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Intimidad del cliente y otras disciplinas de valor

Tres caminos al liderazgo del mercado.
Intimidad del cliente y otras disciplinas de valor

¿Cómo pudo Dell Computer cargar de la nada y superar a Compaq y a otros líderes de la industria de los ordenadores personales? ¿Por qué los competidores de Home Depot están perdiendo cuota de mercado a causa de este minorista de suministros de bricolaje de rápido crecimiento cuando todos venden productos similares? ¿Cómo logró Nike, una empresa de start-up sin reputación a sus espaldas, superar a Adidas, una empresa sólida desde hace mucho tiempo en el mercado del calzado deportivo?

Las tres preguntas tienen las mismas tres respuestas. En primer lugar, Dell Computer, Home Depot y Nike redefinieron el valor para los clientes en sus respectivos mercados. En segundo lugar, crearon sistemas empresariales potentes y cohesivos que podrían ofrecer más de ese valor que sus competidores. En tercer lugar, al hacerlo, elevaron las expectativas de los clientes más allá del alcance de la competencia. Dicho de otro modo, estos líderes del sector cambiaron lo que los clientes valoraban y cómo se entregaban, y luego aumentaron el nivel de valor que los clientes esperaban.

La idea de que las empresas tengan éxito vendiendo valor no es nueva. Lo nuevo es cómo los clientes definen el valor en muchos mercados. En el pasado, los clientes juzgaban el valor de un producto o servicio basándose en alguna combinación de calidad y precio. Los clientes actuales, por el contrario, tienen un concepto ampliado de valor que incluye la conveniencia de compra, el servicio postventa, la confiabilidad,. Se podría suponer, entonces, que para competir hoy, las empresas tendrían que satisfacer todas estas expectativas diferentes de los clientes. Sin embargo, este no es el caso.

Las empresas que han asumido posiciones de liderazgo en sus industrias en la última década suelen hacerlo reduciendo su enfoque empresarial, no ampliándolo. Se han centrado en ofrecer un valor superior al cliente en línea con una de las tres disciplinas de valor: excelencia operativa, intimidad del cliente o liderazgo de productos. Se han convertido en campeones en una de estas disciplinas mientras cumplen con los estándares de la industria en las otras dos. (Para ver un análisis de las empresas que sobresalen en más de una disciplina, consulte el inserto «Maestros de dos»).

Por excelencia operativa, nos referimos a proporcionar a los clientes productos o servicios fiables a precios competitivos y entregados con la mínima dificultad o inconveniencia. Dell, por ejemplo, es un maestro de la excelencia operativa. La intimidad del cliente, la segunda disciplina de valor, significa segmentar y dirigirse a los mercados con precisión y, a continuación, adaptar las ofertas para que se ajusten exactamente a las demandas de esos nichos. Las empresas que destacan en la intimidad del cliente combinan un conocimiento detallado del cliente con flexibilidad operativa para poder responder rápidamente a casi cualquier necesidad, desde la personalización de un producto hasta el cumplimiento de solicitudes especiales. Como consecuencia, estas empresas generan una enorme lealtad de los clientes. Home Depot, por ejemplo, es mejor que cualquier otra empresa de su mercado para obtener al cliente precisamente el producto o la información que desea. Y el liderazgo del producto, la tercera disciplina, significa ofrecer a los clientes productos y servicios de vanguardia que mejoran constantemente el uso o la aplicación del producto por parte del cliente, lo que hace que los productos de los rivales queden obsoletos. Nike destaca por su liderazgo en productos en la categoría de calzado deportivo.

Las empresas que superan los límites de una disciplina de valor mientras cumplen con los estándares de la industria en las otras dos ganan tal ventaja que a los competidores les resulta difícil ponerse al día. Esto se debe en gran medida a que los líderes han alineado todo su modelo operativo, es decir, la cultura de la empresa, los procesos empresariales, los sistemas de gestión y las plataformas informáticas, para servir a una disciplina de valor. Sabiendo lo que quieren ofrecer a los clientes, han descubierto lo que deben hacer para cumplirlos. Y con el arduo trabajo de transformar sus organizaciones a sus espaldas, pueden concentrarse en ajustes más pequeños que producen valor incremental. Las empresas menos centradas deben hacer mucho más que ajustar los procesos existentes para obtener esta ventaja.

