Innovation Killers: cómo las herramientas financieras destruyen tu capacidad de hacer cosas nuevas

Tres herramientas que dificultan la innovación.

Innovation Killers: cómo las herramientas financieras destruyen tu capacidad de hacer cosas nuevas

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Resumen.

Reimpresión: R0801F

La mayoría de las empresas no son ni la mitad de innovadoras de lo que sus altos ejecutivos quieren que sean (o como sugieren sus afirmaciones de marketing). ¿Qué es la innovación asfixiante? Hay muchos sospechosos habituales, pero los autores señalan tres herramientas financieras como cómplices clave.

Flujo de caja descontado y valor presente neto, como se utiliza habitualmente, subestiman los rendimientos y beneficios reales de proceder con una inversión. La mayoría de los ejecutivos comparan los flujos de caja de la innovación con el escenario por defecto de no hacer nada, asumiendo —incorrectamente— que la salud actual de la empresa persistirá indefinidamente si no se realiza la inversión. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones, las inversiones perturbadoras y sostenidas de los competidores a lo largo del tiempo provocan un deterioro del rendimiento financiero.

Conocimiento convencional de costos fijos y hundidos confiere una ventaja injusta a los retadores y encadenan a las firmas titulares que intentan responder a un ataque. Los ejecutivos de empresas establecidas, lamentando el gasto de crear nuevas marcas y desarrollar nuevos canales de venta y distribución, buscan aprovechar sus marcas y estructuras existentes. Los participantes, por el contrario, simplemente crean otros nuevos. El problema para el titular no es que el retador pueda gastar más; es que el retador se ahorra el dilema de tener que elegir entre opciones de costo completo y de costo marginal.

El énfasis en las ganancias por acción a corto plazo como principal impulsor del precio de las acciones y, por lo tanto, de la creación de valor para los accionistas, restringe las inversiones en oportunidades innovadoras de crecimiento a largo plazo.

No se trata de herramientas y conceptos malos en sí mismos, pero la forma en que se utilizan para evaluar las inversiones crea un sesgo sistemático contra la innovación exitosa. Los autores recomiendan métodos alternativos que pueden ayudar a los gerentes a innovar con un ojo mucho más astuto para el valor futuro.


Durante años nos hemos preguntado por qué a tantos gerentes inteligentes y trabajadores de empresas bien administradas les resulta imposible innovar con éxito. Nuestras investigaciones han descubierto varios culpables, de los que hemos hablado en libros y artículos anteriores. Esto incluye prestar demasiada atención a los clientes más rentables de la empresa (lo que pone en riesgo a los clientes menos exigentes) y crear nuevos productos que no ayudan a los clientes a hacer el trabajo que quieren hacer. Ahora nos gustaría nombrar la aplicación equivocada de tres herramientas de análisis financiero como cómplice de la conspiración contra la innovación exitosa. Alegamos delitos contra estos sospechosos:

  • El uso del flujo de caja descontado (DCF) y del valor presente neto (VAN) para evaluar las oportunidades de inversión hace que los gestores subestimen la rentabilidad y los beneficios reales de realizar inversiones en innovación.
  • La forma en que se consideran los costos fijos y hundidos al evaluar las inversiones futuras confiere una ventaja injusta a los retadores y pone grilletes a las empresas tradicionales que intentan responder a un ataque.
  • El énfasis en las ganancias por acción como principal impulsor del precio de las acciones y, por lo tanto, de la creación de valor para los accionistas, con exclusión de casi todo lo demás, desvía los recursos de las inversiones cuya rentabilidad se encuentra más allá del horizonte inmediato.

No son malas herramientas y conceptos, nos apresuramos a añadir. Pero la forma en que se utilizan comúnmente en la evaluación de las inversiones crea un sesgo sistemático en contra de la innovación. Recomendaremos métodos alternativos que, en nuestra experiencia, pueden ayudar a los gerentes a innovar con un ojo mucho más astuto para el valor futuro. Sin embargo, nuestro objetivo principal es simplemente sacar a la luz estas inquietudes con la esperanza de que otras personas con más experiencia puedan inspirarse para examinarlas y resolverlas.

