Invertir en IT que marca la diferencia competitiva

Los estudios de desempeño corporativo revelan un enlace creciente entre ciertos tipos de inversiones tecnológicas e intensifican la competitividad.
Invertir en IT que marca la diferencia competitiva
Resumen.

Reimpresión: R0807J

Las inversiones en ciertas tecnologías confieren una ventaja competitiva, una que debe renovarse constantemente, ya que los rivales no se limitan a igualar tus movimientos, sino que usan la tecnología para desarrollar otros más potentes y saltar por encima de ti.

Esta es la conclusión de un análisis exhaustivo que el profesor McAfee de la Escuela de Negocios de Harvard y el profesor del MIT Brynjolfsson llevaron a cabo sobre todas las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa en todos los sectores durante las últimas décadas. Encontraron una clara correlación entre los niveles de gasto en IT y una nueva dinámica competitiva: desde mediados de la década de 1990, cuando la tasa de gasto en IT comenzó a aumentar drásticamente, la diferencia entre los líderes y los rezagados de un sector se ha ampliado. Hay más mercados en los que el ganador se lo lleva todo. Pero el aumento de la concentración ha aumentado, en lugar de amortiguar, la rotación entre los jugadores restantes. Y esta dinámica es mayor en aquellas industrias que requieren más tecnología de IT información.

Este patrón ya es familiar para los fabricantes de productos digitales, pero ahora se ha extendido a las industrias tradicionales, sostienen los autores, no porque más productos se están volviendo digitales pero porque más procesos son. El software empresarial como los sistemas ERP y CRM, junto con redes baratas, permite a las empresas replicar sus procesos empresariales únicos de forma rápida, amplia y fiel, de la misma manera que una foto digital se puede reproducir sin cesar.

En este nuevo entorno, los altos directivos deben prestar especial atención a qué procesos deben ser coherentes y cuáles pueden variar localmente. Y al mismo tiempo que normalizan algunas formas de trabajo, también deben alentar a los empleados a introducir mejoras en los procesos creativos para superar las innovaciones de la competencia.

Competir a velocidades tan altas no es fácil y no todo el mundo podrá seguir el ritmo, pero las empresas que lo hagan pueden lograr procesos de negocio enormemente mejorados, así como una mayor cuota de mercado y un mayor valor de mercado.


La idea en resumen

No eres solo tú. Es realmente es cada vez es más difícil superar a los demás. Desde mediados de la década de 1990, la competencia en la economía estadounidense se ha acelerado a niveles sin precedentes. El motor detrás de esta hipercompetencia: IT. Gracias a potentes herramientas como ERP y CRM, respaldadas por redes baratas, las empresas están replicando rápidamente las innovaciones de los procesos empresariales en todas sus organizaciones. La empresa con los mejores procesos (cumplimiento de pedidos, instalación en campo, cierre de trabajos) gana, pero no por mucho tiempo. Los rivales contraataca con sus propias innovaciones de procesos basadas en TI.

Para ganar (y mantener) una ventaja competitiva en este entorno, McAfee y Brynjolfsson recomiendan una estrategia de tres pasos:

  • Desplegar una plataforma tecnológica coherente, en lugar de unir un conjunto de sistemas heredados.
  • Innovar mejores formas de trabajar.
  • Propagar esas innovaciones de procesos ampliamente en toda su empresa.

Al tomar estas medidas, Otis, fabricante de sistemas de ascensores, no solo se dio cuenta de que los tiempos de ciclo de ventas fueron mucho más cortos, sino que también aumentaron los ingresos y los beneficios operativos.

La idea en la práctica

Los autores recomiendan estos pasos para adelantarse a sus rivales a través de la innovación de procesos habilitada por TI:

Despliegue. Adopte una plataforma tecnológica uniforme para utilizarla en toda su empresa. Ejemplo:

Antes de implementar una plataforma coherente, las distintas unidades de Cisco contaban con nueve herramientas diferentes para comprobar el estado de un pedido. Cada uno de ellos extraía información de diferentes repositorios y definía los términos clave de forma diferente, lo que llevó a la circulación de informes de estado de pedidos conflictivos por toda la empresa. La empresa reconfiguró sus sistemas de IT para la ejecución coherente de los procesos empresariales clave, incluidos el mercado para vender, llevar a la orden, cotizar al efectivo, emitir a resolución, previsión de construcción, idea a producto y contratación para retirarse. ¿La payoff? Rendimiento sólido en los últimos años.