Las empresas que persiguen la misma disciplina de valor tienen similitudes notables, independientemente de su industria. Los sistemas empresariales de Federal Express, American Airlines y Wal-Mart, por ejemplo, son sorprendentemente similares porque todos persiguen la excelencia operativa. Un empleado podría transferirse de FedEx a Wal-Mart y, después de orientarse, sentirse como en casa. Del mismo modo, los sistemas, estructuras y culturas de líderes de productos como Johnson & Johnson en el sector sanitario y farmacéutico y Nike en calzado deportivo se parecen mucho entre sí. Pero en dos disciplinas, las similitudes terminan. Envía gente de Wal-Mart a Nike, y pensarían que están en un planeta diferente. Además, la homogeneidad solo existe entre líderes en la misma disciplina de valores; los intérpretes mediocres no son lo suficientemente distintivos como para parecerse a nada excepto a otros artistas mediocres de sus propias industrias.

Las conclusiones que hemos extraído sobre las disciplinas de valor se basan en un estudio de tres años de 40 empresas que han redefinido las expectativas de desempeño en sus mercados. A través de esta investigación, hemos llegado a comprender qué exige cada disciplina de valores de una organización y por qué.

Excelencia operativa

El término «excelencia operativa» describe un enfoque estratégico específico para la producción y entrega de productos y servicios. El objetivo de una empresa que sigue esta estrategia es liderar su industria en precio y conveniencia. Las empresas que buscan la excelencia operativa son infatigables a la hora de buscar formas de minimizar los costos generales, eliminar los pasos intermedios de producción, reducir los costos de transacción y otros costos de «fricción» y optimizar los procesos empresariales más allá de los límites funcionales y organizativos. Se centran en entregar sus productos o servicios a los clientes a precios competitivos y con las mínimas molestias. Debido a que construyen todo su negocio en torno a estos objetivos, estas organizaciones no se ven ni operan como otras empresas que persiguen otras disciplinas de valor.

Dell Computer es una empresa que se ha centrado en esta excelencia operativa y, al hacerlo, ha demostrado a los compradores de PC que no tienen que sacrificar la calidad ni la tecnología de punta para comprar ordenadores personales de forma fácil y económica. A mediados de la década de 1980, mientras Compaq se concentraba en hacer que sus PC fueran más baratos y rápidos que los de IBM, el estudiante universitario Michael Dell vio la oportunidad de superar tanto a IBM como a Compaq centrándose no en el producto sino en el sistema de entrega. Desde un dormitorio de Austin, Texas, Dell irrumpió en escena con un modelo operativo radicalmente diferente y mucho más eficiente para lograr la excelencia operativa.

Dell se dio cuenta de que la estrategia de marketing de Compaq (vender PC a través de distribuidores a principiantes) podía ser superada por un modelo que eliminara por completo a los distribuidores del proceso de distribución.

Al vender directamente a los clientes, crear bajo pedido en lugar de inventariar y crear una cultura disciplinada y extremadamente económica, Dell ha podido reducir el precio de Compaq y otros fabricantes de PC y ofrecer productos y servicios de alta calidad. Si bien Dell ha subido a$ 1.700 millones de ingresos en menos de diez años, Compaq se ha visto obligada a recortar los precios y los gastos generales.

Otros líderes en excelencia operativa son Wal-Mart, American Airlines y Federal Express. Otro ejemplo, menos conocido, es el negocio de «electrodomésticos» de General Electric, que fabrica electrodomésticos grandes. Se ha centrado en la excelencia operativa al servir al vasto mercado de minoristas de electrodomésticos pequeños e independientes.

A finales de la década de 1980, GE se propuso transformarse en un proveedor de bajo costo y sin complicaciones para los distribuidores, y diseñó su llamado programa Direct Connect en pos de ese objetivo. El programa Direct Connect fue ambicioso. Era necesario que GE rediseñara varios de sus antiguos procesos empresariales, rediseñara sus sistemas, reconfigurara los sistemas de información, reconfigurara sus sistemas de gestión y creara una nueva mentalidad entre los empleados. En efecto, General Electric reinventó su negocio de electrodomésticos para encarnar su disciplina de excelencia operativa. Como resultado, la compañía ha reducido los costos netos de los electrodomésticos de los distribuidores y ha simplificado sus transacciones comerciales.

Históricamente, la industria de electrodomésticos había respaldado la teoría de que un distribuidor cargado es un distribuidor leal. Si el almacén de un distribuidor estuviera lleno de un producto del fabricante, según el argumento, el distribuidor estaría comprometido con la línea de productos de esa empresa porque no había espacio para los productos de nadie más. Los programas y precios de los fabricantes se habían construido en torno a la idea de que los concesionarios obtenían el mejor precio cuando compraban un camión completo de electrodomésticos y se les ofrecían los mejores arreglos de pago si se ajustaban al plano de planta del fabricante.

