Investigación: Cómo generar confianza con socios comerciales de otras culturas

La confianza es el pegamento social que mantiene las relaciones comerciales juntas. Pero, ¿cómo deciden los gerentes si confían en un socio potencial fuera de su negocio? ¿Y cómo influye la cultura en este proceso de toma de decisiones? Para responder a estas preguntas, los autores entrevistaron a 82 directivos de 33 culturas nacionales diferentes. Y encontraron variaciones entre culturas. Por ejemplo, los gerentes de culturas occidentales dijeron que generalmente asumen que un nuevo socio comercial potencial sería digno de confianza, mientras que los de las culturas de Asia oriental explicaron que evaluaban cuidadosamente la competencia del socio potencial. La variación se asocia con dos factores culturales: en primer lugar, cuánta gente está dispuesta a confiar en extraños en las interacciones sociales cotidianas; en segundo lugar, la medida en que hay monitoreo del comportamiento social y las consecuencias de ser atrapado violando las normas sociales, que a menudo se conoce como «cultural» estanqueidad y soltura.»
Investigación: Cómo generar confianza con socios comerciales de otras culturas
Eugene Mymrin/Getty Images

La confianza es el pegamento social que mantiene las relaciones comerciales juntas. Socios comerciales que confían el uno en el otro dedicar menos tiempo y energía a protegerse de la explotación, y ambas partes logran mejores resultados económicos en las negociaciones. Pero, ¿cómo deciden los gerentes si confían en un socio potencial fuera de su negocio? ¿Y cómo influye la cultura en este proceso de toma de decisiones?

Para responder a estas preguntas, entrevistamos a 82 gerentes de 33 naciones diferentes de cuatro regiones del mundo identificadas por el Banco Mundial como motores de la economía global: Asia Oriental, Oriente Medio y Asia Meridional, América del Norte y Europa y América Latina. Estos directivos eran diversos en términos de género y edad, y representaban diversas industrias y funciones empresariales.

Les preguntamos: «¿Cómo determinan las personas de su cultura si un socio comercial potencial es digno de confianza?» Sus respuestas revelaron diferencias culturales sistemáticas en la forma en que se juzga la confiabilidad que tienen implicaciones para cómo los gerentes deben abordar estas asociaciones. Nuestras conclusiones han sido publicados en Revista Internacional de Gestión de Conflictos.

Aunque no todos en una región cultural determinan la fiabilidad de la misma manera, las similitudes y diferencias culturales que observamos nos llevaron a varias conclusiones, partiendo de la trabajo anterior de uno de nosotros (Jeanne). Las variaciones que observamos —tanto en los criterios que los gestores utilizaron para evaluar la confiabilidad como en la forma en que recogieron la información para hacer esa evaluación— están asociadas con dos factores culturales. El primer factor es cuánta gente en esa cultura está dispuesta a confiar en extraños en las interacciones sociales cotidianas. El segundo es lo que se llama opresión cultural-flojedad, que es la medida en que el comportamiento social está estrechamente vigilado en una cultura particular y se sancionan las violaciones de las normas sociales.

Aquí hay una visión general de lo que encontramos en cada región. A continuación, analizamos lo que esto significa para los gerentes que buscan crear asociaciones comerciales entre culturas.

Culturas norteamericanas y europeas: apertura

Los gerentes de culturas occidentales nos dijeron que generalmente asumieron que un nuevo socio comercial potencial sería confiable. Por ejemplo, un demandado de los Estados Unidos dijo: «Operamos bajo el principio de que se puede confiar en todos hasta que se demuestre lo contrario». Otra persona de Italia dijo algo similar: «Tendemos a creer que las personas son dignas de confianza».

Sin embargo, los gerentes de esta región también pusieron a prueba esas suposiciones; «confíe pero verifique», como nos dijo un encuestado estadounidense. Lo hicieron principalmente evaluando el comportamiento del socio potencial en la mesa de negociación: «Vea si [la] persona está disponible; haga una pregunta a la que conozca la respuesta», aconsejó un gerente estadounidense. Un entrevistado de Alemania explicó: «Si tienes a alguien que está bastante abierto a ti, que comparte mucha información, creo que parece que confía en ti, por lo que confías en él. Si es sólo dar, y no hay toma, o si sólo hay una toma de su lado y no dar, entonces no es un diálogo justo».