Innovar. Diseña mejores formas de trabajar en tu empresa. Los mejores candidatos a la innovación son los procesos que:

  • Aplica en una gran muestra de tu empresa (como todas tus tiendas, fábricas o equipos de entrega)
  • Produzca resultados tan pronto como se ponga en marcha su nuevo sistema informático
  • Exigir instrucciones precisas (como recepción de pedidos o entrega)
  • Se puede ejecutar de la misma manera en cualquier lugar y en todo momento de su organización
  • Se puede realizar un seguimiento en tiempo real para que pueda detectar y solucionar inmediatamente cualquier retroceso a versiones anteriores del proceso

Ejemplo:

La cadena de supermercados del Reino Unido Tesco ha utilizado durante mucho tiempo tarjetas de recompensa para clientes para recopilar datos detallados sobre compras individuales, clasificar a los clientes y adaptar ofertas. Pero fue un paso más allá: rastreó las tasas de canje de las iniciativas de marketing directo y modificó sus procesos para obtener mejores respuestas de los clientes. La innovación de sus procesos elevó su tasa de amortización al 20%, muy por encima de la media del sector del 2%.

Propagar. Utilice la IT para replicar las innovaciones de procesos en toda la empresa. Ejemplo:

En las farmacias de CVS, la satisfacción de los clientes estaba disminuyendo. El motivo: los pedidos de medicamentos recetados se retrasaron durante la verificación del seguro, que se realizó después de que los clientes salieran de la tienda. Por lo tanto, los clientes no estaban disponibles de inmediato para responder preguntas comunes como «¿Has cambiado de trabajo?» La compañía decidió adelantar la verificación del seguro en el proceso de surtido de recetas, antes de la revisión de seguridad de los medicamentos, para que los clientes pudieran seguir contestando preguntas.

El cambio de proceso se integró en los sistemas de información que apoyaron las operaciones en las 4.000 farmacias CVS de los Estados Unidos. El rendimiento mejoró en todas las farmacias y las puntuaciones de satisfacción de los clientes aumentaron del 86% al 91%, lo que supone una diferencia espectacular en el agresivo mercado farmacéutico.

No eres solo tú. Es realmente es cada vez es más difícil superar a los demás. Nuestra investigación reciente revela que desde mediados de la década de 1990, que marcó la adopción generalizada de Internet y del software empresarial comercial, la competencia dentro de la economía estadounidense se ha acelerado a niveles sin precedentes. Hay varias razones posibles para esta aceleración, como la actividad de fusiones y adquisiciones, la apertura de los mercados globales y los esfuerzos continuos de I+D de las empresas. Sin embargo, descubrimos que un catalizador central de este cambio es el aumento masivo del poder de las inversiones en IT.

Para comprender mejor cuándo y dónde la IT confiere una ventaja competitiva a la economía actual, estudiamos todas las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa en todos los sectores desde la década de 1960 hasta 2005, analizando los indicadores de rendimiento pertinentes de cada una de ellas (incluidas las ventas, los beneficios, la rentabilidad y la capitalización de mercado) y descubrimos algunos patrones sorprendentes: Desde mediados de la década de 1990, ha surgido una nueva dinámica competitiva: mayores brechas entre los líderes y los rezagados de una industria, mercados más concentrados y en los que el ganador se lo lleva todo, y más rotación entre los rivales de un sector. Es sorprendente que este patrón coincida estrechamente con el turbulento modo de «destrucción creativa» del capitalismo que el economista Joseph Schumpeter predijo por primera vez hace más de 60 años. Esta competencia acelerada ha coincidido con un fuerte aumento de la cantidad y la calidad de las inversiones en IT, a medida que más organizaciones han pasado a reforzar (o reemplazar por completo) sus modelos operativos existentes mediante Internet y software empresarial. Es revelador que los cambios en la dinámica competitiva son más evidentes precisamente en aquellos sectores que más han gastado en tecnología de la información, incluso cuando controlamos otros factores.

Este patrón es familiar en los mercados de productos digitalizados como software informático y música. Estas industrias han estado dominadas durante mucho tiempo por una dinámica en la que el ganador se lo lleva todo y por una gran turbulencia, ya que cada grupo de innovadores dominantes se ve amenazado por las sucesivas oleadas de innovación. Considere la rapidez con la que Google suplantó a Yahoo, que suplantó a AltaVista y a otros que crearon el mercado de los motores de búsqueda de la nada. O la relativa velocidad con la que los nuevos artistas de grabación pueden dominar las ventas de una categoría.

La mayoría de las industrias han sido históricamente bastante inmunes a este tipo de competencia schumpeteriana. Sin embargo, nuestros hallazgos muestran que Internet y la IT empresarial están acelerando la competencia dentro de las industrias tradicionales de la economía estadounidense en general. ¿Por qué? No porque más productos se están volviendo digitales pero porque más procesos son: Del mismo modo que una foto digital o un algoritmo de búsqueda web se pueden replicar sin cesar de forma rápida y precisa copiando los bits subyacentes, los procesos empresariales únicos de una empresa ahora se pueden propagar con mucha mayor fidelidad en toda la organización incorporándolos a la tecnología de la información empresarial. Como resultado, un innovador con una mejor forma de hacer las cosas puede crecer a una velocidad sin precedentes para dominar una industria. En respuesta, un rival puede desplegar nuevas innovaciones de procesos en sus líneas de productos y mercados geográficos para recuperar su cuota de mercado. Los ganadores pueden ganar a lo grande y rápido, pero no necesariamente por mucho tiempo.