Sin embargo, los cambios en el sector minorista de la industria hicieron que GE cuestionara esa suposición. Por un lado, el concepto de distribuidor cargado era costoso para los distribuidores independientes de electrodomésticos, cuya existencia misma se veía amenazada por la creciente influencia de cadenas multimarca de bajo precio como Circuit City. Las tiendas independientes difícilmente podían permitirse llevar un gran stock de electrodomésticos, especialmente cuando se enfrentan a la competencia de las cadenas multimarca. Además, las cadenas podrían ejercer presión sobre los precios de los fabricantes, lo que provocaría una reducción de los márgenes de los fabricantes.

Al darse cuenta de que tenía que suministrar productos de alta calidad a precios competitivos sin problemas, General Electric abandonó el concepto de distribuidor cargado y reinventó su modelo operativo: la forma en que fabricaba, vendía y distribuía electrodomésticos. Con el nuevo sistema Direct Connect de la compañía, los minoristas ya no mantienen sus propios inventarios de electrodomésticos importantes. En cambio, confían en el «inventario virtual» de General Electric, un sistema logístico basado en computadoras que permite a las tiendas operar como si tuvieran cientos de estufas y refrigeradores en la trastienda cuando en realidad no tienen ninguno.

Para que Direct Connect funcione, los minoristas adquieren un paquete informático que les da acceso instantáneo al sistema de procesamiento de pedidos en línea de GE las 24 horas del día. Pueden utilizar el sistema para comprobar la disponibilidad del modelo y realizar pedidos para la entrega al día siguiente. Los distribuidores obtienen el mejor precio de GE, independientemente del tamaño o el contenido del pedido. Los concesionarios de Direct Connect también tienen prioridad, entre otros beneficios, sobre otros concesionarios en la programación de entregas, además de financiamiento al consumidor a través de GE Credit, con los primeros 90 días sin intereses. A cambio, los distribuidores de Direct Connect asumen varios compromisos: vender nueve categorías principales de productos de GE y almacenar únicamente productos para llevar, como hornos microondas y acondicionadores de aire; garantizar que los productos de GE generen 50% de ventas y abrir sus libros para su revisión; y pagar a GE mediante transferencia electrónica de fondos el 25 del mes siguiente a la compra.

Bajo el sistema Direct Connect, los concesionarios han tenido que renunciar a algo de tiempo de flotación en las cuentas por pagar, a la comodidad de tener su propio inventario en el almacén y a cierta independencia del proveedor. A cambio, obtienen el mejor precio de GE y, al mismo tiempo, eliminan las molestias y los costes de mantener el inventario y ensamblar los pedidos de carga completa del camión, y sus márgenes de beneficio en los productos de GE se han disparado.

Resulta que el inventario virtual funciona mejor que el inventario real tanto para los distribuidores como para los clientes. «En lugar de decirle a un cliente que tengo dos unidades en orden», dice un distribuidor, «ahora puedo decir que tenemos 2500 unidades en nuestro almacén. También puedo decirle a un cliente cuándo se ha programado la producción de un modelo y cuándo se enviará. Si el programa no es adecuado para el cliente, el terminal GE identificará otros modelos disponibles y comparará sus características con las de las unidades de la competencia».

Mientras tanto, GE obtiene la mitad del negocio de los concesionarios y ahorra alrededor de 12% de los costes de distribución y marketing. Y dado que los concesionarios se atienden a sí mismos a través de la red, GE ahorra tiempo y mano de obra en la entrada de pedidos y en la respuesta a las consultas. En GE, el nuevo sistema Direct Connect es el proceso de entrada de pedidos. Lo que es más importante, GE ha capturado un valioso producto de sus distribuidores: datos sobre el movimiento real de sus productos. La mayoría de los fabricantes de electrodomésticos no han podido realizar un seguimiento preciso de las ventas de los consumidores porque no saben si los pedidos de los concesionarios representan solicitudes de inventario adicional o compras reales de clientes. Con Direct Connect, GE sabe que los pedidos de los proveedores son, de hecho, ventas reales a los clientes.

Con Direct Connect, GE fabrica en respuesta a la demanda de los clientes, no al inventario.

