Investigación: Cómo mejorar en la matanza de proyectos malos

Lecciones de una revisión de 10 años del proceso de desarrollo de productos de Sony Ericsson.
Pesquisa: Como melhorar em matar projetos ruins
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Resumen.

La mayoría de los gestores de innovación saben que pocas de sus iniciativas tendrán éxito, por lo que mantienen varios proyectos en marcha al mismo tiempo y crean procesos para separar rápidamente a los ganadores de los perdedores. Una forma popular de tomar decisiones sobre lo que queda y lo que pasa es el uso de puertas de escenario. Sin embargo, incluso con las puertas de los escenarios, las empresas luchan por acabar con los proyectos malos. Los autores llevaron a cabo una revisión de una década de la cartera de desarrollo de productos del antiguo fabricante de teléfonos Sony Ericsson. Descubrieron que el uso convencional de las compuertas escénicas puede ser realmente parte del problema, lo que impide la interrupción del proyecto de formas contrarias a la intuición.


Falla rápido, dice el adagio, y pasa a la siguiente gran idea. La mayoría de los gestores de innovación saben que pocas de sus iniciativas tendrán éxito, por lo que mantienen varios proyectos en marcha al mismo tiempo y crean procesos para separar rápidamente a los ganadores de los perdedores.

Una forma popular de tomar decisiones sobre lo que queda y lo que pasa es el uso de puertas de escenario. Es entonces cuando los líderes de proyecto presentan sus avances y hallazgos hasta la fecha, junto con actualizaciones de las expectativas comerciales. Los ejecutivos deciden entonces si desbloquean fondos para un mayor desarrollo. Por ejemplo, un proyecto podría tener que pasar revisiones en los hitos de uno, tres y seis meses para determinar si continúa prometiendo un retorno de la inversión en innovación.

Los procesos escalonados mejoran los métodos de dirección del laissez-faire de varias maneras: su objetivo es mejorar la eficacia de la innovación separando el liderazgo del proyecto de la toma de decisiones sobre recursos para evitar conflictos de intereses; formalizar los puntos en los que se pueden tomar decisiones de interrupción; e impulsar a los ejecutivos a comparar críticamente los proyectos con otros.

Sin embargo, incluso con las puertas de los escenarios, las empresas luchan por acabar con los proyectos malos. Cualquiera que haya tenido que desconectar el trabajo de un colega sabe lo difícil que puede ser. Incluso los capitalistas de riesgo supuestamente despiadados a menudo luchan por terminar los proyectos en el momento adecuado.

Nuestra investigación muestra que el uso convencional de las compuertas escénicas puede ser parte del problema, lo que impide la interrupción del proyecto de formas contrarias a la intuición. Para llegar a esta conclusión, emprendimos un revisión de una década del antiguo fabricante de teléfonos Sony Ericsson. Desde su creación en 2001 hasta su disolución en la matriz japonesa en 2009, Sony Ericsson llevó a cabo unos 200 proyectos de teléfonos. Hemos rastreado y comparado su toma de decisiones.

Este análisis histórico único de la totalidad de la cartera de innovación de una empresa revela, entre otras cosas, los costos de oportunidad de no fracasar lo suficientemente rápido. Solo una sexta parte de los proyectos se suspendieron antes del lanzamiento. Sony Ericsson tuvo algunos éxitos notables entre el resto, pero muchos teléfonos trajeron rendimientos mediocres. Con el desarrollo de fracasos ahogando proyectos más prometedores, la firma no pudo reunir suficiente potencia de fuego de innovación para responder a la tendencia de los teléfonos inteligentes que eventualmente selló su destino.

En nuestro análisis, descubrimos que Sony Ericsson inicialmente estimó erróneamente los ingresos de sus proyectos en 182 millones de euros de media. Esa cifra no está lejos de lo que normalmente producirían los teléfonos durante la vida útil del producto. El exceso y la subestimación ocurren en muchas empresas, y los escasos recursos se destinan a los proyectos más prometedores. Y sabemos que la imprecisión es normal en mercados que cambian rápidamente con largos periodos de desarrollo.

