Investigación: ¿Cuánto tiempo debe seguir siendo CEO un fundador?

En promedio, su valor agregado tiende a disminuir después de una OPI.
Pesquisa: Por quanto tempo um fundador deve permanecer como CEO?
Pesquisa: Por quanto tempo um fundador deve permanecer como CEO?

«Se habla mucho de la importancia de que una empresa esté ‘dirigida por el fundador’. En última instancia, creo que eso es muy limitante y un único punto de fracaso… Creo que es fundamental que una empresa pueda valerse por sí misma, libre de la influencia o la dirección de su fundador».

— Jack Dorsey, fundador y exdirector CEO de Twitter

Jack Dorsey renuncia repentina de Twitter el mes pasado creó un gran revuelo, en Silicon Valley y en todo el mundo. Especialmente después de su larga victoria sobre un inversor activista intento para expulsarlo en 2020, la decisión de Dorsey de entregar las riendas al CTO Parag Agrawal sorprendió a muchos. La medida también se opuso a la tendencia reciente de capitalistas de riesgo «favorables a los fundadores» que alientan a los directores ejecutivos fundadores a quedarse el mayor tiempo posible. La renuncia de Dorsey demuestra cómo —y por qué— un fundador puede hacerse a un lado voluntariamente una vez que su organización ha alcanzado un cierto nivel de madurez, e invita a la pregunta: ¿Deberían otros seguir su ejemplo?

Hay más de unos pocos ejemplos recientes de directores ejecutivos fundadores que han superado enormemente su bienvenida. Tanto Travis Kalanick de Uber como Adam Neumann de WeWork fueron expulsados a raíz de la dramática, pasos en falso muy publicitados (por decirlo a la ligera). Del mismo modo, el CEO fundador de Groupon, Andrew Mason, fue despedido solo 18 meses después de que la empresa saliera a bolsa, y el precio de las acciones de saltó 4% en respuesta. Y por supuesto, Dorsey no es el primer fundador en reconocer la necesidad de seguir adelante: Rick Alden de Skullcandy renunció cuando su empresa comenzó su IPO para centrarse en empresas más emprendedoras, mientras que la CEO de Girls Who Code, Reshma Saujani explicado su decisión de renunciar cuando fuera necesario para garantizar que su organización siguiera siendo innovadora.

Como explica Ben Horowitz (de la principal firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz) en su libro Lo difícil de las cosas difíciles, los directores ejecutivos eficaces deben saber qué hacer y poder lograr que sus empresas hagan esas cosas. Horowitz sostiene que los directores ejecutivos fundadores son generalmente mucho mejores en la primera parte que en la segunda y, como resultado, a menudo tienen dificultades a medida que sus organizaciones se vuelven más complejas. Los desafíos como la optimización de las operaciones, la reducción de costos y la administración de un número cada vez mayor de empleados, productos, servicios, funciones, geografías y clientes tienen poco en común con los requisitos de liderazgo de una empresa emergente y la mayor visibilidad y propiedad dispersa que conlleva salir a bolsa solo complica aún más el papel de CEO posterior a la OPI.

Por otro lado, hay alguna evidencia que sugiere que una estrategia favorable a los fundadores puede ser beneficiosa para las empresas. Los fundadores Len Schleifer de Regeneron Pharmaceuticals, Fred Smith de FedEx y Jeff Bezos de Amazon conservaron el puesto de CEO durante más de 20 años después de las OPI de sus firmas, y la valoración de cada empresa creció hasta superar los $50 mil millones bajo su liderazgo.

Dados estos puntos de datos contradictorios, estábamos interesados en encontrar formas de comprender y cuantificar mejor el impacto de los directores ejecutivos fundadores en sus empresas a largo plazo. Nosotros datos recopilados (incluyendo métricas de rendimiento de acciones y contabilidad financiera, como ROA y Tobin’s Q) de casi 2,000 empresas públicas, aproximadamente la mitad de las cuales fueron dirigidas por directores ejecutivos fundadores en el momento de la recopilación, y realizaron una serie de análisis diseñados para determinar la relación entre los directores ejecutivos fundadores y financieros rendimiento. Y aunque estos análisis aún están en curso a medida que recopilamos más datos sobre las nuevas OPI, ya hemos descubierto algunos datos sorprendentes.