Aplicación errónea del flujo de caja descontado y del valor presente neto

La primera de las herramientas engañosas y mal aplicadas del análisis financiero es el método de descontar el flujo de caja para calcular el valor actual neto de una iniciativa. Descontar un flujo futuro de flujos de efectivo en un «valor presente» supone que un inversor racional sería indiferente a tener un dólar hoy o a recibir dentro de unos años un dólar más el interés o el rendimiento que podría obtener invirtiendo ese dólar durante esos años. Con esto como principio operativo, tiene mucho sentido evaluar las inversiones dividiendo el dinero que se recibirá en los próximos años entre (1 + r) n, donde r es la tasa de descuento (la rentabilidad anual de invertir ese dinero) y n es el número de años durante los cuales la inversión podría estar obteniendo esa rentabilidad.

Si bien las matemáticas del descuento son lógicamente impecables, los analistas suelen cometer dos errores que crean un sesgo antiinnovación. El primer error es suponer que el caso básico de no invertir en la innovación —el escenario de no hacer nada con el que se comparan los flujos de efectivo de la innovación— es que la salud actual de la empresa persistirá indefinidamente en el futuro si no se realiza la inversión. Como se muestra en la exposición «La trampa del DCF», las matemáticas consideran la inversión de forma aislada y comparan el valor actual del flujo de caja de la innovación menos los costos del proyecto con el flujo de caja en ausencia de la inversión, que se supone que no cambia. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones, las inversiones continuas y disruptivo de los competidores a lo largo del tiempo provocan presión sobre los precios y los márgenes, cambios tecnológicos, pérdidas de cuota de mercado, disminución del volumen de ventas y un descenso del precio de las acciones. Como señaló Eileen Rudden de Boston Consulting Group, el flujo de efectivo más probable para la empresa en el escenario de no hacer nada no es una continuación del statu quo. Es una disminución no lineal del rendimiento.

Es tentador pero erróneo evaluar el valor de una inversión propuesta midiendo si nos hará estar mejor de lo que estamos ahora. Está mal porque, si las cosas se deterioran por sí solas, podríamos estar peor de lo que estamos ahora después de hacer la inversión propuesta, pero mejor de lo que hubiéramos estado sin ella. Philip Bobbitt llama a esta lógica la falacia de Parménides, en honor al lógico griego antiguo que afirmó haber demostrado que las condiciones en el mundo real deben ser necesariamente invariables. Los analistas que intentan destilar el valor de una innovación en un número simple que pueden comparar con otros números simples suelen quedar atrapados por la falacia de Parméenides.

Es difícil predecir con precisión el flujo de efectivo de una inversión en innovación. Es aún más difícil predecir hasta qué punto el rendimiento financiero de una empresa puede deteriorarse si no se realiza la inversión. Sin embargo, este análisis debe hacerse. Recuerda la respuesta que se les enseña a ofrecer a los buenos economistas a la pregunta «¿Cómo estás?» Es «¿Relativo a qué?» Esta es una pregunta crucial. Responderlo implica evaluar el valor proyectado de la innovación en función de una serie de escenarios, el más realista de los cuales suele ser un futuro competitivo y financiero en deterioro.

El valor proyectado de una innovación debe evaluarse en función de una serie de escenarios, el más realista de los cuales suele ser un futuro competitivo y financiero en deterioro.

El segundo conjunto de problemas con los cálculos del flujo de caja descontado se refiere a errores de estimación. Los flujos de caja futuros, especialmente los generados por inversiones disruptivo, son difíciles de predecir. Los números de los «años fuera» pueden ser una toma completa en la oscuridad. Para hacer frente a lo que no se sabe, los analistas a menudo proyectan un flujo de números año a año durante tres a cinco años y luego «batea» calculando un valor terminal para contabilizar todo a partir de entonces. La lógica, por supuesto, es que las estimaciones anuales de años lejanos son tan imprecisas que no son más precisas que un valor terminal. Para calcular un valor terminal, los analistas dividen el efectivo que se generará en el último año para el que han realizado una estimación específica por ( r?g), la tasa de descuento menos la tasa de crecimiento proyectada de los flujos de efectivo a partir de ese momento. Luego descontan ese número único hasta el presente. Según nuestra experiencia, los valores terminales asumidos suelen representar más de la mitad del VAN total de un proyecto.