CVS, Cisco y Otis Elevator son algunas de las muchas empresas que hemos observado que están ganando ventaja en el mercado al competir en procesos habilitados para la tecnología: examinan cuidadosamente sus métodos de trabajo, los renuevan de formas interesantes y utilizan software empresarial y tecnologías de redes disponibles para difundirlos. procese los cambios en ubicaciones remotas para que se ejecuten de la misma manera cada vez.

El vínculo entre tecnología y competencia se ha fortalecido mucho desde mediados de la década de 1990.

En las páginas siguientes, exploraremos por qué el vínculo entre tecnología y competencia se ha vuelto mucho más fuerte y estrecho desde mediados de la década de 1990, y aclararemos el papel que deben desempeñar los líderes empresariales y las tecnologías empresariales en este nuevo entorno. Competir a velocidades tan altas no es fácil y no todos podrán seguir el ritmo. Los altos ejecutivos que sí lo hacen pueden darse cuenta no solo de una mejora considerable de los procesos de negocio, sino también de una mayor cuota de mercado y un mayor valor de mercado.

Cómo la tecnología ha cambiado la competencia

A mediados de la década de 1990 se marcó una clara discontinuidad en la dinámica competitiva y el comienzo de un período de innovación en la IT corporativa, cuando Internet y las aplicaciones de software empresarial, como la gestión de recursos empresariales (ERP), la gestión de relaciones con los clientes (CRM) y la gestión de contenido empresarial (ECM), se convirtieron en herramientas prácticas para empresas. Las inversiones corporativas en IT se elevaron durante este tiempo: de unos 3.500 dólares gastados por trabajador en 1994 a unos 8.000 dólares en 2005, según la Oficina de Análisis Económico de los Estados Unidos (BEA). (Consulte la exposición «The IT Surge»). Al mismo tiempo, el crecimiento anual de la productividad de las empresas estadounidenses se duplicó aproximadamente, tras haberse desplojado en torno al 1,4% durante casi 20 años. Se ha prestado mucha atención a la conexión entre el crecimiento de la productividad y el aumento de la inversión en IT. Pero casi ninguna se ha dirigido a la naturaleza del vínculo entre IT y competitividad. Por eso, con la ayuda del investigador de Harvard Business School Michael Sorell y Feng Zhu, que ahora es profesor asistente en la USC, nos propusimos comparar el aumento del gasto en IT con varias medidas de competencia, centrándonos en tres indicadores cuantificables: concentración, turbulencia y diferencial de rendimiento.

En un concentrado o industria en la que el ganador se lo lleva todo, solo unas pocas empresas representan la mayor parte de la cuota de mercado. Para nuestro estudio, nos centramos en el grado en que cada industria se concentró más o menos con el tiempo. Un sector es turbulento si los líderes de ventas se están saltando con frecuencia unos a otros en orden de clasificación. Y, por último, el diferencial de rendimiento en una industria es grande cuando los líderes y los rezagados difieren mucho en las medidas de rendimiento estándar, como el rendimiento de los activos, los márgenes de beneficio y la capitalización bursátil por dólar de ingresos, los tipos de números que importan mucho a los altos directivos e inversores.

¿Hubo cambios en toda la economía en estas tres medidas después de mediados de la década de 1990, cuando se aceleró el gasto en IT? De ser así, ¿fueron los cambios más pronunciados en las industrias que intensificaban más la tecnología de la información, es decir, en las que la IT constituía una proporción mayor de todos los activos fijos de un sector? En una palabra, sí.

Analizamos los datos de la industria de la BEA, así como de los informes anuales de las empresas, y descubrimos que la turbulencia media en las industrias estadounidenses aumentó considerablemente a partir de mediados de la década de 1990. Además, tras haber disminuido en décadas anteriores, la concentración de la industria cambió de rumbo y comenzó a aumentar casi al mismo tiempo. Por último, también aumentó la diferencia entre los más altos y los de menor rendimiento. Estos cambios coincidieron con el aumento de la inversión en IT y el aumento simultáneo de la productividad, lo que sugiere un cambio fundamental en la economía subyacente de la competencia. (Consulte la exposición «Dinámica competitiva: varias formas de dividir la IT»).

Si analizamos más detenidamente los datos, descubrimos que los cambios en la dinámica eran realmente mayores en aquellas industrias que intensificaban más la IT, por ejemplo, los fabricantes de productos electrónicos de consumo y autopartes. Además, consideramos el papel de la actividad de fusiones y adquisiciones, la globalización y el gasto en I+D en nuestro análisis del panorama competitivo y encontramos algunas correlaciones menores, pero ninguna lo suficientemente sólida como para anular nuestras medidas (véase la barra lateral «¿Es IT el único factor que importa?»).