Específicamente, nuestros resultados preliminares indican que el liderazgo fundador-CEO se asocia con una valoración de la empresa casi un 10% más alta a IPO, pero que el valor de tener un fundador en el primer puesto se deteriora rápidamente después de eso. Descubrimos que el valor agregado de un fundador y CEO esencialmente disminuye a cero aproximadamente tres años después de que las empresas cotizan en bolsa, y luego comienzan a restar valor a la empresa a largo plazo. Por supuesto, estas son solo tendencias y siempre habrá excepciones. Pero nuestros datos proporcionan pruebas sólidas que sugieren que hay una vida útil para el fundador-CEO, y es probable que sea más corta de lo que muchos podrían esperar.

Para ser claros, esto no significa que los directores ejecutivos fundadores nunca sean una buena idea. Nuestros datos muestran que la presencia de un CEO fundador aumenta el valor de la empresa antes y durante la IPO, lo que sugiere que un enfoque amigable con los fundadores en realidad tiene mucho sentido para los VC, que normalmente invierten mientras las empresas aún están en sus etapas iniciales y se retiran poco después de su IPO. Sin embargo, dado nuestro hallazgo de que, en promedio, el desempeño posterior a la OPI es menor para las empresas con directores ejecutivos fundadores, los inversores que buscan ingresar después de que una empresa ya haya salido a bolsa sería prudente adoptar un enfoque menos favorable para los fundadores, y los inversores, los miembros de la junta y los equipos ejecutivos se beneficiarán de manera proactiva animar a los directores ejecutivos fundadores a seguir adelante antes de que lleguen a su fecha de vencimiento.

Hemos identificado tres estrategias que pueden ser eficaces para garantizar una transición sin problemas:

1. Canalizar a los fundadores hacia puestos que no son CEO.

En promedio, descubrimos que, si bien los fundadores agregan el mayor valor como directores ejecutivos en los primeros años del desarrollo de una empresa, en el marco de los seis años, se vuelven más valiosos en puestos que no son directores ejecutivos, como CTO o un puesto en la junta. Por supuesto, seis años es solo un promedio: el momento óptimo variará sustancialmente según la situación específica. Pero, en general, alentar a un fundador y CEO a pasar a otro rol dentro de la organización permite que la empresa se beneficie de la nueva alta dirección y, al mismo tiempo, aprovechar el profundo conocimiento del fundador sobre la organización en calidad de asesora.

Por ejemplo, cuando Google llegó 100 millones de dólares en ingresos, a Sequoia Capital (uno de los mayores inversores de Google en ese momento) le preocupaba que los fundadores Larry Page y Sergey Brin carecieran de las capacidades de gestión necesarias para dirigir una empresa de tan rápido crecimiento. Sequoia reconoció el valor que aportó el equipo fundador, pero se recomienda encarecidamente la pareja para contratar a un CEO externo. Page y Brin finalmente contrataron a Eric Schmidt como CEO, quien dirigió la empresa a través de una IPO exitosa y un crecimiento sin precedentes. Es importante destacar que, si bien Schmidt guió a los fundadores en cuestiones de gestión, continuó confiando en su creatividad y conocimiento a la hora de desarrollar nuevos productos y otras actividades comerciales principales, lo que produjo una dinámica de colaboración y beneficio mutuo. Este enfoque funciona mejor con los fundadores que pueden reconocer que ya no son los más adecuados para el puesto de CEO, pero que aún están lo suficientemente comprometidos con sus empresas como para estar dispuestos a quedarse y ayudar.

