Investigación: cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor los conocimientos

Las reuniones guiadas pueden ser un método simple pero efectivo.
Investigación: cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor los conocimientos
Resumen.

Una de las razones expuestas para intentar que los trabajadores regresen a la oficina es el coro de preocupación por las dificultades de compartir conocimientos y experiencias entre compañeros de trabajo remotos. Sin embargo, una nueva investigación sugiere un método que podría mejorar este proceso tanto en la oficina como a distancia: reuniones guiadas entre compañeros de trabajo, que pueden ocurrir fácilmente en persona o de forma remota. En comparación con los incentivos monetarios (sin orientación de la dirección), un tratamiento combinado que combinaba reuniones e incentivos guiados y un grupo de control, las reuniones guiadas crearon un aumento más prolongado y sustancial de la productividad de las ventas que los incentivos monetarios, y unos resultados aproximadamente iguales a los de la combinación tratamiento. Durante las 24 semanas en que se realizó el seguimiento de los datos de ventas, la empresa estudiada logró un aumento de 7 cifras en los ingresos entre quienes participaron en las reuniones guiadas. El costo de implementación fue inferior a 15.000 dólares.


A pesar de que muchas empresas tecnológicas anunciaron que los trabajadores podrían permanecer remotos en el futuro, líderes como Jamie Dimon de JPMorgan han llamado a los empleados de vuelta a la oficina. Su preocupación por el trabajo a distancia se centra en gran medida en las dificultades que tienen los compañeros de trabajo para compartir conocimientos y experiencias entre sí. Para muchas empresas, este tipo de intercambio es valioso: difunde las mejores prácticas y permite a quienes se esfuerzan por buscar ayuda. A menudo se toma como un artículo de fe que sufre cuando los empleados trabajan de forma remota. Sin embargo, hemos encontrado prácticas exitosas para facilitar este tipo de intercambio que se pueden trasladar, posiblemente con mayor eficacia, a equipos remotos.

En un experimento reciente, nos propusimos probar cómo los gerentes pueden facilitar el intercambio de conocimientos entre compañeros de trabajo y cuantificar el impacto final. Nos asociamos con un centro de llamadas de ventas entrantes que recopila datos de productividad de ventas personalizados para cada uno de sus vendedores. Nuestro estudio estuvo motivado por el hecho de que, a pesar de los enormes avances tecnológicos en el lugar de trabajo, el Principio de Pareto (el 20% de los trabajadores genera el 80% de los ingresos) persiste hasta el día de hoy. Lo que queríamos saber era: si las personas con mejor desempeño han desarrollado las mejores prácticas, ¿podrían compartir con éxito ese conocimiento con otros? Y si es así, ¿qué les impedía compartirlo orgánicamente?

Hay algunas explicaciones plausibles de por qué los conocimientos de los mejores jugadores no se difunden a todo el equipo. Una opinión, que podría ser la reacción irónica de un economista, es que los vendedores son criaturas competitivas sin incentivos para compartir información. Según esta perspectiva, las empresas deben ofrecer incentivos explícitos a las empresas de alto rendimiento para que compartan lo que saben. Una visión alternativa sostiene que los humanos son criaturas sociales que compartirán con entusiasmo sus conocimientos y experiencias cuando se les pida; si ese es el caso, entonces algún tipo de barrera social impide que los compañeros de trabajo de bajo rendimiento pidan ayuda a sus compañeros. Tal vez no quieran demostrar debilidad o quieran descubrir el trabajo por su cuenta. De cualquier manera, los gerentes necesitan encontrar formas de animarlos a pedir ayuda a sus compañeros. Es posible que ambas explicaciones tengan mérito, lo que implica que el grupo necesita tanto incentivos para compartir como vías para buscar ayuda.

Para averiguar cómo las empresas podrían aprovechar mejor los conocimientos de sus mejores resultados, diseñamos pruebas para distinguir entre estos obstáculos hipotéticos al intercambio de conocimientos. Emparejamos aleatoriamente a más de 600 vendedores y luego los dividimos en cuatro grupos diferentes, y cada grupo recibió una intervención o tratamiento gerencial diferente de cuatro semanas de duración: reuniones guiadas, incentivos explícitos, aplicación simultánea de ambos tratamientos y control. Cada tratamiento se dirigió a una única barrera hipotética o a una combinación de posibles obstáculos. Para medir la eficacia final, era importante encontrar un entorno en el que muchos trabajadores realizaran tareas idénticas, aunque independientes, y que tuvieran mediciones de rendimiento granulares a nivel de los trabajadores, lo que hacía de nuestro centro de llamadas de ventas entrantes un escenario ideal para estudiar prácticas de intercambio de conocimientos.