Una interpretación de nuestros hallazgos podría ser que, de hecho, la IT está induciendo la competencia intensificada que hemos documentado, pero que el cambio en la dinámica es solo temporal. Según este argumento, en los años transcurridos desde mediados de la década de 1990 se ha producido un estallido de innovación por parte de los productores de IT, y las empresas que consumen IT están tardando un tiempo en absorberlas todas. Las empresas eventualmente descubrirán cómo interiorizar todas las nuevas herramientas, dicen los defensores de esta teoría, y luego todas las industrias volverán a sus patrones competitivos anteriores.

Si bien es cierto que el conjunto de herramienta de IT empresarial se ha expandido mucho en los últimos años, creemos que la superabundancia de nuevas tecnologías no es el motor fundamental del cambio de dinámica que hemos documentado. En cambio, nuestra investigación de campo sugiere que las empresas entraron en una nueva era de mayor competitividad a mediados de la década de 1990, no porque tuvieran tantas innovaciones de IT entre las que elegir, sino porque algunas de estas nuevas tecnologías permitieron mejorar los modelos operativos de las empresas y luego permitieron replicarlas. esas mejoras de forma mucho más amplia.

CVS es un buen ejemplo. No hay escasez de personas que buscan surtir recetas o de puntos de venta listos para manejar esos pedidos. Por eso, CVS trabaja arduamente para mantener un alto nivel de servicio al cliente. Imaginemos entonces la preocupación de la alta dirección cuando las encuestas realizadas en 2002 revelaron que la satisfacción del cliente estaba disminuyendo. Un análisis más detallado reveló un problema clave: alrededor del 17% de los pedidos de medicamentos recetados se retrasaban durante la verificación del seguro, que a menudo se realizaba después de que los clientes ya habían salido de la tienda. El equipo decidió adelantar la verificación del seguro en el proceso de surtido de recetas, antes de la revisión de seguridad de los medicamentos, para que todos los clientes siguieran contestando preguntas comunes como: «¿Ha cambiado de trabajo?»

Este cambio de proceso de dos pasos se integró en los sistemas de información que respaldaban las operaciones farmacéuticas, garantizando así el cumplimiento del 100%. La pantalla de transacciones para la revisión de la seguridad de los medicamentos aparecía ahora en los ordenadores de los farmacéuticos solo después de que se hubieran completado todos los campos de la pantalla de verificación del seguro; simplemente ya no era posible realizar primero la revisión de seguridad. El protocolo rediseñado ayudó a aumentar las puntuaciones de satisfacción del cliente sin comprometer la seguridad, y no solo en una tienda sino en todas ellas. CVS utilizó su tecnología de información empresarial para replicar el nuevo proceso en sus más de 4.000 farmacias minoristas de todo el país en un año. El rendimiento aumentó drásticamente y las puntuaciones generales de satisfacción del cliente aumentaron del 86% al 91%, una diferencia dramática dentro del agresivo mercado farmacéutico.

La IT empresarial subyacente a esta iniciativa desempeñó dos funciones clave. Ayudó a que los cambios del proceso se mantengan: los empleados y farmacéuticos no podían volver a sus viejos hábitos una vez que el nuevo protocolo se incorporó a los sistemas de información de la empresa. Lo que es más importante, también permitió la propagación rápida y sencilla del nuevo proceso a los 4.000 sitios, lo que amplificó radicalmente el valor económico de la innovación inicial. Sin IT empresarial, CVS podría haber intentado implementar esta innovación de procesos, pero habría sido mucho más engorroso. Es posible que se hayan enviado manuales de procedimientos actualizados a todas las ubicaciones de CVS, o que los gerentes se hayan rotado para las sesiones de capacitación y luego se les haya encuestado periódicamente para supervisar el cumplimiento. Sin embargo, la propagación digital del nuevo proceso aceleró y amplió su impacto competitivo al aumentar enormemente la coherencia de su ejecución en toda la organización.

Aunque los sistemas empresariales comerciales modernos son relativamente recientes (la plataforma ERP de SAP, por ejemplo, se introdujo en 1992), en la actualidad las empresas de prácticamente todos los sectores los han adoptado. Según una estimación, el gasto en estas complejas plataformas ya representaba el 75% de toda la inversión en IT corporativa de EE. UU. en 2001. Más recientemente, la consultora de IT Gartner Group proyectó que los ingresos mundiales por software empresarial se aproximarían a los 190 000 millones de dólares en 2008.