2. Dirige a los fundadores hacia las pasiones personales.

Cada fundador se siente atraído por el emprendimiento por diferentes motivos. Comprender mejor lo que impulsa al fundador de una organización en particular es la mejor manera de ayudarlos a determinar el siguiente paso que les resultará más gratificante. A algunos fundadores, por ejemplo, les apasionan las ideas o causas específicas que subyacen a sus negocios. Muchos directores ejecutivos fundadores exitosos han renunciado para centrarse en los esfuerzos humanitarios relacionados: Jon Huntsman, padre, dejó Huntsman Chemical para fundar el Huntsman Cancer Institute; Bill Gates de Microsoft cambió su enfoque a establecer y dirigir la Fundación Gates. Otros disfrutan particularmente de la vida inicial de la startup: el sucesor de Rick Alden en Skullcandy ha declarado que Alden siempre estuvo más interesado en el proceso empresarial que en administrar una gran empresa pública, por lo que era natural que dejara el cargo de CEO y buscara otras oportunidades iniciales que estuvieran más alineadas con sus intereses.

Tanto los fundadores como sus organizaciones se beneficiarán de la claridad en torno a lo que funcionará mejor para el líder individual. Los miembros de la junta y los ejecutivos en roles que apoyan a los directores ejecutivos fundadores deben esforzarse por descubrir las pasiones de sus fundadores y dirigirlos hacia caminos que los ayuden a cumplir esos objetivos. Al mismo tiempo, los fundadores mismos deben centrarse en desarrollar sus capacidades de introspección y autoconciencia. Si eres un CEO fundador, recuerda preguntarte cómo quieres invertir realmente tu tiempo y esfuerzo, y si la respuesta no es dirigir una gran empresa, considera qué opciones podrían ser más adecuadas. Explorar estas preguntas de forma proactiva evitará dolores de cabeza tanto para los fundadores como para sus firmas y, en última instancia, permitirá a todos identificar oportunidades beneficiosas para todos.

3. Hacer participar a los fundadores en la planificación de la sucesión

Especialmente en las organizaciones donde el fundador todavía tiene un poder e influencia significativos, los miembros de la junta y los ejecutivos pueden ser reacios a siquiera pensar en la planificación de la sucesión, y mucho menos a abrir una conversación sincera sobre el tema. Pero de una forma u otra, la sucesión tendrá que ocurrir eventualmente, y es probable que vaya mucho mejor si el CEO participa desde el principio en la elaboración e implementación del plan.

Idealmente, el propio fundador debería ser el que encabece el esfuerzo. Steve Jobs, por ejemplo, contrató personalmente a su futuro reemplazo Tim Cook y lo ayudó a prepararlo para que eventualmente asumiera el cargo de CEO. Precio de las acciones de Apple aumentado en 1 022% bajo el mandato de Cook. Más recientemente, cuando Kendra Scott renunció a su puesto como CEO de su firma homónima a principios de este año, ella nombró Tom Nolan, ejecutivo desde hace mucho tiempo, como su reemplazo.

Sin embargo, si el fundador no está tan entusiasmado por encabezar el esfuerzo, depende de la junta directiva tomar la iniciativa, y cuando ese es el caso, es vital que involucren al fundador de manera proactiva tanto como sea posible. Por ejemplo, después de 25 años como CEO, el fundador de la exitosa organización sin fines de lucro Communities in Schools, Bill Milliken, se mostró reacio a renunciar. Pero en lugar de simplemente obligarlo a salir, la junta trabajó con un consejero externo para persuadirlo para la transición a un puesto en la junta, lo que en última instancia conduce a una situación en la que todos ganan para el fundador, su sucesor y toda la organización.

En resumen, Jack Dorsey puede estar en algo aquí. Aunque los directores ejecutivos fundadores desempeñan un papel esencial en la creación y el crecimiento de nuevas organizaciones, nuestra investigación sugiere que su valor agregado tiende a deteriorarse a medida que las empresas maduran después de la IPO. Un gran fundador puede crear una empresa para el éxito, pero para ganar la carrera, a menudo es mejor que pase el testigo.