La estructura supera a los incentivos

Una intervención gerencial superó con creces a las demás: las reuniones guiadas utilizadas en el primer grupo. En este tratamiento, la dirección reservó las reuniones según los horarios de los empleados emparejados y proporcionó a cada vendedor una hoja de trabajo autorreflexiva destinada a resaltar los desafíos y triunfos de la semana anterior como preparación para la reunión. A continuación, se les pidió a los pares de empleados que entrevistaran y grabaran las respuestas de la hoja de trabajo de su pareja en el otro lado de su propia hoja. Armada con hojas de trabajo completadas y un estatuto para entrevistar a su pareja, la dirección abrió la puerta para que los socios compartieran sus problemas e intercambiaran consejos prácticos y aliento.

Para probar la visión económica alternativa y neoclásica de que los incentivos reinan de manera suprema, el segundo grupo de empleados emparejados aleatoriamente recibieron incentivos para que aumentaran sus ventas colectivas en relación con su historial de ventas individuales combinadas; la idea era que la alineación explícita de objetivos precipitaría intercambio de conocimientos. Los gerentes no indicaban a los trabajadores de este grupo que se reunieran o se ayudaran unos a otros, sino que confiaban en la autogestión de los trabajadores con objetivos alineados.

Un tercer grupo de trabajadores recibió ambos incentivos por rendimiento en pareja y el tratamiento de las reuniones guiadas, que nos permite probar si los gerentes necesitan un enfoque conjunto tanto para romper las barreras sociales como para proporcionar incentivos. La comparación de estos tres grupos con un grupo de exclusión o de control revela una diferencia notable en la eficacia entre el enfoque de las reuniones guiadas y el enfoque orientado a incentivos.

  1. Los trabajadores que participaron en reuniones guiadas con un socio elegido aleatoriamente experimentaron un aumento promedio del 24% en la productividad de ventas durante las cuatro semanas que tuvieron lugar las reuniones. Las parejas de trabajadores que solo recibieron incentivos explícitos experimentaron un aumento del 13% en su desempeño durante estas mismas semanas.
  2. El aumento de la productividad de los asistentes a reuniones guiadas persistió mucho después de que finalizaran las reuniones formales. Varios meses después, los trabajadores que participaron en estas reuniones registraron un promedio de un 18% más de producción de ventas que los que no lo habían hecho. Por el contrario, el grupo que recibió incentivos por sí solo no obtuvo ganancias a largo plazo.
  3. Los mayores beneficiarios de las reuniones fueron los empleados que habían sido emparejados con compañeros de alto rendimiento. Los hallazgos del estudio sugieren que discutir los problemas específicos del trabajo con personas de alto rendimiento, en una sola reunión, puede tener implicaciones duraderas en el desempeño. La clave es que la dirección cree oportunidades —y directivas— para garantizar que tales interacciones se produzcan en primer lugar.
  4. Durante las 24 semanas que realizamos un seguimiento de los datos de ventas, la firma logró un aumento de 7 cifras en los ingresos entre quienes participaron en las reuniones guiadas. El costo de implementación fue inferior a 15.000 dólares.

Los resultados sugieren que el programa de incentivos tuvo poco impacto. El tercer grupo de trabajadores (aquellos que recibieron ambas intervenciones gerenciales) también aumentó su rendimiento de ventas; sin embargo, los resultados siguieron de cerca a los de los empleados que participaron solo en las reuniones guiadas. Combinados, los resultados sugieren fuertemente que las fricciones sociales (por ejemplo, la posible incomodidad o vergüenza de pedir a un compañero de trabajo de alto rendimiento que se reuniera y discutiera sus estrategias) fueron responsables de la falta de intercambio de información en la empresa asociada. En pocas palabras, las interacciones con los compañeros de trabajo pueden mejorar la cola larga y más baja de los que tienen un desempeño insuficiente, siempre que tales interacciones sean reflexivas e intencionales.