Para entender cómo esta profusión de IT empresarial está cambiando el panorama competitivo más amplio, imagine que una cadena de farmacias como CVS tiene varios rivales, la mayoría de los cuales también tienen varias tiendas. Antes del advenimiento de la IT empresarial, una innovación exitosa de un gerente de una tienda podía llevar a dominar el mercado local de ese gestor. Sin embargo, como ninguna empresa tenía el monopolio de los buenos directivos, otras empresas podrían ganar la batalla competitiva en otros mercados locales, lo que refleja el talento relativo de estas otras ubicaciones. Compartir y replicar innovaciones (a través de tecnologías analógicas como notas corporativas, manuales de procedimientos y sesiones de formación) sería relativamente lento e imperfecto, y la cuota de mercado general cambiaría poco de un año a otro.

Sin embargo, con el advenimiento de la IT empresarial, no solo los CVS, sino sus competidores tienen la opción de implementar tecnología para mejorar sus procesos. Es posible que algunos no ejerzan esta opción porque no creen en el poder de la IT. Otros lo intentarán y fracasarán. Algunos tendrán éxito y las innovaciones eficaces se difundirán rápidamente. La firma con los mejores procesos ganará en la mayoría o en todos los mercados. Al mismo tiempo, los competidores podrán contraatacar mucho más rápidamente: en lugar de simplemente copiar al primero, introducirán más innovaciones basadas en TI, tal vez instituyendo software de subcontratación o CRM mediado digitalmente que identifique oportunidades de venta cruzada y ampliación de ventas adicionales. Estas innovaciones también se propagarán de forma amplia, rápida y precisa porque están integradas en el sistema de IT. El éxito impulsará a estas empresas a realizar movimientos competitivos más audaces y frecuentes, y los clientes cambiarán de una empresa a otra en respuesta a ellas.

Como resultado, la dispersión del rendimiento aumentará a medida que los explotadores de IT más exitosos se alejen del resto. La concentración aumentará, a medida que los perdedores se queden en el camino. Sin embargo, la turbulencia se intensificará, ya que los rivales restantes utilizan sucesivos cambios de modelo operativo habilitados por TI para saltarse unos a otros con el tiempo. Por lo tanto, a pesar de la sacudida, la rivalidad en la industria seguirá siendo más rápida, intensa y dinámica de lo que era antes del advenimiento de la tecnología empresarial. Estos son exactamente los cambios que vemos reflejados en los datos.

En este entorno schumpeteriano, el valor de las innovaciones de procesos se multiplica enormemente. Esto impone a los gerentes la capacidad estratégica de innovar y luego propagar nuevas formas de trabajo.

Competir en procesos digitales

Para sobrevivir, o mejor aún prosperar, en este entorno más competitivo, el mantra de cualquier CEO debería ser «Implementar, innovar y propagar»: en primer lugar, desplegar una plataforma tecnológica coherente. Luego, sepárate del resto buscando mejores formas de trabajar. Por último, utilice la plataforma para propagar estas innovaciones empresariales de forma amplia y fiable. En este sentido, la implementación de IT cumple dos funciones distintas: como catalizador de ideas innovadoras y motor para entregarlas. Cada uno de los tres pasos del mantra presenta desafíos de gestión diferentes y críticos, entre los que hay que tener que ver con cuestiones de centralización y autonomía.

Despliegue: el desafío de la gestión.

Desde mediados de la década de 1990, la disponibilidad comercial de los paquetes de software empresarial ha añadido un nuevo elemento a la lista de responsabilidades de la alta dirección: determinar qué aspectos de los modelos operativos de sus empresas deben ser coherentes a nivel mundial (o al menos ampliamente), y luego utilizar la tecnología para replicarlos con alta fidelidad. Algunos de los mejores equipos han aprovechado la oportunidad. Sin embargo, muchos más han asumido esta responsabilidad a regañadientes, sin querer hacer frente a dos formidables obstáculos al despliegue: fragmentación y autonomía.

Históricamente, a los administradores regionales, de productos y de funciones se les ha dado un gran poder para comprar, instalar y personalizar los sistemas de IT según lo consideren conveniente. Sin embargo, la amarga experiencia ha demostrado que resulta prohibitivamente lento y costoso unir un conjunto de sistemas heredados para que todos puedan utilizar datos comunes y respaldar y aplicar procesos estandarizados. Incluso si una empresa invierte mucho en software empresarial estandarizado para toda la organización, puede que no siga siendo estándar durante mucho tiempo, ya que el software se implementa de formas distintas a las que se pretendía originalmente en docenas, o incluso cientos, de instancias separadas. Cuando esto sucede, es casi seguro que los datos, los procesos, las interfaces de los clientes y los modelos operativos se volverán incoherentes, lo que anulará el objetivo competitivo de comprar el paquete en primer lugar.

Eso es lo que sucedió inicialmente en el gigante de las redes Cisco. A mediados de la década de 1990, Cisco implementó con éxito una única plataforma ERP en toda la empresa. A continuación, se dio luz verde a los gerentes para comprar e instalar tantas aplicaciones como quisieran, para sentarse en esa plataforma. El departamento de IT de Cisco ayudó a las distintas funciones, grupos tecnológicos y líneas de productos de todo el mundo a poner en marcha sus programas deseados sin intentar restringir o cuestionar sus decisiones.