GE vincula su sistema de procesamiento de pedidos con otros sistemas involucrados en la previsión de la demanda y en la planificación de la producción y la distribución. La empresa ahora, en efecto, fabrica en respuesta a la demanda de los clientes en lugar de al inventario. Ha reducido y simplificado un sistema de almacenamiento y distribución complejo y costoso hasta diez almacenes ubicados estratégicamente que pueden entregar electrodomésticos a 90% del país en 24 horas.

Otras empresas que siguen vigorosamente una estrategia de excelencia operativa han reinventado sus empresas de manera similar. Han rediseñado el proceso que comienza con la entrada de pedidos y termina con la entrega de productos o servicios de forma que se hace hincapié en la eficiencia y la fiabilidad. Específicamente, han adoptado la reposición automatizada de inventario y los pagos sin factura y han integrado sistemas logísticos anteriormente dispares. Las empresas que han adoptado una estrategia de excelencia operativa también han desarrollado sus operaciones en torno a sistemas de información que hacen hincapié en la integración y el procesamiento de transacciones de bajo costo.

Intimidad del cliente

Mientras que las empresas que buscan la excelencia operativa se concentran en hacer que sus operaciones sean más eficientes y eficientes, las que persiguen una estrategia de intimidad con el cliente adaptan y dan forma continuamente a los productos y servicios para que se ajusten a una definición cada vez más precisa del cliente. Esto puede ser costoso, pero las empresas íntimas del cliente están dispuestas a gastar ahora para fidelizar a los clientes a largo plazo. Por lo general, analizan el valor de por vida del cliente para la empresa, no el valor de una sola transacción. Esta es la razón por la que los empleados de estas empresas harán casi cualquier cosa, sin tener en cuenta el costo inicial, para asegurarse de que cada cliente obtenga exactamente lo que realmente quiere. Nordstrom es un ejemplo de tal empresa; IBM en su apogeo fue otro; Home Depot es un tercero.

Los empleados de Home Depot pasan el tiempo necesario con un cliente para averiguar qué producto resolverá su problema de reparación domiciliaria. El personal de la tienda de la empresa no tiene prisa. Su primera prioridad es asegurarse de que el cliente obtenga el producto correcto, ya sea que su precio minorista llegue a$ 59 o 59 centavos.

El servicio individual es el fuerte de Home Depot. Los empleados no pasan tiempo con los clientes solo para ser amables. Lo hacen porque la estrategia comercial de la empresa se basa no solo en vender artículos de reparación y mejora del hogar a bajo costo, sino también en torno a las necesidades de información y servicio del cliente. Los consumidores cuya única preocupación es que los precios caigan fuera del mercado principal de Home Depot.

Otras empresas que han adoptado una estrategia de intimidad con el cliente incluyen Staples en el comercio minorista de suministros de oficina, Ciba-Geigy en productos farmacéuticos y Kraft y Frito-Lay en productos envasados de consumo. Estas empresas han diseñado modelos operativos que les permiten dirigirse a cada cliente o pequeño subsegmento de su mercado de forma individual, tanto por el bien de la rentabilidad de la empresa como por la satisfacción del cliente. Sus infraestructuras facilitan múltiples modos de producción y entrega de productos o servicios. Con mucho gusto se parten los pelos al segmentar un mercado.

Un principio que estas empresas entienden bien es la diferencia entre el beneficio o la pérdida de una sola transacción y el beneficio a lo largo de la vida útil de su relación con un único cliente. Una firma de corretaje financiero líder, por ejemplo, sabe que no todos los clientes requieren el mismo nivel de servicio ni generarán los mismos ingresos. Por lo tanto, la rentabilidad de la empresa depende en parte de que mantenga un sistema que pueda diferenciar rápida y con precisión entre los clientes en función del grado de servicio que requieren y de los ingresos que su patrocinio probablemente genere. Recientemente, la empresa instaló un sistema informático telefónico capaz de reconocer a los clientes individuales por sus números de teléfono cuando llaman. El sistema dirige a los inversores con cuentas grandes y transacciones frecuentes a su propio representante de cuentas senior. Otros clientes (por ejemplo, aquellos que suelen realizar solo una orden de compra o venta ocasional) pueden ser remitidos a un aprendiz, a un representante junior o a quien esté disponible. En cualquier caso, el archivo del cliente aparece en la pantalla del representante antes de que se conteste el teléfono.