«Se habla mucho de la importancia de que una empresa esté ‘dirigida por el fundador’. En última instancia, creo que eso es muy limitante y un único punto de fracaso… Creo que es fundamental que una empresa pueda valerse por sí misma, libre de la influencia o la dirección de su fundador».

— Jack Dorsey, fundador y exdirector CEO de Twitter

Jack Dorsey renuncia repentina de Twitter el mes pasado creó un gran revuelo, en Silicon Valley y en todo el mundo. Especialmente después de su larga victoria sobre un inversor activista intento para expulsarlo en 2020, la decisión de Dorsey de entregar las riendas al CTO Parag Agrawal sorprendió a muchos. La medida también se opuso a la tendencia reciente de capitalistas de riesgo «favorables a los fundadores» que alientan a los directores ejecutivos fundadores a quedarse el mayor tiempo posible. La renuncia de Dorsey demuestra cómo —y por qué— un fundador puede hacerse a un lado voluntariamente una vez que su organización ha alcanzado un cierto nivel de madurez, e invita a la pregunta: ¿Deberían otros seguir su ejemplo?

Hay más de unos pocos ejemplos recientes de directores ejecutivos fundadores que han superado enormemente su bienvenida. Tanto Travis Kalanick de Uber como Adam Neumann de WeWork fueron expulsados a raíz de la dramática, pasos en falso muy publicitados (por decirlo a la ligera). Del mismo modo, el CEO fundador de Groupon, Andrew Mason, fue despedido solo 18 meses después de que la empresa saliera a bolsa, y el precio de las acciones de saltó 4% en respuesta. Y por supuesto, Dorsey no es el primer fundador en reconocer la necesidad de seguir adelante: Rick Alden de Skullcandy renunció cuando su empresa comenzó su IPO para centrarse en empresas más emprendedoras, mientras que la CEO de Girls Who Code, Reshma Saujani explicado su decisión de renunciar cuando fuera necesario para garantizar que su organización siguiera siendo innovadora.

Como explica Ben Horowitz (de la principal firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz) en su libro Lo difícil de las cosas difíciles, los directores ejecutivos eficaces deben saber qué hacer y poder lograr que sus empresas hagan esas cosas. Horowitz sostiene que los directores ejecutivos fundadores son generalmente mucho mejores en la primera parte que en la segunda y, como resultado, a menudo tienen dificultades a medida que sus organizaciones se vuelven más complejas. Los desafíos como la optimización de las operaciones, la reducción de costos y la administración de un número cada vez mayor de empleados, productos, servicios, funciones, geografías y clientes tienen poco en común con los requisitos de liderazgo de una empresa emergente y la mayor visibilidad y propiedad dispersa que conlleva salir a bolsa solo complica aún más el papel de CEO posterior a la OPI.

Por otro lado, hay alguna evidencia que sugiere que una estrategia favorable a los fundadores puede ser beneficiosa para las empresas. Los fundadores Len Schleifer de Regeneron Pharmaceuticals, Fred Smith de FedEx y Jeff Bezos de Amazon conservaron el puesto de CEO durante más de 20 años después de las OPI de sus firmas, y la valoración de cada empresa creció hasta superar los $50 mil millones bajo su liderazgo.

Dados estos puntos de datos contradictorios, estábamos interesados en encontrar formas de comprender y cuantificar mejor el impacto de los directores ejecutivos fundadores en sus empresas a largo plazo. Nosotros datos recopilados (incluyendo métricas de rendimiento de acciones y contabilidad financiera, como ROA y Tobin’s Q) de casi 2,000 empresas públicas, aproximadamente la mitad de las cuales fueron dirigidas por directores ejecutivos fundadores en el momento de la recopilación, y realizaron una serie de análisis diseñados para determinar la relación entre los directores ejecutivos fundadores y financieros rendimiento. Y aunque estos análisis aún están en curso a medida que recopilamos más datos sobre las nuevas OPI, ya hemos descubierto algunos datos sorprendentes.

