Investigación: Cómo el emprendimiento puede revitalizar las comunidades locales

Un estudio de ocho años de dos aceleradores basados en Detroit revela los escollos de “ampliación”, y la promesa de “escalar profundidad”.
Pesquisa: Como o empreendedorismo pode revitalizar as comunidades locais
Pesquisa: Como o empreendedorismo pode revitalizar as comunidades locais

Se ha escrito mucho sobre el potencial del emprendimiento para estimular el crecimiento económico y, sin embargo, una y otra vez, hemos visto que los programas de revitalización impulsados por las empresas no logran tener un impacto real y duradero en sus comunidades locales. ¿Qué se necesita para fomentar empresas que realmente reactiven las economías en las que se fundan? Los autores discuten los resultados de una investigación de ocho años sobre dos organizaciones que adoptaron enfoques opuestos para apoyar a los emprendedores en Detroit. Argumentan que si el objetivo es aprovechar el poder del emprendimiento para revitalizar los lugares empobrecidos, los líderes empresariales y los responsables políticos deben dejar de centrarse en la expansión y, en cambio, deben alentar a los fundadores a «escalar profundamente», es decir, a crecer lentamente y a integrarse firmemente en el economía local, en lugar de crecer lo más rápido y ampliamente posible. Esto significa invertir no solo en empresas que ofrecen fuertes retornos financieros, sino también en aquellas que ayudan a sus comunidades a lograr una autosuficiencia sostenida.


Tanto los líderes empresariales como los responsables políticos han entendido desde hace mucho el potencial del emprendimiento para fomentar el desarrollo local. De Kenia Sabana de silicio a los esfuerzos de revitalización impulsados por las empresas en Detroit, Baltimore, y otras áreas urbanas, abundan los programas para reactivar las economías locales a través de la capacitación empresarial, la inversión y los aceleradores.

Lamentablemente, estos esfuerzos han tenido resultados decididamente dispares. La investigación ha demostrado que la formación empresarial para fundadores desfavorecidos tiene poco impacto en rentabilidad firme. Las iniciativas emprendedor a menudo no abordar problemas locales urgentes, y el crecimiento de alta tecnología en las regiones pobres tiende a ampliar las brechas de ingresos en lugar de crear efectos de goteo muy esperados. UNA revisión reciente de más de 200 artículos sobre el espíritu empresarial y el alivio de la pobreza, se descubrió que las iniciativas empresariales destinadas a abordar la pobreza mediante la inversión de riesgo han sido en general ineficaces. UNA estudio que analizó el impacto del emprendimiento en 44 países, concluyó de manera similar que el emprendimiento orientado al crecimiento no generó tanto impacto en las economías emergentes como en las economías desarrolladas, y que las regiones generalmente solo se benefician del emprendimiento de alto crecimiento después de alcanzar un cierto nivel umbral de desarrollo.

¿Por qué estos esfuerzos impulsados por el emprendimiento para impulsar la prosperidad regional —estrategias que han sido extremadamente efectivas en centros como Silicon Valley— son tan difíciles de replicar en lugares empobrecidos? ¿Y hay algún enfoque alternativo para el emprendimiento que podría tener más éxito en la revitalización de las comunidades locales?

Para explorar estas preguntas, llevamos a cabo una investigación de ocho años de dos organizaciones dedicadas a revitalizar Detroit a través del emprendimiento. Si bien los dos persiguieron el mismo objetivo, adoptaron enfoques muy diferentes. La primera organización, que llamaremos ACCEL, fue una aceleradora de negocios tradicional. ACCEL identificó empresas con un alto potencial de crecimiento que probablemente atraerían inversiones de capital riesgo. Proporcionó tutoría y recursos para ayudarlos a crecer lo más rápido posible. La segunda, que llamaremos GREEN, era una incubadora alternativa. GREEN se fundó sobre la filosofía de que las empresas deben «crecer como un organismo vivo» y, por lo tanto, alentó a sus nuevas empresas a aprovechar los recursos que ya existían en la comunidad local para fomentar su crecimiento.

Para comprender los impactos de estos dos enfoques, nos sumergimos en los procesos de fundación y desarrollo en etapas iniciales de dos empresas representativas de cada organización. Asistimos a todas sus reuniones de desarrollo de ideas (un total de 148 reuniones) y entrevistamos regularmente tanto a los fundadores como a los mentores de estas empresas (un total de 67 entrevistas en profundidad). Además, rastreamos el desarrollo posterior de las 27 empresas que surgieron de las dos organizaciones durante nuestro estudio, analizando más de 600 artículos de noticias sobre las empresas junto con otras fuentes de datos, como entrevistas de seguimiento, actualizaciones de la empresa y publicaciones en las redes sociales.