El problema comienza cuando estas estimaciones erróneas conducen a un orden de clasificación erróneo de los candidatos a proyectos que compiten por el desarrollo (Sony Ericsson ejecutó unos 20 proyectos de innovación a la vez). Las ideas de proyectos con promesas tempranas pueden tener prioridad para la financiación, pero decepcionan. Mientras tanto, otros que parecen menos prometedores en las primeras etapas pierden financiación, pero se convierten en éxitos del mercado. Las puertas de escenario, si se usan eficazmente, pueden ayudar a los responsables de la toma de decisiones a notar y actuar en consecuencia tales cambios en las expectativas

En el transcurso de un año de desarrollo de productos, Sony Ericsson obtuvo nueva información, como cambios en las preferencias de los clientes, movimientos de la competencia o cambios tecnológicos, que redujo las estimaciones erróneas de sus proyectos a 66 millones de euros de media. Pero a pesar de esta nueva información, Sony Ericsson tuvo dificultades para corregir su orden de clasificación de los proyectos al tomar decisiones en la etapa. La empresa continuó financiando proyectos cuyos casos de negocio ya no parecían tan buenos como se pensaba inicialmente, impidiendo así las inversiones en proyectos cuyos casos de negocio podrían haber tenido una clasificación más alta.

¿Cómo puede la organización de su función de innovación actuar rápidamente en función de las ganancias de información? A partir de nuestra investigación, recomendamos tres modificaciones en tu enfoque por etapas para asegurarte de que estás deteniendo los proyectos de manera eficiente.

Presume a la prueba de fracaso

Cuando te enfrentas a la incertidumbre de un nuevo producto o mercado, no hay pruebas fiables de que un proyecto vaya a fracasar, y ninguna puerta de etapa te ofrecerá esa prueba. Lo que, en última instancia, puede ser más útil para tomar decisiones continuas o no es una evaluación cualitativa de los cambios en los principales supuestos subyacentes al caso de negocio que lo llevó a invertir en el proyecto en primer lugar.

Sony Ericsson solía utilizar puertas de siete etapas, comenzando por «concepto» y terminando por «barco». Pocos proyectos ofrecían suficiente visibilidad para realizar un seguimiento de los KPI financieros fiables en las primeras etapas. Las cifras concretas a menudo no se proporcionaban o eran fiables. En entrevistas que realizamos como parte de nuestra investigación, descubrimos que pocos confiaban en esas estimaciones iniciales. Sin embargo, la falta de cifras sólidas no significa falta de razones para interrumpir los proyectos. Por ejemplo, Sony Ericsson podía notar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes, como el grado en que una cámara más grande podía distinguir un nuevo teléfono, incluso si las cifras de ingresos exactas eran difíciles de conseguir. Intentar cuantificar las posibles implicaciones negativas en los ingresos de tales tendencias para los rendimientos de los teléfonos del mercado masivo significaría meses de recursos alejados de otros esfuerzos, a menudo más prometedores.

Los conocimientos cualitativos disponibles sobre los cambios en las preferencias de los clientes podrían haber permitido una reasignación de los recursos de desarrollo de las cámaras a otras mejoras, incluso si aún no fuera posible cuantificar el deterioro de las perspectivas de los teléfonos con cámara. En busca de pruebas concluyentes de que algo fallaría, los recursos quedaron encerrados en proyectos que a menudo fallaban, lo que hacía que otros tuvieran hambre del apoyo que tanto necesitaban.

Sleuth the Business Case

Es más fácil refinar las estimaciones de rentabilidad del proyecto a medida que un proyecto se acerca al lanzamiento. La desafortunada realidad de muchas empresas, incluida Sony Ericsson, es que se acerca el lanzamiento, la atención se centra en la entrega, y a pocas les gusta generar disrupción la ejecución. Como resultado, los gestores de proyectos a menudo no sienten la necesidad de molestarse en actualizar los casos de negocio con los conocimientos más recientes. Sony Ericsson casi cesó la interrupción del proyecto a mitad de su proceso de desarrollo.