Cuando el CIO de IT recién llegado Brad Boston evaluó el entorno de TI de Cisco en 2001, descubrió que la fragmentación de sistemas, datos y procesos era una consecuencia involuntaria del entusiasmo de la empresa por la tecnología. Por ejemplo, existían nueve herramientas diferentes para comprobar el estado de un pedido de un cliente. Cada uno extraía información de diferentes repositorios y definía términos clave de diferentes maneras. Las múltiples bases de datos y los términos difusos dieron lugar a la circulación de informes contradictorios sobre el estado de los pedidos en toda la empresa. La evaluación de Boston también reveló que había más de 50 herramientas de encuesta de clientes diferentes, 15 aplicaciones de inteligencia empresarial diferentes y más de 200 proyectos de IT adicionales en curso.

Los esfuerzos de implementación aumentan las tensiones, presentes en todas las empresas de gran tamaño, entre la coherencia global y la autonomía local. Sin embargo, como muestra el ejemplo de Cisco, este conflicto suele existir de forma predeterminada y no por diseño. En última instancia, los esfuerzos enfocados del equipo superior para manejar esta tensión cosecharon enormes beneficios.

En respuesta a la evaluación del CIO, los gerentes sénior decidieron actualizar el sistema ERP original de Cisco y otras aplicaciones clave para admitir datos y procesos estandarizados. La actualización se presupuestó en 200 millones de dólares durante tres años. Cisco identificó varios procesos empresariales clave (mercado para vender, llevar a la orden, cotizar al efectivo, problema a resolución, previsión de construcción, idea a producto y contratación para retirarse) y configuró sus sistemas para admitir los subprocesos involucrados en cada etapa. Las actualizaciones de software y las discusiones estratégicas generadas por la tecnología dieron como resultado una mayor coherencia en toda la organización y contribuyeron al sólido rendimiento de Cisco en los últimos años.

Aproximadamente al mismo tiempo que Cisco estaba desenredando sus espaguetis heredados, el líder de una empresa mucho más antigua y tradicional también estaba reinventando los tipos de sistemas de información que su empresa necesitaría para competir con más éxito. Cuando Ari Bousbib asumió la presidencia de Otis en 2002, los sistemas de información de la empresa de 149 años no estaban tan fragmentados como prácticamente inexistentes. Como relataron F. Warren McFarlan y Brian J. DeLacey de la Escuela de Negocios de Harvard en un estudio de caso de 2005, las aplicaciones de software existentes eran en gran medida anticuadas para implementar los procesos críticos de recopilar solicitudes de los clientes para instalar un nuevo sistema de ascensores, especificando la configuración exacta del pedido, y crear una propuesta final. En muchas regiones, de hecho, los procesos se seguían realizando íntegramente en papel.

Al igual que Cisco, Otis analizó sus procesos principales y terminó reemplazando el software antiguo por una nueva plataforma tecnológica empresarial llamada e*Logistics. Fue diseñado para conectar las operaciones de ventas, fábricas y de campo en todo el mundo a través de Internet. Otis definió cuatro procesos (ventas, cumplimiento de pedidos, instalación en campo y cierre de trabajos) y diseñó e*Logistics para garantizar que las mejoras en la forma en que se llevaban a cabo cada proceso se produjeran de manera uniforme, en todo momento y en cualquier lugar. Con el tiempo, Otis se dio cuenta no solo de tiempos de ciclo de ventas significativamente más cortos, sino también de mayores ingresos y beneficios operativos.

Innovación: oportunidades habilitadas por TI.

El análisis de datos extraídos de las aplicaciones informáticas empresariales, junto con la inteligencia colectiva y otras tecnologías Web 2.0, pueden ser importantes ayudas no solo para propagar ideas sino también para generarlas. Ciertamente, no sustituyen a las brillantes ideas de un director de línea o a un momento eureka durante una reunión, pero pueden complementar y acelerar la búsqueda de innovaciones en los procesos de negocio.

La cadena de supermercados del Reino Unido Tesco es una empresa que emplea las capacidades de agregación y análisis de TI empresarial de esta manera. Al igual que muchos minoristas de todo el mundo, utiliza tarjetas de recompensa para clientes para recopilar datos detallados sobre las compras individuales, clasificar a los clientes y adaptar las ofertas en consecuencia. Pero el tendero va un paso más allá, rastrea las tasas de canje con gran detalle y realiza experimentos para modificar sus procesos y obtener una mejor respuesta de los clientes. En un sector en el que la tasa media de canje para las iniciativas de marketing directo es de alrededor del 2%, señaló el profesor de Babson Tom Davenport, el análisis de datos de Tesco ayuda a impulsar su tasa hasta aproximadamente el 20%.