El nuevo sistema, que encarna la búsqueda de la intimidad del cliente por parte de esta empresa, permite a la empresa segmentar sus servicios con gran eficiencia. Si la empresa tiene, digamos, solo 400 clientes en todo el país que están interesados en operar con un instrumento financiero particularmente arcano, puede agruparlos bajo el único representante de cuenta que se especializa en ese instrumento. No tiene que formar a todos los representante en todas las facetas de los servicios financieros. Además, la empresa puede dirigir determinados servicios o productos de valor añadido a un grupo específico de clientes cuyo interés sabe que es fuerte. Por ejemplo, podría buscar en su base de datos de clientes jubilados ricos interesados en minimizar los impuestos sobre sucesiones, personalizar un servicio o un producto solo para ellos y capacitar a un representante en la venta y el uso de la nueva oferta.

En su avance hacia la intimidad del cliente, Kraft USA ha creado la capacidad de adaptar su publicidad, comercialización y operaciones en una sola tienda o en varias tiendas de una cadena de supermercados a las necesidades de los clientes particulares de esas tiendas. Kraft tiene los sistemas de información, la capacidad analítica y la fuerza de ventas capacitada para permitirle desarrollar tantos programas de microcomercialización diferentes para una cadena que transporta sus productos como la cadena tiene tiendas. El programa puede ser diferente para cada tienda de barrio. Pero para lograrlo, Kraft tuvo que cambiarse primero. Tenía que crear la organización, construir los sistemas de información y educar y motivar a las personas necesarias para que siguieran una estrategia de intimidad con el cliente.

Al igual que la mayoría de las empresas que eligen esta estrategia, Kraft descentralizó su operación de marketing para empoderar a las personas que realmente tratan con el cliente. En el caso de Kraft, esta era la fuerza de ventas. En lugar de impulsar programas de promoción de ventas de talle único, los vendedores de Kraft ahora trabajan con gerentes de tiendas individuales y gerentes regionales para crear programas promocionales personalizados a partir de un amplio menú computarizado de modelos de programas.

Kraft no solo da permiso a sus vendedores para trabajar con los clientes, sino que también les proporciona los datos que necesitan para hacer recomendaciones inteligentes que realmente funcionen. Para ello, Kraft ha creado un sistema de información centralizado que recopila e integra datos de tres fuentes. Los datos que recopila de tiendas individuales desglosa las compras de los consumidores por tienda, categoría y producto e indican cómo el comportamiento de compra se ve afectado por las pantallas, las reducciones de precios,. También proporcionan perfiles de clientes que han comprado productos concretos en los últimos años y sus tasas de compra. Una segunda base de datos contiene información demográfica y de hábitos de compra de los clientes de 30.000 tiendas de alimentos de todo el país. Un tercer conjunto de datos, adquirido a un proveedor externo, contiene datos geodemográficos por código postal de nueve dígitos.

En la sede central de Kraft, su equipo de marketing comercial clasifica e integra la información de estas tres bases de datos y utiliza los resultados para proporcionar a los equipos de ventas un repertorio de programas, productos, ideas de valor añadido y herramientas de venta utilizables. Por ejemplo, el equipo de marketing comercial clasificó a todos los compradores en seis grupos distintos, con nombres como compradores con margen completo, planificadores y restaurantes, y compradores de productos básicos. Kraft determinó entonces para sus principales cuentas qué grupos de compradores frecuentaban cada una de sus tiendas. Un equipo de ventas de Kraft incluso persuadió a una cadena para que creara un escaparate en tiendas donde los planificadores y los restaurantes (personas que planifican sus viajes de compras y salen a cenar a menudo) eran un segmento grande, lo que les hacía más conveniente comprar productos básicos entre grandes viajes de compras.

Kraft también puede desarrollar paquetes promocionales para grupos de tiendas para eventos especiales como el Super Bowl. Puede diseñar una combinación de productos con más probabilidades de éxito en un clúster que en otro. Identificación de qué tienda obtiene qué producto reduce el inventario y entrega el producto correcto en el lugar correcto en el momento adecuado.

Al reinventarse, Kraft emula a otras empresas de diferentes industrias que también optan por seguir la estrategia de intimidad con el cliente. Sus procesos empresariales hacen hincapié en la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Sus sistemas de información recopilan, integran y analizan datos de muchas fuentes. Su estructura organizativa hace hincapié en el empoderamiento de las personas que trabajan cerca de los clientes, y sus programas de contratación y formación hacen hincapié en las habilidades creativas de toma de decisiones necesarias para responder a las necesidades individuales de los clientes. Sus sistemas de gestión reconocen y utilizan conceptos tales como el valor del tiempo de vida del cliente, y las reglas y normas que la administración fomenta entre los empleados son coherentes con la mentalidad de «házlo a tu manera» que debe prevalecer en una empresa basada en la intimidad del cliente.