Los números de valor terminal, basados en estimaciones de años anteriores, tienden a amplificar los errores contenidos en las hipótesis de principios de año. Lo que es aún más preocupante es que el valor de la terminal no permite realizar las pruebas de escenario descritas anteriormente, lo que contrasta el resultado de esta inversión con el deterioro del rendimiento que es el resultado más probable de no hacer nada. Sin embargo, debido a la inercia del mercado, los ciclos de desarrollo de los competidores y el ritmo típico de la disrupción, a menudo es en el quinto año o más allá, el momento en el que el valor terminal influye, cuando comienza a acelerarse el declive de la empresa en el escenario de no hacer nada.

Podría decirse que una causa fundamental de la persistente falta de inversión de las empresas en las innovaciones necesarias para mantener el éxito a largo plazo es el uso indiscriminado y excesivamente simplificado del VAN como herramienta analítica. Sin embargo, entendemos el deseo de cuantificar flujos de efectivo que desafían la cuantificación y luego destilar esos flujos en un solo número que se pueda comparar con otros números individuales: Es un intento de traducir las articulaciones cacofónicas del futuro a un lenguaje (números) que todos puedan leer y comparar. Esperamos demostrar que los números no son el único idioma al que se puede traducir el valor de las inversiones futuras y que, de hecho, existen otros idiomas mejores que todos los miembros de un equipo directivo pueden entender.

Uso impávido de los costes fijos y hundidos

El segundo paradigma ampliamente mal aplicado de la toma de decisiones financieras se refiere a los costes fijos y hundidos. Al evaluar un curso de acción futuro, según el argumento, los administradores deben considerar solo los desembolsos de efectivo futuros o marginales (capital o gasto) que se requieren para una inversión en innovación, restar esos desembolsos del efectivo marginal que probablemente fluya y descontar el flujo neto resultante hasta el presente. Al igual que con el paradigma del DCF y el VAN, no hay nada malo en las matemáticas de este principio, siempre y cuando las capacidades necesarias para el éxito de ayer sean adecuadas también para las de mañana. Sin embargo, cuando se requieren nuevas capacidades para el éxito futuro, este margen en los costos fijos y hundidos obliga a los administradores a aprovechar los activos y las capacidades que probablemente queden obsoletos.

A los efectos de esta discusión, definiremos los costos fijos como aquellos cuyo nivel es independiente del nivel de producción. Los costos fijos típicos incluyen los gastos generales y administrativos: salarios y prestaciones, seguros, impuestos,. (Los costos variables incluyen materias primas, comisiones y salarios a los trabajadores temporales). Los costes hundidos son las partes de los costes fijos que se comprometen irrevocablemente, por lo general, las inversiones en edificios y equipos de capital y los costes de I+D.

Un ejemplo de la industria siderúrgica ilustra cómo los costes fijos y hundidos dificultan que las empresas que pueden y deben invertir en nuevas capacidades puedan hacerlo realmente. A finales de la década de 1960, los minimolinos de acero como Nucor y Chaparral comenzaron a revolucionar a las siderúrgicas integradas como U.S. Steel (USX), eliminando a los clientes de los niveles de productos menos exigentes de cada mercado y luego avanzando sin descanso en el mercado, utilizando su ventaja de costos del 20% para capturar primero el mercado de barras de refuerzo y luego los mercados de barras y varillas, hierro angular y vigas estructurales. En 1988, los minimills habían expulsado a las fábricas integradas de mayor costo de los productos de menor nivel, y Nucor había comenzado a construir su primer minimill para laminado de chapa de acero en Crawfordsville, Indiana. Nucor estimó que por una inversión de 260 millones de dólares podría vender 800.000 toneladas de acero al año a un precio de 350 dólares por tonelada. El costo en efectivo para producir una tonelada de chapa de acero en la fábrica de Crawfordsville sería de 270 dólares. Cuando se tuvo en cuenta el calendario de los flujos de efectivo, la tasa interna de rentabilidad de esta inversión para Nucor superó el 20%, considerablemente superior al coste de capital medio ponderado de Nucor.