Estos análisis detallados nos ayudaron a identificar un factor clave que contribuye a la efectividad limitada del modelo de Silicon Valley en comunidades empobrecidas: su enfoque en aumento de escala, en lugar de escalado profundo. En nuestro estudio, tomamos prestado el concepto ecológico de «escala», que se refiere a cómo crece un organismo tanto en el tiempo como en el espacio, para comprender cómo crecen los diferentes tipos de emprendimientos empresariales. ACCEL, al igual que muchos programas de emprendimiento diseñados para maximizar el crecimiento financiero, se centró en ayudar a sus empresas a asegurar la inversión de capital de riesgo. Debido a que los inversores de capital de riesgo buscan rendimientos máximos a un costo mínimo (es decir, en el menor plazo posible), estas empresas respaldadas por capital de riesgo se vieron fuertemente incentivadas a expandirse lo más rápido y ampliamente posible. Como resultado, las ideas de los fundadores se transformaron constantemente en empresas optimizadas para crecer amplia y rápidamente, es decir, empresas que escalar.

Por ejemplo, uno de los fundadores a los que seguimos originalmente tenía la intención de empoderar a los minoristas de moda tradicionales de Detroit mediante la creación de un portal en línea para boutiques locales. En el transcurso de su participación en ACCEL, la idea se transformó en una plataforma de comercio electrónico que vendía productos de boutiques de moda a nivel nacional a clientes de todo el país. Los mentores de ACCEL le hacían preguntas como: «¿Qué tan probable es que alguna vez puedas hacer esto con las tiendas de todo el país?» En respuesta a presiones como estas, la fundadora dejó caer algunas de las características originales de su empresa, incluyendo su sistema de inventario en línea para los minoristas de Detroit y la estrategia de colaborar con los minoristas para organizar eventos de moda locales. Estos elementos habrían ayudado a los minoristas desfavorecidos de Detroit, pero no pudieron replicarse rápidamente en todo el país, por lo que se abandonaron en favor de un modelo de negocio que permitiera un crecimiento más rápido y amplio. Aunque la medida hizo que su empresa fuera más atractiva para los inversores, la fundadora se sintió conflictiva, lamentándose: «Vine aquí con una gran visión. Y luego se rompió en pedazos y construí algo para una sola pieza».

La mayoría de las empresas de ACCEL pasaron por transformaciones similares. Su impacto local fue explosivo, pero de relativamente corta duración. Si bien muchos crearon oportunidades de empleo local sustanciales al principio, en última instancia, tendieron a abandonar Detroit para tener un mayor acceso al capital, el talento y el conocimiento específico de la industria necesarios para asegurar rondas de financiación más grandes. Es importante destacar que esto sugiere que el problema con el modelo de Silicon Valley no es que el emprendimiento de alto crecimiento no pueda surgir de los lugares pobres. Las empresas emergentes que tuvieron éxito en el sentido tradicional surgieron de ACCEL, pero no lograron tener un impacto duradero en sus comunidades locales porque su enfoque de expansión se centró en la rápida expansión a toda costa, lo que finalmente desacopló su éxito del de sus regiones de origen.

Por el contrario, GREEN adoptó un enfoque marcadamente diferente para el escalado. En nuestra investigación, descubrimos que GREEN alentó a sus fundadores a desarrollar sus empresas a través de bricolaje emprendedor , es decir, un modelo en el que los empresarios reutilizan y recombinan los recursos que ya están disponibles, en lugar de buscar financiación de fuentes externas. Estos fundadores establecieron relaciones ricas con socios locales y buscaron formas creativas de aprovechar los recursos disponibles en sus entornos locales para abordar problemas locales urgentes. Esto significó que sus ideas de emprendimiento se integraron en el ecosistema de Detroit, creciendo profunda y lentamente en lugar de amplia y rápidamente. A esto lo llamamos escalado profundo.

Por ejemplo, una empresa que seguimos había desarrollado una herramienta para ayudar a las personas mayores a administrar sus medicamentos. Aunque inicialmente recibieron una oferta de una farmacia importante que les permitiría crecer en todo el país, en cambio se transformaron en una empresa de servicios de diseño, aplicando sus capacidades principales en el diseño de productos para el cuidado de personas mayores para abordar problemas específicos de Detroit en colaboración con hospitales locales, vida para personas mayores comunidades y compañías de seguros. Al reflexionar sobre esta decisión, el fundador expresó su compromiso con una filosofía que llamó «crecimiento en profundidad»: «No vamos a volar por todo el país pronto», explicó, «porque el trabajo comunitario está muy localizado». Del mismo modo, otro fundador se unió a GREEN con la esperanza de construir una planta para reciclar llantas de desecho, pero finalmente terminó creando una plataforma que movilizó a los residentes locales para recolectar llantas de desecho en sus vecindarios y trabajó con escuelas de diseño locales para reciclar las llantas en proyectos de arte.

