Investigación: Cuando los trabajadores minoristas tienen horarios estables, las ventas y la productividad aumentan

El incesante ascenso de los minoristas en línea ha llevado a una profunda búsqueda del alma entre los minoristas de ladrillos y morteros para encontrar formas de competir. Los métodos tradicionales de competir a través de conveniencia, surtido y precios son en gran medida ineficaces contra los minoristas en línea que superan a los minoristas de ladrillo y mortero en estas dimensiones. La última flecha del carcaj es utilizar el servicio como una forma de distinguirse de los minoristas en línea. Sin embargo, las investigaciones sugieren que los minoristas tienden a ver a los asociados de la tienda como un gasto a controlar en lugar de como un medio para proporcionar un mejor servicio a los clientes.

Prácticas como tener personal en las tiendas y programar inestables (horarios que varían en el día a día) han florecido con el disfraz de permitir mayores beneficios para los minoristas. En estudio después estudio durante más de una década, los investigadores de operaciones han descubierto que los minoristas tienen poco personal durante las horas punta. El aumento de la plantilla, encontraron, podría aumentar las ventas y los beneficios. Y, sin embargo, este mensaje sobre los costos de la programación delgada cayó en oídos sordos.

Nuestro objetivo, en un experimento controlado aleatorizado en Gap, fue trasladar a los asociados minoristas a horarios más estables y estudiar los resultados del negocio. El equipo interdisciplinario estuvo dirigido por el investigador principal Joan C. Williams, la co-pi Susan Lambert de la Universidad de Chicago, y la co-PI Saravanan Kesavan de la Kenan-Flagler Business School, Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.

En el comercio minorista actual, la mayoría de los asociados son a tiempo parcial, y los horarios a tiempo parcial suelen cambiar todos los días y cada semana, a menudo con sólo tres días de antelación del horario de la próxima semana. Esta fue la forma en que la programación funcionaba en Gap cuando empezamos a trabajar con ellos. Pero después de nuestra prueba previa de ocho meses en tres tiendas, Gap hizo dos cambios importantes en todas las tiendas de Estados Unidos:

• Eliminando «llamadas». Las llamadas son cuando los empleados están programados para trabajar turnos que se pueden cancelar en cualquier momento hasta dos horas antes de que comiencen.
• Exigir que los horarios de los empleados se publiquen con dos semanas de antelación.

Una vez lanzado el experimento completo en noviembre de 2015, 28 tiendas en el Área de la Bahía de San Francisco y Chicago fueron asignadas aleatoriamente a grupos de control e intervención. En las tiendas de intervención, los gerentes de tiendas que eligieron participar se comprometieron a probar los dos cambios anteriores, además de cinco cambios adicionales:

• Dar a un equipo básico de asociados una «garantía suave» o 20 o más horas a la semana.
• Establecimiento de tiempos de inicio y finalización estándar para los turnos.
• Dar a más asociados un programa básico estable (lo que significa que los asociados tendrán un horario coherente de semana a semana).
• Uso de la aplicación móvil Shift Messenger, en la que se asocia podría intercambiar turnos por su cuenta sin obtener la aprobación de su supervisor. Los gerentes también podrían usar la aplicación para publicar turnos adicionales.
• Recibir personal adicional durante los períodos de escasez de personal, que se determinaron sobre la base del análisis del tráfico de las tiendas y los datos de las tasas de conversión. Estas horas extra no formaban parte del presupuesto de trabajo del gerente y sólo fueron entregadas a las tiendas que fueron identificadas como propensas a aumentar sus ventas por el análisis de Co-pi Kesavan.

La programación más estable incrementó la productividad de las ventas y la mano de obra

Los resultados fueron sorprendentes. Las ventas en tiendas con programación más estable aumentaron un 7%, un número impresionante en una industria en la que las empresas trabajan arduamente para lograr aumentos del 1—2%. La productividad laboral aumentó un 5%, en una industria donde la productividad creció sólo un 2,5% por año entre 1987 y 2014. Nuestra estimación es que Gap ganó $2,9 millones como resultado de una programación más estable durante las 35 semanas en que el experimento estuvo en el campo. Dado que los gastos de bolsillo fueron pequeños (31.200 dólares), nuestros datos sugieren que el rendimiento de la inversión fue muy alto. (Si se adoptara una programación estable en toda la empresa, los costos de transición podrían entrañar los costos de modernización o sustitución de los sistemas informáticos existentes.)

A diferencia de la forma típica de impulsar las ventas a través del aumento del tráfico, el aumento de ventas de nuestra intervención se produjo debido a mayores tasas de conversión y valores de cesta que se hicieron posibles gracias a un mejor servicio por parte de los asociados. En otras palabras, el aumento de las ventas no se produjo debido al sifón del tráfico y las ventas de otras tiendas Gap, ya que las tiendas que habían adoptado las nuevas políticas se volvieron atractivas para los compradores. Por lo tanto, esto es un buen augurio para el despliegue de esta iniciativa en toda la cadena, ya que se puede esperar un aumento similar, ya que el riesgo de canibalización es bajo.

