Investigación: Cuando estar cerca de sus empleados se contradena

Las personas tienden a responder menos rápidamente a los gerentes con los que son amigos.
Investigación: Cuando estar cerca de sus empleados se contradena
Resumen.

A menudo se anima a los gerentes a desarrollar y mantener buenas relaciones de trabajo con los empleados, ya que hacerlo motiva un mayor compromiso y apoyo, así como un mejor desempeño. Pero ¿podría vincularse demasiado fuertemente con los empleados contraproducente? Investigaciones publicadas recientemente en el Journal of Applied Psychology sugieren que podría hacerlo. Si los gerentes no establecen expectativas y plazos adecuados, sus buenas relaciones de trabajo podrían hacer que los empleados sean menos comprometidos y menos receptivos a ellos a corto plazo.


A menudo se anima a los gerentes a desarrollar y mantener buenas relaciones de trabajo con los empleados, porque al hacerlo motiva un mayor compromiso y apoyo, así como un mejor desempeño. Pero podría unir demasiado fuertemente con empleados contraproducente?

Nuestra investigación, publicado recientemente en el Revista de Psicología Aplicada, sugiere que podría. Si los gerentes no establecen expectativas y plazos adecuados, sus buenas relaciones de trabajo podrían hacer que los empleados sean menos comprometidos y menos receptivos a ellos a corto plazo.

Basamos nuestra investigación en lo que los académicos de gestión llaman» teoría del intercambio social», que sugiere que gerentes y empleados interactúan a través de transacciones repetidas, donde cada uno está ofreciendo y obteniendo recursos relacionados con el trabajo. Estas interacciones dan forma a la calidad de su relación, lo que a su vez influye en la forma en que cada una de ellas se comporta en futuras interacciones. Por lo tanto, el intercambio de recursos como orientación, retroalimentación, esfuerzo de trabajo y recompensas ayuda a establecer relaciones sólidas entre los gerentes y los empleados; y con el tiempo, esta relación se convierte más en objetivos y beneficios mutuos a largo plazo, en lugar de obligaciones contractuales a corto plazo.

Idealmente, cuando un empleado siente que su gerente le está dando más recursos (más tareas, reconocimiento, asesoramiento, etc.), le devolverá el «favor» inmediatamente — estarán más comprometidos y trabajarán más duro. Sin embargo, planteamos la hipótesis de que si tienen fuertes relaciones positivas con sus gerentes, es posible que no sientan presión para devolver un favor de inmediato, y esto podría crear algunos desafíos inesperados para los gerentes.

Por ejemplo, imagine a Noah, un asistente de marketing que está cerca de su gerente directo. Proponemos que Noé se sentiría menos obligado que otro asistente a priorizar ayudar a su manager a prepararse para la reunión de mañana. En cambio, podría seguir centrándose en una tarea con mayores implicaciones: desarrollar planes estratégicos para su equipo.

En un estudio de campo, recogimos datos de 73 pares de gerentes y empleados que trabajan para una empresa de tecnología de la información en el norte de China. Primero los encuestamos para evaluar la calidad general de su relación. Luego capturamos 600 interacciones de trabajo uno a uno, a lo largo de 10 días laborables, pidiéndoles que utilizaran una plataforma de encuesta de telefonía móvil para escribir sobre cualquier interacción cara a cara que tuvieran entre sí que duraran más de dos minutos. (Éstas incluían reuniones para arreglos de trabajo, conversaciones de retroalimentación o chats generales). Informaron de lo que recibieron y contribuyeron, si se sentían obligados a hacer más por la otra persona, y su nivel de compromiso laboral justo después de la interacción. Controlamos por edad, sexo, tiempo que han trabajado juntos y la calidad de cada interacción (es decir, «Estoy satisfecho con la interacción»).

Encontramos que la cantidad de gerentes y empleados «dar y tomar» fluctuaba considerablemente a través de las interacciones. Cuando los gerentes dieron más en una determinada interacción, los empleados en general se sentirían inmediatamente obligados a «reembolsarles» poniendo más esfuerzo de trabajo y contribuyendo más la próxima vez.

Sin embargo, este no fue el caso de los empleados que tenían relaciones de trabajo más fuertes con sus gerentes. Se sentían menos obligados a devolver el favor de inmediato y por lo tanto estarían menos comprometidos en el trabajo y a menudo no «devolvieron el favor» contribuyendo más en su próxima interacción. Parecían aprovechar la buena relación que tenían con su jefe, centrándose menos en hacer que las cosas se sintieran equilibradas a corto plazo. Nuestros hallazgos están en línea con investigación anterior en los trabajadores y gerentes de EE.UU., que encontró que las relaciones de trabajo fuertes hacen que los empleados tardan más en corresponder favores en el corto plazo.

La implicación es que los gerentes que mantienen relaciones de trabajo sólidas con los empleados pueden enfrentarse a un riesgo inesperado: los empleados a los que están más cercanos podrían obstaculizar su eficiencia al demorar más tiempo en satisfacer las solicitudes inmediatas. Para ser claros, no estamos diciendo que los gerentes deban dejar de construir relaciones sólidas con los empleados. Esto sigue siendo importante para conseguir que los empleados contribuyan con su mejor trabajo. Si los gerentes quieren ver más esfuerzo y capacidad de respuesta, primero deben «dar» más recursos a los empleados, por ejemplo, a través de un mayor reconocimiento, un mayor empoderamiento, un trabajo más significativo y una orientación útil.

Sin embargo, nuestro trabajo sugiere que los líderes también deben considerar cómo hacer que incluso sus relaciones de informes directos más fuertes sean más efectivas. Una de las tareas para llevar es establecer expectativas muy claras sobre cuándo deben completarse las tareas. Cuando las solicitudes son muy urgentes, los gerentes deben asegurarse de que todos los empleados sepan que deben priorizarlas.

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