Los gerentes de la cultura occidental no confían en una relación social para garantizar la confianza — de hecho, es todo lo contrario. «No importa lo buena que sea la gente, o lo mucho que te guste. Si no tienen suficientes negocios, no tienen suficientes negocios», dijo un encuestado de Estados Unidos. Un gerente italiano explicó: «Hay que separar la relación personal del trabajo».

Culturas de Asia Oriental: Competencia

Los administradores de Asia oriental describieron lo que equivalía a un proceso de tres etapas para determinar la fiabilidad. En primer lugar, buscan información sobre la reputación de un socio comercial potencial. «Para confiar, primero tenemos que conocer a [la persona]», dijo un gerente coreano. Una forma preferida de hacerlo es confiar en una introducción de terceros, que llamamos «corretaje». Un demandado japonés lo explicó de esta manera: «Si el Sr. B presenta al Sr. C al Sr. A, entonces el Sr. A confiaría en el Sr. C, porque el Sr. A confía en el Sr. B. Y el Sr. A sabe que si el Sr. C funciona muy mal, entonces el Sr. B estará muy avergonzado, y la relación entre el Sr. A y el Sr. B se vuelve muy débil».

La reputación, explicaron los gerentes de Asia Oriental, es difícil de establecer, por lo que las personas y las empresas con buena reputación están empeñadas en mantenerla.

Conocer al socio potencial para probar su competencia es la segunda etapa del proceso de creación de confianza. Dado que es difícil decir explícitamente que no en estas culturas, los gerentes de Asia Oriental tratan de determinar si el socio potencial puede entregar el negocio. Explicaron:

«No es como [estoy] probando [si] confío en ti, [estoy] probando si puedes hacerlo». — gerente de China

«Los chinos exageran por lo que [usted] tiene que comprobar [ellos] hacia fuera usted mismo. Centrarse en sus capacidades.» — gerente de China

«A veces la gente [dice que puede hacer] cosas [que] no pueden hacer. Es un gran error y pierdes completamente la confianza [en estas personas].» — manager de Japón

Si se comprueba la competencia del socio potencial, los gerentes de Asia Oriental pasan a la tercera etapa, donde participan en actividades más sociales de construcción de relaciones. Un gerente de Japón explicó que tienden a socializar después de la reunión de negocios, para no hacer nada para alterar la floreciente relación. «[Tener una] cena de negocios después de reuniones exitosas o importantes es bastante típico», dijeron.

Culturas de Oriente Medio y Asia Meridional: Respeto

El respeto es el criterio principal que encontramos que los gerentes de Oriente Medio y Asia del Sur usan para juzgar la confiabilidad. Los gerentes de estas culturas explicaron que para expandir sus negocios tenían que trabajar con otros que no eran miembros de su familia inmediata, clan o tribu. Comprendieron que un socio comercial potencial podría no compartir sus valores, pero buscaron personas que al menos respetaran sus valores. «Demostrar que usted respeta su forma de vida puede desempeñar un papel importante para suavizar el [comienzo de la relación]», como nos dijo un gerente de la India.

Los gerentes de Oriente Medio y Asia del Sur dijeron que verifican, antes de confiar. «No lo es, confío, [entonces] lo verifico; es lo primero que verifico, luego confío», dijo un gerente del Líbano.

Al igual que en Asia Oriental, los gerentes de esta región investigan la reputación de su socio potencial. Un entrevistado de Palestina dijo: «Hablo con otras personas de la comunidad que podrían conocer a esta persona, preguntarles acerca de él [y] si debo seguir adelante o no». Este proceso podría incluir corretaje: «Trato de construir siempre [una] relación personal con mis clientes. No siempre se hacen amigos, pero… cuando me presentan a clientes potenciales, mis clientes potenciales confían en mí porque hay alguien en el medio [en quien] confían», dijo un gerente de Turquía.

La información negativa en esta etapa del proceso es una señal para seguir adelante, pero la información positiva debe ser confirmada. «Debería revisar o preguntar a más de una persona…» advirtió un gerente de Kuwait.