Estas empresas nunca se expandieron más allá de Detroit, pero implementaron con éxito soluciones personalizadas y específicas para la ubicación para abordar problemas específicos de la ubicación. Una empresa alivió el desempleo local al proporcionar a más de 200 empresarios culinarios desfavorecidos acceso a espacios de cocina con licencia en las iglesias locales, ingredientes frescos de agricultores urbanos y clientes locales a través de un mercado agrícola local. Otro abordó el problema del desierto de alimentos de la ciudad al convertir las tiendas de esquina, los centros comunitarios, las escuelas locales y las estaciones de servicio en centros de distribución de alimentos frescos. Como un fundador de GREEN describió elocuentemente la filosofía de crecimiento de su empresa: «Quiero que seamos como un roble que toma toda su energía durante los primeros 20 a 50 años para echar raíces profundas y profundas, [y luego] produce una gran cantidad de descendencia profunda y rica [y se convierte] en el ancla del ecosistema».

Para ser claros, los fundadores de GREEN y ACCEL estuvieron motivados por una misión compartida de revivir Detroit. Sin embargo, sus diferentes enfoques de crecimiento los llevaron a tener impactos muy diferentes. Si bien las empresas que se centraron en la expansión se expandieron más allá de Detroit para aumentar la inversión en sus próximas rondas de recaudación de fondos, las que se intensificaron invirtieron en el fomento de relaciones locales duraderas, el aprovechamiento de los recursos locales y la resolución de problemas locales.

Esto sugiere que puede ser el momento de repensar cómo entendemos el desarrollo local impulsado por el emprendimiento. Académicos y profesionales por igual, con razón subrayar el hecho de que el alivio de la pobreza local requiere fomentar empresas que crezcan. Sin embargo, un fuerte enfoque en cuánto las empresas crecen a menudo ocultar diferencias críticas en cómo las empresas crecen. Nuestra investigación ilustra que la rápida expansión respaldada por capital de riesgo no es la única forma de crecer; las empresas también pueden crecer al profundizar la integración local, alimentándose y cultivando simultáneamente los recursos locales.

Si el objetivo es aprovechar el poder del emprendimiento para revitalizar los lugares empobrecidos, debemos pensar en las empresas emprendedoras no como vehículos de inversión diseñados para maximizar el rendimiento, sino como plataformas de colaboración que nos permiten aprovechar los recursos locales de manera creativa para abordar las necesidades locales urgentes problemas. Y este cambio de mentalidad tiene implicaciones no solo en la forma en que los fundadores y asesores piensan sobre las nuevas empresas, sino también en la forma en que los legisladores apoyan el ecosistema empresarial.

Muchos aceleradores (incluido ACCEL) reciben una financiación significativa de las agencias gubernamentales locales, a menudo en respuesta a presión creciente para invertir el dinero del gobierno en la lucha contra la pobreza urbana. Pero las aceleradoras como estas están motivadas por asegurar un retorno de sus inversiones, por lo que empujan a los fundadores a seguir estrategias de ampliación que tienen menos probabilidades de ayudar a sus economías locales, como la adopción de herramientas de automatización a gran escala en lugar de contratar empleados locales. Para evitar esto, los responsables políticos deben centrarse explícitamente en apoyar empresas que creen soluciones novedosas a los problemas locales mediante la reutilización de los recursos locales, es decir, empresas que se amplíen a gran escala.

Como Joel Bothello, Cátedra de Investigación en Resiliencia e Instituciones de la Universidad de Concordia, resume, «Necesitamos menos fetichización de la expansión relámpago en el emprendimiento y más atención a la ‘ampliación profunda’ que aborde los problemas locales de una manera más sostenida».

Las empresas que se centran en la expansión pueden lograr el éxito financiero, pero nunca convertirán a Detroit en Silicon Valley por sí mismas. Para tener un impacto significativo en las comunidades locales, los líderes empresariales y los legisladores deben fomentar una mentalidad de expansión profunda, apoyando no solo las empresas que ofrecen fuertes retornos, sino también aquellas que elevan los lugares más pobres para lograr una autosuficiencia sostenida.



  • Suntae Kim is Assistant Professor of Management and Organization at Boston College’s Carroll School of Management. He studies innovation processes in adverse contexts, such as urban entrepreneurship, minority entrepreneurship, and crisis management. He received his doctoral degree in Business Administration from University of Michigan.

  • AK
    Anna Kim is Assistant Professor in Management for Sustainability at Desautels Faculty of Management, McGill University. She received her PhD from the University of Cambridge. Anna’s research explores sustainable development through the lens of time and space, with a particular focus on the coordination of short- and long-term considerations in impoverished communities.
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