Específicamente, nuestros resultados preliminares indican que el liderazgo fundador-CEO se asocia con una valoración de la empresa casi un 10% más alta a IPO, pero que el valor de tener un fundador en el primer puesto se deteriora rápidamente después de eso. Descubrimos que el valor agregado de un fundador y CEO esencialmente disminuye a cero aproximadamente tres años después de que las empresas cotizan en bolsa, y luego comienzan a restar valor a la empresa a largo plazo. Por supuesto, estas son solo tendencias y siempre habrá excepciones. Pero nuestros datos proporcionan pruebas sólidas que sugieren que hay una vida útil para el fundador-CEO, y es probable que sea más corta de lo que muchos podrían esperar.

Para ser claros, esto no significa que los directores ejecutivos fundadores nunca sean una buena idea. Nuestros datos muestran que la presencia de un CEO fundador aumenta el valor de la empresa antes y durante la IPO, lo que sugiere que un enfoque amigable con los fundadores en realidad tiene mucho sentido para los VC, que normalmente invierten mientras las empresas aún están en sus etapas iniciales y se retiran poco después de su IPO. Sin embargo, dado nuestro hallazgo de que, en promedio, el desempeño posterior a la OPI es menor para las empresas con directores ejecutivos fundadores, los inversores que buscan ingresar después de que una empresa ya haya salido a bolsa sería prudente adoptar un enfoque menos favorable para los fundadores, y los inversores, los miembros de la junta y los equipos ejecutivos se beneficiarán de manera proactiva animar a los directores ejecutivos fundadores a seguir adelante antes de que lleguen a su fecha de vencimiento.

Hemos identificado tres estrategias que pueden ser eficaces para garantizar una transición sin problemas:

1. Canalizar a los fundadores hacia puestos que no son CEO.

En promedio, descubrimos que, si bien los fundadores agregan el mayor valor como directores ejecutivos en los primeros años del desarrollo de una empresa, en el marco de los seis años, se vuelven más valiosos en puestos que no son directores ejecutivos, como CTO o un puesto en la junta. Por supuesto, seis años es solo un promedio: el momento óptimo variará sustancialmente según la situación específica. Pero, en general, alentar a un fundador y CEO a pasar a otro rol dentro de la organización permite que la empresa se beneficie de la nueva alta dirección y, al mismo tiempo, aprovechar el profundo conocimiento del fundador sobre la organización en calidad de asesora.

Por ejemplo, cuando Google llegó 100 millones de dólares en ingresos, a Sequoia Capital (uno de los mayores inversores de Google en ese momento) le preocupaba que los fundadores Larry Page y Sergey Brin carecieran de las capacidades de gestión necesarias para dirigir una empresa de tan rápido crecimiento. Sequoia reconoció el valor que aportó el equipo fundador, pero se recomienda encarecidamente la pareja para contratar a un CEO externo. Page y Brin finalmente contrataron a Eric Schmidt como CEO, quien dirigió la empresa a través de una IPO exitosa y un crecimiento sin precedentes. Es importante destacar que, si bien Schmidt guió a los fundadores en cuestiones de gestión, continuó confiando en su creatividad y conocimiento a la hora de desarrollar nuevos productos y otras actividades comerciales principales, lo que produjo una dinámica de colaboración y beneficio mutuo. Este enfoque funciona mejor con los fundadores que pueden reconocer que ya no son los más adecuados para el puesto de CEO, pero que aún están lo suficientemente comprometidos con sus empresas como para estar dispuestos a quedarse y ayudar.