La sabiduría convencional es que una programación esbelta e inestable es inevitable en el entorno de ladrillo y mortero de ritmo rápido y de bajo beneficio de hoy. Nuestra intervención a nivel de tienda produjo un modesto cambio hacia horarios más estables que aumentaron tres dimensiones de estabilidad de horarios: los horarios en las tiendas de intervención se volvieron más consistentes y predecibles, y los empleados obtuvieron más control sobre el momento en que trabajaban. La sabiduría convencional también sugiere que el entorno minorista actual requiere el uso de llamadas telefónicas. No es así: mientras que algunos gerentes de tiendas expresaron la ansiedad inicial sobre la eliminación de las llamadas telefónicas, prácticamente todos lograron muy bien sin ellos. Un gerente señaló: «Creo que algunos gerentes vieron [a las llamadas] como una red de seguridad para manejar el negocio y la carga de trabajo, pero aprendimos que realmente no la necesitábamos». Del mismo modo, mientras algunos gerentes expresaron su ansiedad por tener que publicar horarios con dos semanas de antelación, el 90% logró hacerlo (excluyendo tres valores atípicos donde los constantes cambios en el liderazgo de las tiendas subvierten la capacidad de las tiendas para cumplir con las políticas de la empresa).

Una creencia relacionada es que la programación inestable es inevitable debido a las fluctuaciones en la demanda de los clientes. De hecho, sólo el 30% de la fluctuación en la inestabilidad de los horarios se derivó del tráfico de clientes.

Por lo tanto, es factible una programación más estable y ofrece el potencial de mejorar las ventas y la productividad. ¿Estos hallazgos sobre la programación estable cumplirán el mismo destino que el valor de la década de los hallazgos sobre la programación reducida? Esperamos que no. Nuestro estudio también ayudó a identificar las razones por las que las empresas han encontrado un reto para poder escuchar el mensaje de que la programación apta e inestable no es el mejor modelo de negocio.

Los horarios inestables se ven bien porque los minoristas cuentan sus beneficios e ignoran sus costos ocultos

La programación inestable permite a la sede señalar el dinero ahorrado en la disminución de los costos de mano de obra, lo cual es importante porque la mano de obra representa 85% de los costes controlables en tiendas minoristas. Sin embargo, el dinero ahorrado al lograr un ajuste ajustado entre la oferta de mano de obra y la demanda de mano de obra es visible, pero los costos de back-end para lograr este ajuste siguen siendo invisibles.

Nuestro profundo depósito de datos cualitativos —hicimos chequeos con los gerentes de tiendas participantes cada dos semanas, así como encuestas — nos dio una mirada detallada sobre los costos ocultos de una programación inestable, y cómo un paso hacia la estabilidad de la programación disminuyó.

Treinta años de estudios han documentado una ejecución deficiente en el comercio minorista, y encontramos una amplia evidencia que vincula una ejecución deficiente con una programación inestable. El personal reducido con personal a tiempo parcial de corta duración que tiene horarios inestables puede poner en peligro el servicio al cliente de muchas maneras diferentes, la mayoría obviamente al llevar a largas líneas de check-out o situaciones en las que los clientes no pueden encontrar a alguien que les ayude a obtener el tamaño o el estilo que necesitan.

Programaciones estables y predecibles mejoraron el servicio al cliente de estas y otras maneras. ¿Una mejora muy simple? Los empleados encontraron más fácil presentarse a tiempo, porque fueron capaces de predecir con mayor precisión su tiempo de viaje. Cambiar las prácticas de la empresa para que los empleados pudieran tomar el mismo autobús a la misma hora del día resultó ser una forma poderosa de mejorar la experiencia del cliente.

Investigación previa también vincula la programación inestable con una «conformidad del proceso» más baja: la conformidad de las tiendas con los procesos de la empresa. Los gerentes de tiendas vincularon horarios más estables con una disminución en los robos y un aumento en el orden de las existencias, lo que disminuye las «existencias fantasma» (cuando se dice a un cliente que un artículo está agotado cuando de hecho está fuera de lugar). Otro costo oculto de back-end de programaciones inestables fue la cantidad desmesurada de tiempo invertido por los administradores en la programación: un gerente de una tienda grande redujo el tiempo empleado de tres días a cuatro horas.

No es de extrañar que la programación inestable siga siendo popular: las empresas cuentan sus beneficios (front-end) y no cuentan sus costos (back-end).