Las aplicaciones web 2.0 que ponen en primer plano la sabiduría colectiva también pueden descubrir posibles innovaciones empresariales. Jim Lavoie, CEO de la firma tecnológica Rite-Solutions, creó un mercado llamado «Diversión Mutua» dentro de la intranet de la compañía, que tiene tres índices en los que los empleados pueden invertir: bonos de ahorro para ideas sobre cómo ahorrar costos, Bow Jones para ideas sobre la ampliación de productos existentes y Spazdaq para conceptos de nuevos productos. Cualquier empleado de Rite-Solutions puede sugerir una nueva idea en cualquiera de estos mercados. Los trabajadores también pueden ver el «folleto de ideas», invertir dinero ficticio en ellos e incluso inscribirse para completar cualquier tarea necesaria para hacer realidad esos conceptos. Como dijo Lavoie en una reciente entrevista en línea con la organización sin fines de lucro Business Innovation Factory: «Creemos que la próxima idea brillante va a venir de alguien que no sea la alta dirección, y a menos que estés tratando de cosechar esas ideas, no las vas a conseguir… Por eso damos a todos una voz igual, y un juego para despertar su curiosidad intelectual».

Propagación: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Parte del atractivo de los sistemas empresariales ha sido la oportunidad para que la gerencia imponga las mejores prácticas y los procedimientos estandarizados de forma universal, como lo hizo CVS con gran ventaja, y así eliminar el caos de las prácticas locales incoherentes. No hay ninguna ventaja competitiva en que cada departamento desarrolle y utilice su propio proceso idiosincrásico para el control del inventario, por ejemplo, especialmente cuando ya existen las mejores prácticas.

Si bien un sistema ERP es una herramienta obvia para la propagación, otras tecnologías también son importantes y demuestran que las innovaciones no emanan necesariamente de la sede. Por ejemplo, las aplicaciones Web 2.0 pueden ayudar a que los cambios en los procesos surjan orgánicamente de los niveles inferiores de una organización. Dentro de Cisco, por ejemplo, una comunidad de unos 10.000 usuarios de Macintosh no estaba satisfecha con el nivel de soporte que recibían del grupo de IT central de la empresa. Pero en lugar de quejarse, crearon un wiki para compartir ideas sobre cómo usar sus Mac de forma más eficaz. Publicaron información, archivos, enlaces y aplicaciones que cualquier usuario podía editar; consejos y trucos que, en última instancia, se convirtieron en enormes potenciadores de la productividad. En este caso, las innovaciones de procesos fluyeron a través de la empresa en gran beneficio sin una dirección de gestión central.

El papel de los derechos de decisión.

A primera vista, los ejemplos de Cisco y Otis parecen respaldar la opinión de que la propagación de procesos mediante IT empresarial conduce necesariamente a empresas más centralizadas, en las que la mayoría de las decisiones importantes se toman en la parte superior y el resto del negocio solo existe para ejecutarlas. Muchas de las opciones sobre los procesos de negocio básicos y los sistemas que los respaldan se quitaron de las manos de los líderes de las unidades de negocio y los gerentes regionales, y los esfuerzos de cambio de las empresas parecían conducir a niveles de centralización más altos que los que habían existido anteriormente. Pero la realidad es más complicada.

A pesar de que algunas decisiones se centralizan y se estandarizan, otras son expulsadas de la sede. Los altos ejecutivos desempeñan un papel primordial en la identificación y propagación de procesos empresariales críticos, pero los gerentes de línea y los empleados suelen tener más discreción dentro de estos procesos para atender las necesidades de los clientes y aplicar información tácita, idiosincrática o específica de la relación que solo ellos tienen. Para apreciar la importancia de esta distinción, considere una analogía del gobierno. El proceso de redacción de una constitución es intrínsecamente una actividad altamente centralizada: un pequeño grupo de redactores toma decisiones en nombre de toda una población. Sin embargo, es perfectamente posible, y de hecho común, que esa constitución defina un gobierno altamente descentralizado.

Tanto en Cisco como en Otis, los gerentes locales y los empleados de primera línea mantuvieron responsabilidades críticas en los modelos operativos habilitados para TI de sus empresas y, a menudo, adquirieron otras nuevas. Después de la implantación de e*Logistics en Otis, por ejemplo, los supervisores de la instalación de campo se hicieron responsables por primera vez de certificar que un sitio estaba listo para instalar un ascensor antes de su envío. (En el modelo operativo anterior, el equipo simplemente se enviaba tan pronto como se fabricaba). La nueva práctica empresarial se estandarizó en todo el mundo, pero no estaba centralizada. De hecho, puso más responsabilidad en manos de los empleados de primera línea.