Incluso si es tarde en el juego, la interrupción sigue siendo sumamente importante, teniendo en cuenta que la mayoría de los proyectos consumen la mayoría de sus recursos de desarrollo en esas etapas posteriores, a medida que las cosas avanzan hacia la producción en masa. Un solo proyecto en fase avanzada puede impedir que se financien docenas de ideas alternativas en la fase inicial. No actualizar los casos de negocio cerca del lanzamiento y, por lo tanto, perder señales de fallo, resulta desproporcionadamente costoso.

Para contrarrestar el cambio de prioridades en la última parte de los procesos escalonados, puede ser aconsejable crear los roles de los detective de casos de negocios. Sin las presiones de la ejecución de proyectos y respondiendo únicamente al rendimiento de la cartera, estos detectives podrían perseguir cambios en las hipótesis del caso de negocio cuando otros hayan perdido el interés en la evaluación y se centren en cruzar la línea de meta. Los expertos independientes permiten a los responsables de la toma de decisiones basarse en nueva información sobre avances tecnológicos, preferencias de los clientes, movimientos de la competencia u otros factores relacionados con los casos de negocio de proyectos cuando estos tienen las mayores implicaciones en los recursos. Eventar un fracaso costoso significa más que pagar por el detective de casos de negocios extra de tu equipo.

No te preocupes por matar

La percepción más preocupante de nuestra investigación fue que el enfoque bien intencionado de las puertas escénicas en el desempeño del proyecto puede crear parálisis en las decisiones. Una vez que un proyecto mostró un caso empresarial claramente deteriorado, Sony Ericsson dedicó una cantidad desproporcionada de tiempo a discutirlo. El fabricante de teléfonos a menudo pospuso y revisa las decisiones. En lugar de interrumpir a sus peores resultados, Sony Ericsson probablemente rebajó las expectativas y, por lo tanto, hizo que pareciera que se habían cumplido los objetivos. Irónicamente, a la firma le resultó mucho más fácil interrumpir proyectos que no mostraban deterioros en los casos de negocio. Por ejemplo, si una novedosa funcionalidad giratoria para un teléfono plegable resultó difícil de implementar técnicamente, los ejecutivos cerraron el proyecto más rápidamente que si los propios clamshells parecieran estar cayendo fuera del favor de los clientes, reduciendo las expectativas de ventas.

La mayor atención a los proyectos malos se situaría mejor en alternativas más prometedoras. También está la cuestión de cuánto mejor puede llegar a ser un caso comercial abanderado, incluso si lo miras largo y duro. Esta inercia atencional puede reducirse minimizando el margen de interpretación y discusión. Establecer criterios de interrupción claros de antemano garantiza respuestas más rápidas y automáticas, preservando la energía emocional de los responsables de la toma de decisiones en etapas para actividades más valiosas.

En general, nuestro análisis único de toda la cartera de desarrollo de nuevos productos de la vida de una empresa ofrece una advertencia. El uso de procesos escalonados ha sido criticado en ocasiones por la tendencia a sesgar en contra de la innovación más atrevida; menos conocido ha sido el potencial de aumentar el compromiso, que se pretende evitar el sesgo de las puertas escalonadas. Como asignador de recursos, debe comprender la imposibilidad de reducir la incertidumbre comercial en las primeras etapas, así como la reticencia natural de su personal a reducir la incertidumbre en etapas posteriores.

Por último, no deje que la parálisis de decisiones se establezca cuando el rendimiento se retrasa. La progresión selectiva del proyecto es clave en mercados en los que la inversión se produce antes de conocerla y donde el aprendizaje durante el desarrollo determina la posibilidades del éxito.


Escrito por
Ronald Klingebiel



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