Liderazgo producto

Las empresas que persiguen la tercera disciplina, el liderazgo de productos, se esfuerzan por producir un flujo continuo de productos y servicios de vanguardia. Alcanzar ese objetivo requiere que se desafíen a sí mismos de tres maneras. En primer lugar, deben ser creativos. Más que nada, ser creativo significa reconocer y aceptar ideas que suelen originarse fuera de la empresa. En segundo lugar, estas empresas innovadoras deben comercializar sus ideas rápidamente. Para ello, todos sus procesos empresariales y de gestión deben diseñarse para lograr la velocidad. En tercer lugar y lo más importante, los líderes de productos deben buscar sin descanso nuevas soluciones a los problemas que acaba de resolver su propio producto o servicio más reciente. Si alguien va a dejar obsoleta su tecnología, prefiere hacerlo por sí mismo. Los líderes de productos no se detienen para felicitarse por sí mismos; están demasiado ocupados elevando el listón.

Johnson & Johnson, por ejemplo, cumple estos tres desafíos. Parece que J&J atrae nuevas ideas, pero no es casualidad lo que trae buenas ideas, las desarrolla rápidamente y luego busca formas de mejorarlas. En 1983, el presidente de Vistakon, Inc., fabricante de lentes de contacto especiales de J&J, escuchó hablar de un oftalmólogo de Copenhague que había concebido una forma de fabricar lentes de contacto desechables a bajo costo. En ese momento, la unidad Vistakon de la compañía solo generaba$ 20 millones al año en ventas principalmente de un solo producto, una lente de contacto para personas con astigmatismo.

Lo inusual fue la forma en que el presidente de Vistakon recibió su propina. Venía de un empleado de J&J a quien nunca había conocido y que trabajaba en una filial totalmente diferente en Dinamarca. El empleado, ejecutivo de Janssen Pharmaceutica, una filial farmacéutica europea de J&J, llamó por teléfono al presidente de Vistakon para transmitirle la noticia de la innovación danesa. En lugar de descartar al oftalmólogo por ser un mero retocador, estos dos ejecutivos compraron rápidamente los derechos de la tecnología, reunieron un equipo de administración para supervisar el desarrollo del producto y construyeron una instalación de última generación en Florida para fabricar lentes de contacto desechables denominadas Acuvue.

En el verano de 1987, Acuvue estaba listo para el marketing de pruebas. En menos de un año, Vistakon lanzó el producto en los Estados Unidos con una campaña publicitaria de alta visibilidad. Vistakon, y su empresa matriz, J&J, estaban dispuestos a incurrir en altos costos de fabricación e inventario incluso antes de que se vendiera un solo objetivo. Su planta de producción de alta velocidad ayudó a Vistakon a tener una ventaja de seis meses sobre sus posibles rivales, como Bausch & Lomb, Inc. y Ciba-Geigy. Despejados, la competencia nunca alcanzó. Vistakon también aprovechó los beneficios de la descentralización, entre ellos, la gestión autónoma, la velocidad y la flexibilidad, sin tener que renunciar a los recursos, financieros o de otra índole, que solo una corporación gigante podía proporcionar. Parte del éxito se debió a dirigir gran parte del esfuerzo de marketing a los profesionales del cuidado de la vista para explicar cómo se beneficiarían si les recetaran los nuevos lentes. En otras palabras, Vistakon no comercializaba solo a los consumidores. En efecto, decía que no basta con crear un nuevo producto; también hay que encontrar una nueva forma de salir al mercado.

Las lentes desechables de Vistakon cogieron desprevenidamente a sus rivales y nunca los alcanzaron.

En 1991, las ventas de Vistakon superaron$ 225 millones en todo el mundo, y había capturado un 25% cuota del mercado estadounidense de lentes de contacto. Pero Vistakon no se está dormiendo en los laureles. Continúa investigando nuevos materiales que ampliarían la portabilidad de las lentes de contacto e incluso algunas tecnologías que harían que las lentes quedaran obsoletas.