Considera, también, la empresa española de ropa Zara. Cuenta con más de 1.000 tiendas en todo el mundo y todas piden ropa exactamente de la misma manera, utilizando el mismo formulario digital, siguiendo un rígido horario semanal para realizar pedidos. La mayoría de los demás grandes minoristas de ropa confían en sofisticados algoritmos de previsión, ejecutados por computadoras en la sede central, para determinar qué ropa se venderá en cada ubicación y en qué cantidades. La sede lleva esta ropa a las tiendas sin prácticamente ninguna aportación de sus gerentes. Sin embargo, los gerentes de las tiendas de Zara tienen una discreción casi total sobre qué ropa pedir; la eligen en función de los gustos locales y la demanda inmediata.

Esta marcada diferencia entre los enfoques de Zara y otros minoristas ante el mismo desafío pone de relieve un punto de importancia crítica: no esperamos que la IT empresarial conduzca inevitablemente a una mejor manera de ejecutar los procesos principales. De hecho, puede prompt mucha experimentación y variación, ya que las empresas intentan comprender quién tiene los conocimientos más relevantes para tomar decisiones y dónde, en última instancia, los derechos de decisión sobre el sitio.

Maximizar el retorno del talento

A medida que la IT corporativa facilita la implementación y el monitoreo de los procesos, el valor de simplemente llevar a cabo instrucciones de uso personal disminuirá, mientras que el valor de inventar mejores métodos aumentará. En algunos casos, esto puede llevar incluso a un efecto «superestrella», ya que las recompensas desproporcionadas se acumulan para los mejores trabajadores del conocimiento. Las políticas de recursos humanos y la cultura corporativa tendrán que evolucionar para apoyar a este tipo de trabajadores. Un líder eficaz y una organización bien diseñada no solo necesitarán buscar e identificar agresivamente a esas personas y las innovaciones que generan, sino también desarrollarlas y recompensarlas adecuadamente.

Un análisis de 400 empresas estadounidenses que Erik Brynjolfsson publicó con el profesor de Wharton Lorin Hitt en 2005, descubrió que las organizaciones que utilizaban con éxito la IT eran significativamente más agresivas a la hora de investigar a los nuevos empleados: consideraban más solicitantes. Examinaron cada uno de ellos más intensamente. Involucraron a la alta dirección (no solo a RRHH) al principio y a menudo en el proceso de entrevista. Tras identificar a los mejores talentos, estas firmas invirtieron mucho más tiempo y dinero en formación y educación tanto internas como externas. Además, daban a sus empleados más discreción sobre cómo hacer su trabajo, a la vez que vinculaban sus compensaciones y recompensas (incluidas las promociones) con el rendimiento mediante un conjunto de métricas más detalladas que las de la competencia. Los costos de gestionar el talento de esta manera pueden ser altos, pero la payoff aumenta exponencialmente si puedes aprovechar los talentos de un gerente de alto rendimiento en una ubicación para maximizar los resultados en miles de sitios de todo el mundo.• • •

La llegada de nuevas y poderosas tecnologías de la información no deja obsoletas todas las suposiciones y conocimientos anteriores sobre cómo hacer negocios, pero abre nuevas oportunidades a los ejecutivos. Nuestra investigación nos ha llevado a tres conclusiones: En primer lugar, los datos muestran que la IT ha agudizado las diferencias entre las empresas en lugar de reducirlas. Esto refleja el hecho de que, si bien las empresas siempre han variado mucho en cuanto a su capacidad para seleccionar, adoptar y explotar innovaciones, la tecnología ha acelerado y amplificado estas diferencias. En segundo lugar, los ejecutivos de línea son importantes: los proveedores, consultores y departamentos de IT altamente calificados pueden ser necesarios para la implementación exitosa de las tecnologías empresariales, pero el valor real proviene de las innovaciones de procesos que ahora se pueden ofrecer en esas plataformas. Fomentar las innovaciones adecuadas y propagarlas ampliamente son responsabilidades ejecutivas, que no se pueden delegar. Por último, la reestructuración competitiva provocada por la IT no está casi completa, ni siquiera en la economía estadounidense que utiliza un uso intensivo de IT. Esperamos ver esta dinámica competitiva alterada también en otros países a medida que aumenten sus inversiones en IT.

No es fácil para la mayoría de las empresas implementar la IT empresarial con éxito. Las tecnologías en sí son complicadas de configurar y probar, y cambiar el comportamiento y las actitudes de las personas hacia la tecnología es aún más difícil. La IT empresarial suele cambiar muchos trabajos de manera importante; nunca es fácil venderla ni a los empleados ni a los gerentes de línea. A medida que aumenta el rendimiento, la concentración y la pérdida de personal, la gerencia se convierte en una profesión claramente menos cómoda: más implacable con los errores y más rápido para eliminar a los de bajo rendimiento. Incluso aquellos ejecutivos preparados no sobrevivirán necesariamente a la inevitable turbulencia. Pero aquellos que sí lo hacen pueden esperar grandes recompensas, al menos hasta que aparezca otro actor y utilice la IT para propagar una innovación empresarial que sea aún mejor.

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