporaciones estadounidenses grandes y diversificadas tienen que depender de estudios de mercado al estilo occidental porque carecen de la experiencia y el conocimiento necesarios para vender eficazmente en múltiples industrias. Pero los consultores de marketing externos y la batería de encuestas y otras herramientas de investigación que ofrecen no pueden sustituir por completo el conocimiento profundo de los canales de distribución y los gustos de los clientes.

Pero, ¿será suficiente?

El jefe de General Electric, John F. Welch, lo expresó así: «Los japoneses tienen el número del consumidor estadounidense». La investigación práctica de mercado ha dado a las empresas japonesas sólidas cabezas de playa en los Estados Unidos y en otros países. Especialmente en sectores maduros como los bienes de consumo, donde las preferencias de los clientes se conocen tan bien, los ajustes incrementales en las características del producto o las tácticas promocionales pueden ser todo lo que se necesita para tener un producto competitivo.

La investigación al estilo japonés está empezando a ponerse de moda en los Estados Unidos y en otros países occidentales. Los ejecutivos occidentales intentan acercarse al cliente y perfeccionar las líneas de productos y las prácticas de marketing después de escuchar atentamente lo que les dicen los clientes y distribuidores. Pero esta práctica sigue siendo la excepción en Occidente.

Irónicamente, al igual que algunos ejecutivos estadounidenses y europeos están adoptando un enfoque práctico, algunas empresas japonesas se preguntan si su estilo de investigación de mercado puede mantener su ventaja competitiva a largo plazo, especialmente en el mercado global. Algunos ejecutivos de Canon, por ejemplo, están opinando que las encuestas y otros métodos más científicos pueden ser necesarios a medida que la empresa comienza a buscar formas de diversificarse.

¿Por qué cambian así las dos partes? El aumento de la internacionalización tanto de las industrias como de las prácticas empresariales es, sin duda, una razón importante. El marketing global está llevando a una mezcla de culturas y prácticas gerenciales para todos los países. Los ejecutivos japoneses ahora piensan que pueden necesitar algunas prácticas occidentales para mantener sus puntos de apoyo en el extranjero.

Considere, por ejemplo, el problema que experimentó Shiseido en el mercado estadounidense. Debido a que siguió la tradición japonesa de enviar ejecutivos y gerentes del país de origen, en lugar de contratar a extranjeros para ocupar puestos de alto nivel en el extranjero, la empresa no avanzó en los Estados Unidos durante diez años. Nadie en la sede de Shiseido entendió que sus cosméticos tenían que introducirse primero en las tiendas de alto nivel de la ciudad de Nueva York antes de que pudieran venderse con éxito en otros lugares. Solo después de contratar a un experimentado ejecutivo estadounidense de cosméticos, Shiseido finalmente consiguió que su esfuerzo de marketing estadounidense se encaminara por el buen camino.

La renuencia de las corporaciones japonesas a contratar ejecutivos no japoneses refleja un tipo de provincialismo que ahora plantea peligros en una era de mercados globales. Su enfoque de la investigación de mercado podría reforzar este parroquialismo porque centra la atención de la dirección en productos y mercados que la empresa ya conoce bien, y no en mercados e industrias potenciales. En su monitorización intensiva de canales, los líderes empresariales japoneses pueden ver solo caminos estrechos y perder el panorama general.

Los ejecutivos japoneses de hoy pueden necesitar una perspectiva más amplia de la que han adoptado en el pasado. La concentración en cambios de marketing paso a paso puede impedir que detecten las tendencias sociales y económicas que pueden provocar trastornos en industrias aparentemente inquebrantables, precisamente los cambios que las encuestas a gran escala y otros métodos de estilo occidental descubren de manera muy eficaz. A medida que el abultamiento de las reservas de efectivo excedentes y las presiones de marketing global empujan a las grandes corporaciones japonesas a diversificarse, más gerentes japoneses podrían empezar a considerar las posibles ventajas de la investigación de mercado al estilo occidental.

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