Cómo el sesgo cognitivo y la mala atribución de la agencia apuntalan los horarios inestables

Los minoristas invierten hoy millones de dólares en campañas de marketing para llevar a los clientes a las tiendas, pero no invierten en planificación laboral para asegurar que el tráfico sea convertido en ventas. Lo hacen porque la mala ejecución en el comercio minorista se considera inevitable, o se atribuye a las limitaciones de los gerentes o del personal de las tiendas. A lo que normalmente no se le atribuye es la sede.

Wharton Profesor Marshall Fisher resumen el papel del sesgo cognitivo en el mantenimiento de la fe de los minoristas en una programación inestable. Los seres humanos tienden a sobreponderar lo que es inmediato y fácil de medir: los cheques de nómina que un minorista escribe cada semana al personal de sus tiendas, y a subestimar lo que es a más largo plazo y más difícil de medir, los costos de una programación inestable. «Esto abre la puerta al engaño a sí mismo», señala Fisher. «Los minoristas pueden convencerse a sí mismos de que pueden reducir la nómina en un 5% en las últimas tres semanas del trimestre para cumplir con su promesa de beneficios a Wall Street y realmente no afectará al servicio al cliente, porque probablemente haya gente en las tiendas que no hagan nada de todos modos».

El incentivo de la sede consiste en hacer su número a corto plazo. El incentivo de los gerentes de tiendas es administrar sus tiendas para vender más a largo plazo. Cuando los departamentos tienen diferentes incentivos» atribución errónea de la agencia» a menudo resulta: las fallas de coordinación se atribuyen a inconvenientes de personalidad en otra unidad, en lugar de reconocer que el otro departamento solo tiene información diferente.

Al comienzo del estudio, a menudo escuchábamos a los gerentes de las tiendas de fallas del cuartel general para «programación emocional», un guión impulsado por los proveedores de software de programación. «Al medir la experiencia del cliente y tomar decisiones relacionadas con un modelo laboral, los minoristas deben confiar únicamente en hechos. Con demasiada frecuencia, los cambios se hacen debido a una respuesta anecdótica o emocional del campo», señala un guía de mejores prácticas de Kronos. Sin embargo, nuestro experimento muestra que un enfoque híbrido de combinar algoritmos con intuición del gerente puede conducir a mejores decisiones de personal. Aunque nuestro experimento proporcionó pautas para los gerentes, todavía permitió a los gerentes tomar la decisión final sobre la cantidad de intervenciones a implementar. El aumento de las ventas y la productividad observado en el Gap muestra que los minoristas se benefician cuando permiten discreción a los gerentes de tiendas.

¿Cómo sería una iniciativa de cambio efectiva?

Algunos minoristas han anunciado iniciativas estables de programación a gran fanfarria, sólo para tenerlos platija. Nuestros tres años de experiencia con Gap sugieren que lanzar una iniciativa de programación estable es una tarea importante. La buena noticia y la mala noticia es que, contrariamente a la sabiduría popular, descubrimos que una gran cantidad de inestabilidad en los horarios proviene de la sede.

Los gestores de tiendas identificaron consistentemente tres formas en que HQ creaba inestabilidad de programación. Los cambios de última hora en las fechas de envío o las imprecisiones en el número de unidades significaron que una tienda recibió 5.000 unidades el jueves en lugar de las 2.000 unidades que se le había dicho que esperaría el martes; esto causó estragos con los horarios publicados. Los cambios de última hora en el marketing significaron que la mercancía tenía que ser marcada hacia abajo, establecer mesas, mover las acciones, hacer carteles, cambiar las ventanas, y a veces había tres promociones diferentes en una sola semana. El tercero fue visitas de liderazgo, lo que significó que se gastaron horas extra asegurando que la tienda se viera perfecta. Para citar a un gerente: «Si la nómina es una mercancía así, creo que es crucial gastarlo en el negocio frente a las visitas. Esto no es un museo. Sabes que no estamos curando un museo». Todo significaba que había que añadir horas aquí y restar allí, después de que se publicara el horario.

La mala noticia es que para que los minoristas implementen una programación más estable, tendrán que involucrar varios procesos empresariales complejos diferentes. La buena noticia es que si la sede está desempeñando un papel importante en la producción de inestabilidad en los horarios, puede desempeñar un papel importante en su reducción.

Pero el mensaje importante es que una iniciativa eficaz de programación estable no es una simple cuestión de recursos humanos. Un movimiento verdaderamente efectivo requerirá una estrategia concertada que comience en la cima e incluya no solo recursos humanos, sino también operaciones, marketing y cadena de suministro.

Aquí está el resultado final: un cambio a horarios más estables es beneficioso para los minoristas y sus empleados. Durante un tiempo difícil en la industria minorista, Gap se comprometió con sus valores y dio sus frutos. Los minoristas estarían bien aconsejados en tomar la iniciativa de implementar una programación más estable para sus asociados y mejorar el servicio al cliente para combatir eficazmente la amenaza de los minoristas en línea.