2. Dirige a los fundadores hacia las pasiones personales.

Cada fundador se siente atraído por el emprendimiento por diferentes motivos. Comprender mejor lo que impulsa al fundador de una organización en particular es la mejor manera de ayudarlos a determinar el siguiente paso que les resultará más gratificante. A algunos fundadores, por ejemplo, les apasionan las ideas o causas específicas que subyacen a sus negocios. Muchos directores ejecutivos fundadores exitosos han renunciado para centrarse en los esfuerzos humanitarios relacionados: Jon Huntsman, padre, dejó Huntsman Chemical para fundar el Huntsman Cancer Institute; Bill Gates de Microsoft cambió su enfoque a establecer y dirigir la Fundación Gates. Otros disfrutan particularmente de la vida inicial de la startup: el sucesor de Rick Alden en Skullcandy ha declarado que Alden siempre estuvo más interesado en el proceso empresarial que en administrar una gran empresa pública, por lo que era natural que dejara el cargo de CEO y buscara otras oportunidades iniciales que estuvieran más alineadas con sus intereses.

Tanto los fundadores como sus organizaciones se beneficiarán de la claridad en torno a lo que funcionará mejor para el líder individual. Los miembros de la junta y los ejecutivos en roles que apoyan a los directores ejecutivos fundadores deben esforzarse por descubrir las pasiones de sus fundadores y dirigirlos hacia caminos que los ayuden a cumplir esos objetivos. Al mismo tiempo, los fundadores mismos deben centrarse en desarrollar sus capacidades de introspección y autoconciencia. Si eres un CEO fundador, recuerda preguntarte cómo quieres invertir realmente tu tiempo y esfuerzo, y si la respuesta no es dirigir una gran empresa, considera qué opciones podrían ser más adecuadas. Explorar estas preguntas de forma proactiva evitará dolores de cabeza tanto para los fundadores como para sus firmas y, en última instancia, permitirá a todos identificar oportunidades beneficiosas para todos.

3. Hacer participar a los fundadores en la planificación de la sucesión

Especialmente en las organizaciones donde el fundador todavía tiene un poder e influencia significativos, los miembros de la junta y los ejecutivos pueden ser reacios a siquiera pensar en la planificación de la sucesión, y mucho menos a abrir una conversación sincera sobre el tema. Pero de una forma u otra, la sucesión tendrá que ocurrir eventualmente, y es probable que vaya mucho mejor si el CEO participa desde el principio en la elaboración e implementación del plan.

Idealmente, el propio fundador debería ser el que encabece el esfuerzo. Steve Jobs, por ejemplo, contrató personalmente a su futuro reemplazo Tim Cook y lo ayudó a prepararlo para que eventualmente asumiera el cargo de CEO. Precio de las acciones de Apple aumentado en 1 022% bajo el mandato de Cook. Más recientemente, cuando Kendra Scott renunció a su puesto como CEO de su firma homónima a principios de este año, ella nombró Tom Nolan, ejecutivo desde hace mucho tiempo, como su reemplazo.

Sin embargo, si el fundador no está tan entusiasmado por encabezar el esfuerzo, depende de la junta directiva tomar la iniciativa, y cuando ese es el caso, es vital que involucren al fundador de manera proactiva tanto como sea posible. Por ejemplo, después de 25 años como CEO, el fundador de la exitosa organización sin fines de lucro Communities in Schools, Bill Milliken, se mostró reacio a renunciar. Pero en lugar de simplemente obligarlo a salir, la junta trabajó con un consejero externo para persuadirlo para la transición a un puesto en la junta, lo que en última instancia conduce a una situación en la que todos ganan para el fundador, su sucesor y toda la organización.

En resumen, Jack Dorsey puede estar en algo aquí. Aunque los directores ejecutivos fundadores desempeñan un papel esencial en la creación y el crecimiento de nuevas organizaciones, nuestra investigación sugiere que su valor agregado tiende a deteriorarse a medida que las empresas maduran después de la IPO. Un gran fundador puede crear una empresa para el éxito, pero para ganar la carrera, a menudo es mejor que pase el testigo.



BH
Bradley Hendricks is an Assistant Professor of Accounting at the Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina at Chapel Hill.

  • TH
    Travis Howell is an Assistant Professor of Strategy at the Paul Merage School of Business at the University of California, Irvine.

  • CB
    Christopher Bingham is the Phillip Hettleman Distinguished Professor of Strategy and Entrepreneurship at the Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina at Chapel Hill.
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