J&J, al igual que otros líderes de productos, trabaja arduamente para desarrollar una mentalidad abierta a las nuevas ideas. Los líderes de producto crean y mantienen un entorno que anima a los empleados a incorporar ideas a la empresa y, lo que es igualmente importante, escuchan y consideran estas ideas, aunque no sean convencionales e independientemente de la fuente. «No inventado aquí» no forma parte de su vocabulario. Además, los líderes de productos exploran continuamente el panorama en busca de nuevas posibilidades de productos o servicios; cuando otros ven fallos en sus planes de marketing o amenazas a sus líneas de productos, las empresas que se centran en el liderazgo de productos ven oportunidades y se apresuran a capitalizarlas.

Los líderes de productos evitan la burocracia a toda costa porque ralentiza la comercialización de sus ideas. Los gerentes toman decisiones rápidamente, ya que en una empresa de liderazgo de productos, a menudo es mejor tomar una decisión equivocada que tomar una tarde o no todas. Es por eso que estas empresas están preparadas para decidir hoy y luego implementarlas mañana. Además, buscan continuamente nuevas formas, como la ingeniería simultánea, de acortar sus tiempos de ciclo. Las empresas japonesas, por ejemplo, tienen éxito en la innovación del automóvil porque utilizan procesos de desarrollo simultáneos para reducir el tiempo de comercialización. No tienen que apuntar mejor que los competidores para anotar más golpes en el blanco porque pueden hacer más tiros desde una distancia más cercana.

Las empresas que sobresalen en liderazgo de productos no planifican eventos que pueden no ocurrir nunca, ni dedican mucho tiempo a análisis detallados. Su fuerza radica en reaccionar ante las situaciones a medida que ocurren. Los tiempos de reacción rápidos son una ventaja cuando se trata de lo desconocido. Los gerentes de Vistakon de Johnson & Johnson, por ejemplo, solicitaron rápidamente cambios en el programa de marketing de Acuvue cuando las primeras pruebas de mercado no tuvieron el éxito esperado. También respondieron rápidamente cuando los competidores cuestionaban la seguridad de los objetivos Acuvue. Distribuyeron datos para combatir los cargos, a través de Federal Express, a unos 17.000 profesionales de la atención de la vista. La rápida respuesta de Vistakon a las preocupaciones planteadas por sus competidores generó buena voluntad en el mercado.

Vistakon puede moverse rápido y asumir riesgos porque está organizado como una pequeña empresa emprendedora. Al mismo tiempo, puede recurrir a los recursos y capacidades de una corporación multimillonaria. Esta combinación convierte a Vistakon, y a J&J, en un potente competidor y un sólido líder de productos.

Los líderes de productos tienen un vested particular en proteger el entorno empresarial que han creado. Con ese fin, contratan, reclutan y capacitan a los empleados en su propio molde. Cuando llega el momento de que Vistakon contrate nuevos vendedores, por ejemplo, sus gerentes no buscan personas con experiencia en la venta de lentes de contacto; buscan personas que encajen con la cultura de J&J. Esto significa que no preguntan primero sobre la experiencia relacionada con el candidato. En cambio, hacen preguntas tales como: «¿Podrías trabajar cooperativamente en equipo?» y «¿Qué tan abierto estás a las críticas?»

Los líderes de productos son sus competidores más feroces. Cruzan continuamente una frontera y luego rompen nuevos caminos. Tienen que ser expertos en hacer obsoletos los productos y servicios que han creado porque se dan cuenta de que si no desarrollan un sucesor, otra empresa lo hará. J&J y otros innovadores están dispuestos a adoptar una visión a largo plazo de la rentabilidad, reconociendo que extraer todo el potencial de beneficio de un producto o servicio existente es menos importante para el futuro de la empresa que mantener la ventaja y el impulso de su liderazgo en el producto. Estas empresas nunca quedan cegadas por sus propios éxitos.

Un último punto sobre los líderes de productos: también poseen la infraestructura y los sistemas de gestión necesarios para gestionar bien el riesgo. Por ejemplo, cada vez que J&J se aventura en un área sin explotar, arriesga millones de dólares y su reputación. Sin embargo, se arriesga en parte porque su estructura híbrida le permite combinar las economías de escala y las ventajas de recursos de un$ 12 mil millones de corporaciones con las características culturales de una startup. En el caso de Acuvue, J&J podría gestionar el tremendo riesgo asociado con el desarrollo y el lanzamiento de la lente porque representaba solo una pequeña parte de los descontados de la empresa.

Mantener el liderazgo

Convertirse en líder de la industria requiere que la empresa elija una disciplina de valor que tenga en cuenta sus capacidades y cultura, así como las fortalezas de la competencia. (Para obtener más información sobre cómo elegir una disciplina de valor, consulte el inserto «¿Elegir disciplinas o elegir clientes?») Pero el mayor desafío es mantener ese enfoque, impulsar esa estrategia sin descanso a través de la organización, desarrollar la coherencia interna y enfrentar un cambio radical.

Muchas empresas fallan simplemente porque pierden de vista su disciplina de valor. En respuesta a las presiones del mercado y de la competencia, persiguen iniciativas que tienen mérito por sí solas pero que no son coherentes con la disciplina de valor de la empresa. A menudo, estas empresas parecen estar respondiendo agresivamente al cambio. En realidad, sin embargo, están desviando la energía y los recursos del avance de su modelo operativo.

Sears es un buen ejemplo. Bajo la enorme presión de Wal-Mart y otros competidores, la división minorista de Sears a finales de la década de 1980 lanzó una serie de iniciativas destinadas a recuperar clientes e impulsar sus bajos resultados. Primero surgieron los «precios bajos cotidianos», un componente de una disciplina de excelencia operativa. Para que esa táctica diera sus frutos, Sears necesitaba reducir los costos, lo que hizo hasta cierto punto eliminando a muchos empleados en la tienda y recortando los gastos de la oficina. Pero la reducción de costos no fue lo suficientemente lejos, en parte porque Sears no se había centrado conscientemente en la disciplina de la excelencia operativa. Si lo hubiera hecho, habría examinado cada parte de su organización, incluido el proceso de cumplimiento de pedidos, para ver dónde podría obtener ahorros. La consecuencia de no centrarse significó, entre otras cosas, que Sears no reestructurara sus costos de distribución de extremo a extremo, como ha hecho Wal-Mart, por ejemplo.

En otro intento por recuperar la cuota de mercado, Sears inauguró «Brand Central», mediante la cual el minorista llevaría productos de marca además de sus marcas propias, Kenmore y Craftsman. Crear más variedad de productos en un intento de satisfacer las necesidades de los diferentes segmentos del mercado es un componente de una disciplina de intimidad del cliente. Pero, de nuevo, Sears no fue lo suficientemente lejos. Con solo arrancar Brand Central de un carcaj de ideas aleatorias, Sears disparó al blanco. Brand Central solo confundió a los clientes existentes, que no sabían qué marca comprar. La estrategia de Sears también redujo las ventas de sus propias marcas. Y dado que la medida no le dio a Sears más variedad de productos que la competencia, hizo poco para aumentar las ventas.

La tercera iniciativa de Sears, destinada a dar al minorista una imagen de moda, fue conseguir que modelos y actrices respaldaran su línea de moda. Este truco, que corresponde a una disciplina de liderazgo de productos, también tuvo poco impacto en los beneficios. Un problema fue que Sears llegó a un solo acuerdo, con la modelo Cheryl Tiegs. El segundo problema: J.C. Penney seguía la misma estrategia pero superaba a Sears con más avales, publicidad más astuta, mejores catálogos, marketing más sofisticado y mejor diseño de productos. Al tratar de ser todo para todas las personas, Sears siguió estrategias que lo alejaron de su disciplina de valores elegida y lo llevaron a callejones sin salida improductivos. Intentó fusionar filosofías y prácticas incompatibles y obtuvo resultados predecibles. En su época, Sears era un líder en valor, pero para recuperar esa distinción en el competitivo mercado actual, la empresa tendrá que elegir una disciplina de valor y perseguirla vigorosamente mientras cumple con los estándares de la industria en las otras dos.

La clave para ganar y mantener el liderazgo en valor es centrarse, pero la dirección de una empresa líder en valor debe mantenerse alerta. El modelo operativo que elevó a una empresa al liderazgo en valor (por ejemplo, el modelo de Compaq) es superior y vale la pena explotar solo hasta que aparezca uno mejor, por ejemplo, el modelo de distribución de Dell.

Las empresas que mantienen el liderazgo en valor dentro de sus industrias estarán dirigidas por ejecutivos que no solo comprenden la importancia de centrar el negocio en su disciplina de valor, sino que también presionan sin descanso para avanzar en el modelo operativo de la organización. Liderarán personalmente el impulso de la empresa para desarrollar nuevas capacidades y cambiar los hábitos de trabajo, los procesos y las actitudes incorporados que les impiden alcanzar la excelencia en la disciplina que han elegido. Al liderar el esfuerzo para transformar sus organizaciones, estas personas prepararán a sus empresas para establecer nuevos estándares de la industria, redefinir lo que es posible y cambiar para siempre los términos de la competencia.


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