El juicio final de confiabilidad en esta región a menudo viene después de una serie de compromisos sociales que brindan una oportunidad para evaluar el respeto:

«La gente va [a]… cenas…. Tienen un par de [de] bebidas. Hablan de cosas, de la vida y de todo. Así que tratan de conocer el carácter del otro, y así… deciden allí si confiar en esa persona o no.» — gerente de Turquía

«Nos gusta la hospitalidad, por lo que debe mostrar algo de generosidad, para que la gente sienta que… usted está dispuesto a dar.» — gerente de Arabia Saudita

Culturas latinoamericanas: valores similares

En las culturas latinoamericanas, la relación social es lo primero, y el negocio después. Los valores compartidos son los criterios principales para juzgar la fiabilidad:

«Averigua si (ellos) tienen los mismos valores que tú.» — gerente de Brasil

«Confían en mí porque piensan que soy similar a ellos». — gerente de Colombia

«Si percibes que hay valores que no se comparten… ahí es donde decides [si] las cosas pueden continuar… o [si no estás] realmente dispuesto a tener la siguiente conversación.» — gerente de Bolivia

Los gerentes latinoamericanos confían en las opiniones de otros como primer paso para determinar la fiabilidad de un nuevo socio comercial potencial. El objetivo principal de los administradores de esta región era eliminar a los que tenían mala reputación. Un gerente de México nos dijo: «Si uno quiere hacer una alianza contigo, y tres o cuatro ex accionistas dicen que es muy corrupto… creo que eso es muy, muy importante, porque… si le robó a otros chicos, probablemente te lo hará».

La evaluación de los valores compartidos, sin embargo, requiere establecer una conexión personal:

«Antes de la negociación, entablar contacto social — no hablar de negocios.» — gerente de Nicaragua

«[Pequeña charla] en América Latina es muy importante… y una buena manera de hacerlo es compartiendo una comida. Tratamos de no hablar de negocios. Nos encontramos… a ver si tenemos cosas en común. La mayoría de las veces, lo hacemos.» — gerente de México

«Cuando los haces hablar de su familia, de algo de lo que les gusta hablar… incluso si lo intentas… no puedes esconderte… durante las dos horas. Habrá como cinco minutos en los que vas a mostrar tus verdaderos colores, ¿verdad? Eso es lo que quieres ver. ¿Están abiertos? ¿Son transparentes? ¿O son turbios? ¿Sospechan? [Quieres ver] su verdadero yo, con el que vas a trabajar.» — manager de Chile

¿Qué explica las diferencias?

Las diferencias que observamos están relacionadas con los niveles culturales de confianza y lo «estrecha» o «suelta» es la cultura. Una vez más, esos términos se refieren a la medida en que se vigila el comportamiento social y las violaciones de las normas sociales tienen consecuencias.

Investigación: Cómo generar confianza con socios comerciales de otras culturas

¿Cómo evalúa la confianza con potenciales socios comerciales?

En América del Norte o Europa: Reconocer que la prueba de fiabilidad es la apertura y la coherencia en la mesa de negociaciones. Esté preparado para compartir información relevante para el negocio con respecto a las prioridades y las razones detrás de ellas, y es justo esperar lo mismo a cambio. Acepte que una relación social cordial es un beneficio pero no necesario para la confianza entre socios comerciales.

En Asia Oriental: Pídale a alguien que haya trabajado contigo y con la otra parte que haga una presentación. Esté preparado para demostrar su competencia para entregar su fin de la nueva relación comercial, mostrando ejemplos o proporcionando prototipos. Participa en eventos sociales post-negociación para celebrar la nueva relación.

En Oriente Medio o Asia Meridional: Entender que reina el respeto. Buscar activamente oportunidades para señalar el respeto de las diferencias en las normas culturales. Ofrecer o corresponder hospitalidad es un buen comienzo.

En América Latina: Participar plenamente en las actividades sociales. Prepárese para ser abierto sobre usted mismo, sus intereses y aficiones, y su situación familiar. Aprenda sobre el negocio y la comunidad del socio, incluyendo su familia y valores, para que pueda mover la conversación más allá de las conversaciones pequeñas.

Tenga en cuenta que las diferencias culturales son una cuestión de énfasis. Por ejemplo, nuestros hallazgos no implican que el respeto, que consideramos clave en las culturas de Oriente Medio y Asia meridional, no sea totalmente importante en la cultura occidental; sólo que es más importante en las culturas de Oriente Medio y Asia meridional. Del mismo modo, nuestra investigación no implica que cada gerente de cada país de una región vaya a abordar el reto de determinar si usted es un socio comercial potencial de confianza exactamente como lo describimos. Dicho esto, entender lo que es normativo en una cultura puede darle información útil mientras se esfuerza por construir confianza con contrapartes en diferentes partes del mundo.

Si desea explorar estos conceptos más a fondo y comprender cómo se aplican a usted, puede unirse a esta simulación y webinar enseñada por Jeanne.


Jeanne Brett Tyree Mitchell
Via HBR.org

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