Si bien nuestro estudio se llevó a cabo en dos campus físicos antes de la pandemia de Covid-19, los mismos principios subyacentes están presentes en los lugares de trabajo virtuales; de hecho, pueden ser más poderosos. Como muchos de nosotros nos hemos dado cuenta, puede ser increíblemente difícil discernir cuándo los colegas remotos pueden estar disponibles para responder preguntas o simplemente para ponerse al día, lo que hace que sea mucho más intimidante buscar ayuda. Organizaciones de todos los tamaños han adoptado rápidamente las nuevas tecnologías para satisfacer las necesidades empresariales básicas durante la pandemia y, si bien la sustitución de la tecnología por presencia física ha introducido una nueva capa de fricciones sociales, también ha reducido el costo de adopción de las reuniones guiadas descritas anteriormente.

Considere esto: las mismas intervenciones manuales y gerenciales introducidas en los campus de nuestra empresa asociada ahora se pueden llevar a cabo automáticamente con el reciente lanzamiento de Microsoft Icebreaker-Bot para Microsoft Teams. (Los autores no participaron en el desarrollo del bot). Al encontrar tiempo en los calendarios de los empleados y reservar reuniones virtuales tanto en Microsoft como con algunos de sus clientes, la aplicación «ha marcado una gran diferencia al ayudar a los equipos a estar más conectados, inclusivos, energizantes, acoger a compañeros de equipo nuevos y remotos y, en última instancia, a ser más enfáticos y eficaces», dice Sid Uppal, director de ingeniería de Microsoft y creador del predecesor del bot rompehielos, el bot Meetuply. Se necesitan investigaciones futuras para aislar los beneficios asociados con la gestión virtual de recursos humanos, pero al combinar nuestros resultados con la experiencia del equipo de Microsoft hasta la fecha, somos increíblemente optimistas sobre el futuro de aprovechar las herramientas digitales para fomentar las conexiones sociales en el lugar de trabajo, levantar la moral y productividad en el camino.

Related Posts
Investigación: cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor los conocimientos

No confíes en tu instinto

La intuición desempeña un papel importante en la toma de decisiones, pero puede ser peligrosamente poco fiable en situaciones complicadas. Un nuevo conjunto de herramientas analíticas puede ayudarlo a aprovechar su instinto sin ser saboteado por sus debilidades.
Leer más
Investigación: cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor los conocimientos

Muchas partes interesadas, una historia

Durante las dos primeras décadas de mi carrera, trabajé como analista de Wall Street, y una cosa sobre todo condujo mi éxito: el esfuerzo que puse en sintetizar todos los mensajes que salen de una compañía en una sola línea de historia. Ocasionalmente, los ejecutivos corporativos solicitarían los consejos para mejorar su relación con el [...]
Leer más
Investigación: cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor los conocimientos

Fabricación por diseño

En muchas compañías grandes, el diseño se ha convertido en una maraña burocrática, un proceso confundido por la fragmentación, la selección excesiva, las luchas de poder y los retrasos. Un gerente de ingeniería responsable de diseñar una parte única en una compañía de automóviles me dijo recientemente que el proceso de diseño exige 350 pasos, no 350 cálculos de ingeniería o experimentos, sino 350 trabajos que requieren 350 firmas. No […]
Leer más
Investigación: cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor los conocimientos

Votos de los accionistas a la venta

Lo que pienses en el estilo de gestión de Carly Fiorina, ella es un táctico astuto. En la batalla de proxy acrimeus que rodea la fusión de 2002 Hewlett-Packard-Compaq, el grupo de apartamentos, encabezado por el ex CEO de HP, chillado por los disidentes antimérgicos con menos de un margen del 1%. Pero antes de que el lado de la Fiorina pudiera reclamar la victoria, los disidentes trajeron su traje, acusando [...]
Leer más
Investigación: cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor los conocimientos

¿Qué hizo Bernard Madoff?

El 29 de junio de 2009, Bernard L. Madoff fue condenado a 150 años de prisión. Tomemos un momento para entender cómo funcionó su esquema. El resultado final, por supuesto, es que Madoff creó hasta aproximadamente $ 50 mil millones de pérdidas para los inversores, dijo que es el mayor fraude cometido en la historia de [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio