Investigación: Cómo las diferencias culturales pueden afectar a los equipos globales

Y lo que los gerentes pueden hacer para ayudar a sus equipos internacionales a tener éxito.
Pesquisa: Como as diferenças culturais podem afetar as equipes globais
Pesquisa: Como as diferenças culturais podem afetar as equipes globais
Resumen.

La diversidad puede ser tanto un beneficio como un desafío para los equipos virtuales, especialmente aquellos que son globales. Los autores desempaquetan sus investigaciones recientes sobre cómo funciona la diversidad en equipos remotos, concluyendo que los beneficios e inconvenientes pueden explicarse por la forma en que los equipos gestionan las dos facetas de la diversidad: personal y contextual. Ellos encuentran que la diversidad contextual es clave para ayudar a la creatividad, la toma de decisiones y la resolución de problemas, mientras que la diversidad personal no lo hace. En su estudio, equipos con mayor diversidad contextual produjeron informes de consultoría de mayor calidad, y sus soluciones fueron más creativas e innovadoras. Cuando se trata de la calidad del trabajo, los equipos que fueron más altos en diversidad contextual tuvieron mejores resultados. Por lo tanto, deben preverse y gestionarse los posibles desafíos causados por la diversidad personal, pero es probable que los beneficios de la diversidad contextual superen esos desafíos.


Una encuesta reciente de empleados de 90 países encontró que 89 por ciento de trabajadores de cuello blanco «al menos ocasionalmente» completan proyectos en equipos virtuales globales (GVT), donde los miembros del equipo están dispersos por todo el planeta y confían en herramientas en línea para la comunicación. Esto no es sorprendente. En un mundo globalizado, por no mencionar socialmente distanciado, la colaboración en línea es indispensable para unir a las personas.

Sin embargo, a pesar de los muchos beneficios de las GVT, la colaboración virtual no está exenta de desafíos. La colaboración virtual entre equipos globales no está exENTA de desafíos. Las diferencias entre zonas horarias, idiomas, culturas y niveles de habilidad, sin mencionar las diferentes condiciones económicas y sistemas políticos de los países de los miembros del equipo, pueden afectar la forma en que los equipos trabajan juntos y cómo funcionan.

En un estudio reciente, nuestro equipo identificó algunas de las formas específicas en que las diferencias entre estos equipos globales remotos pueden dar forma a su funcionamiento. Para los gerentes, entender cómo funcionan estas dinámicas puede ayudar a mantener a los equipos felices y productivos. Los gerentes necesitan entender estas dinámicas para mantener a los equipos felices y productivos.

Los desafíos y beneficios de la diversidad geográfica

Hay una gran cantidad de becas que examinan los desafíos de la comunicación y la colaboración interculturales: revisión reciente de más de 1.100 estudios publicados a lo largo de 24 años en el Revista de Estudios Empresariales Internacionales revelaron que el 95% de esos estudios se centraron en los efectos negativos de las diferencias entre los miembros del equipo. Del mismo modo, mucha investigación ha demostrado que la edad, el género o las diferencias raciales pueden complicar las interacciones entre los miembros del equipo.

Sin embargo, las diferencias entre los miembros del equipo también pueden ser muy beneficiosas para el rendimiento de un equipo. Numerosos estudios han demostrado que equipos menos homogéneos exhiben más creatividad. Tales equipos también consideran más opciones, procesan los hechos con más cuidado, son menos propensos a caer en el trampa de pensamiento grupal, y en última instancia tomar mejores decisiones.

La pregunta es: ¿Cuándo funcionan mejor los equipos cuyos miembros viven en diferentes países y cuándo luchan? Nuestra investigación explica cómo los diferentes tipos de diversidad geográfica se desarrollan entre los equipos.

¿Qué diferencias importan en los equipos internacionales?

En nuestro estudio, observamos los comportamientos e interacciones de 5.728 individuos en 804 equipos remotos internacionales, ya que trabajaron durante varios meses en proyectos de consultoría empresarial. Cada equipo estaba compuesto por seis a ocho miembros del equipo de diferentes países, confiando en su totalidad en herramientas de comunicación digital.

Se rastrearon dos grandes categorías de diferencias: diversidad personal y diversidad contextual. La diversidad personal incluye diferencias en características personales fácilmente observables como la edad, el género, el idioma, las habilidades y los valores. Por el contrario, la diversidad contextual se refiere a las diferencias en los entornos en los que viven los miembros del equipo, como los diferentes niveles de desarrollo económico y los diferentes tipos de instituciones y sistemas políticos de sus países.

También supervisamos el desempeño de las tareas y el clima del equipo. El desempeño de las tareas incluyó indicadores del desempeño del equipo en el proyecto, a saber, la calidad y puntualidad de la producción del equipo, tales como la viabilidad económica y la novedad de los planes de negocio evaluados por expertos externos de la industria y diseños de productos que los equipos desarrollaron para sus clientes. El clima del equipo incluyó resultados psicológicos, como la cohesión del equipo, la satisfacción de los participantes del proyecto con los miembros del equipo, su disfrute del proceso de trabajo y su interés en trabajar en otro proyecto con el mismo equipo, según se mide en encuestas semanales.

Nuestros análisis mostraron que la diversidad personal puede afectar negativamente el clima del equipo. Cuando los miembros del equipo provienen de diferentes culturas, son de diferentes edades, tienen una fluidez desigual en el idioma de trabajo del equipo, o difieren de otra manera a nivel personal, tienden a encontrar menos agradable pasar tiempo juntos, confiar menos unos en otros, hacer atribuciones menos favorables sobre los motivos del otro, y generalmente comunican menos. Como resultado, experimentan menos cohesión y tienen más conflictos y malentendidos.

En marcado contraste, la diversidad contextual puede afectar positivamente el rendimiento de las tareas. Cuando los miembros del equipo provienen de países con diferentes instituciones, sistemas económicos y políticos, comprenden una gama más amplia de contextos, tienen acceso a grupos más diversos de conocimientos y experiencias. Como resultado, la diversidad contextual permite más puntos de vista y perspectivas, lo que ayuda a la creatividad, la toma de decisiones y la resolución de problemas. La diversidad contextual parece ser particularmente beneficiosa cuando los equipos trabajan en tareas difíciles que requieren enfoques creativos y no convencionales. La variedad de perspectivas y entendimientos ayuda a la generación de ideas, y más ideas sobre la mesa proporcionan una mejor solución al problema.

Lo que esto significa para los gerentes

Al diseñar un equipo, los gerentes deben tener en cuenta la naturaleza de las tareas a mano.

Los proyectos que requieran creatividad y pensamiento no convencional se beneficiarían de la diversidad contextual. Esto incluye no sólo la diversidad étnica o demográfica, sino también la diversidad de contextos de los que proceden y comprenden los miembros del equipo.

Para proyectos que requieren la realización de tareas más rutinarias en las que no hay necesidad de innovación o solución de problemas complejos, un equipo más bajo en diversidad personal podría completar el proyecto de forma más rápida y eficiente. Para proyectos rutinarios como este, no hay necesidad de centrarse en las diferencias al crear el equipo. En lugar de ello, los gerentes deben ayudar proactivamente al equipo para asegurar una comunicación más efectiva, dinámicas interpersonales y un clima de equipo más colegiado.

Independientemente de la tarea, las dos estrategias siguientes son aconsejables para aprovechar plenamente los beneficios de la diversidad de equipos al tiempo que se abordan los desafíos asociados.

En primer lugar, para minimizar los efectos adversos de la diversidad personal, las empresas deben emplear la comunicación intercultural y la formación de conciencia sobre la diversidad para mejorar la inteligencia cultural y el interés en trabajar con personas de otros países. Los programas y políticas que reduzcan los prejuicios y estereotipos y promuevan una interacción amistosa entre los diversos miembros del equipo beneficiarían a cualquier equipo diverso. La capacitación adicional sobre herramientas de comunicación y colaboración en línea sería particularmente útil para las ETM.

En segundo lugar, el impulso que la diversidad contextual puede proporcionar a la creatividad y la innovación sólo puede realizarse plenamente cuando los miembros del equipo intercambian libremente ideas y conocimientos. En consecuencia, el diseño del trabajo debe promover ese intercambio y proporcionar oportunidades de intercambio de ideas, comentarios amistosos y debates, así como críticas constructivas y desacuerdos. Las personas que se afilian a múltiples culturas y, por lo tanto, pueden servir como puentes entre miembros del equipo de diferentes culturas serían particularmente valiosas en dichos equipos.

Todavía es importante tener presente que no siempre es posible separar la diversidad contextual y personal. Por ejemplo, un mayor número de nacionalidades en el equipo suele dar lugar a una mayor diversidad contextual y personal. Por lo tanto, deben preverse y gestionarse los posibles desafíos causados por la diversidad personal, pero es probable que los beneficios de la diversidad contextual superen esos desafíos.

Peter Magnusson de la Universidad de Texas en Río Grande, Estados Unidos, y Douglas Dow en la Universidad de Melbourne, Australia, contribuyeron a esta investigación.

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