El titular USX reconoció que los mínimos constituían una grave amenaza. Utilizando una nueva tecnología denominada producción continua de flejes, Nucor ya había entrado en el mercado de la chapa de acero, aunque con un producto de calidad inferior, a un costo por tonelada significativamente menor. Y el historial de mejoras vigilantes de Nucor significó que la calidad de su chapa de acero mejoraría con la experiencia de producción. A pesar de este entendimiento, los ingenieros de USX ni siquiera consideraron construir un minimill totalmente nuevo como el que construyó Nucor. ¿El motivo? Parecía más rentable aprovechar la tecnología antigua que crear la nueva. Las fábricas existentes de USX, que utilizaban tecnología tradicional, tenían un 30% de capacidad excedente, y el costo en efectivo marginal de producir una tonelada extra de acero al aprovechar esa capacidad excedente era inferior a 50 dólares por tonelada. Cuando los analistas financieros de USX contrastaron el flujo de caja marginal de 300 dólares (350 dólares de ingresos menos el costo marginal de 50 dólares) con el flujo de caja medio de 80 dólares por tonelada en una fábrica totalmente nueva, la inversión en un nuevo minimill de bajo costo no tenía sentido. Además, las plantas de USX se depreciaron, por lo que el flujo de caja marginal de 300 dólares sobre una base de activos baja parecía muy atractivo.

Y ahí reside el problema. Nucor, el atacante, no tenía inversiones de costos fijos o hundidos para hacer un cálculo de costes marginales. Para Nucor, el costo total era el costo marginal. Crawfordsville era la única opción en su menú, y debido a que la TIR era atractiva, la decisión fue sencilla. USX, por el contrario, tenía dos opciones en su menú: podría construir una planta nueva como la de Nucor con un costo promedio por tonelada más bajo o podría utilizar más plenamente sus instalaciones existentes.

Así que, ¿qué pasó? Nucor ha seguido mejorando su proceso, avanzando en el mercado y ganando cuota de mercado con capacidades de producción continua de tiras más eficientes, mientras que USX ha confiado en las capacidades que se habían creado para tener éxito en el pasado. La estrategia de USX para maximizar el beneficio marginal, en otras palabras, hizo que la empresa no minimizara los costos medios a largo plazo. Como resultado, la empresa se ve encerrada en un ciclo creciente de compromiso con una estrategia que falla.

El atractivo de cualquier inversión solo puede evaluarse completamente si se compara con el atractivo de las alternativas adecuadas en un menú de inversiones. Cuando una empresa busca añadir capacidad idéntica a la existente, tiene sentido comparar el costo marginal de aprovechar lo antiguo con el costo total de crear lo nuevo. Pero cuando se requieren nuevas tecnologías o capacidades para la competitividad futura, marginal en el pasado te llevará por el camino equivocado. El argumento de que las decisiones de inversión deben basarse en costes marginales siempre es correcto. Pero cuando se trata de crear nuevas capacidades, el costo marginal relevante es en realidad el costo total de crear las nuevas.

Cuando analizamos los costes fijos y hundidos desde esta perspectiva, se explican varias anomalías que hemos observado en nuestros estudios de innovación. Los ejecutivos de empresas establecidas se quejan de lo caro que resulta crear nuevas marcas y desarrollar nuevos canales de venta y distribución, por lo que buscan aprovechar sus marcas y estructuras existentes. Los participantes, por el contrario, simplemente crean otros nuevos. El problema para el titular no es que el retador pueda gastarlo más; es que el retador se ahorra el dilema de tener que elegir entre opciones de costo total y de costo marginal. En repetidas ocasiones hemos observado que empresas líderes y establecidas aplican erróneamente la doctrina de costos fijos y hundidos y dependen de activos y capacidades que se forjaron en el pasado para tener éxito en el futuro. Al hacerlo, no realizan las mismas inversiones que los participantes y los atacantes consideran rentables.

Una práctica financiera relacionada con el uso indebido que sesga a los administradores en contra de la inversión en las capacidades futuras necesarias es la de utilizar las estimaciones de un activo de capital utilizable vida útil como período durante el cual debe depreciarse. Esto causa problemas cuando la vida útil del activo es más larga que su competitivo de por vida. Los gestores que deprecian los activos de acuerdo con un cronograma más gradual de vida útil a menudo se enfrentan a amortizaciones masivas cuando esos activos se vuelven obsoletos competitivamente y necesitan ser reemplazados por activos de nueva tecnología. Esta era la situación a la que se enfrentaban las acerías integradas. Cuando la creación de nuevas capacidades implica cancelar las antiguas, los operadores tradicionales se enfrentan a un impacto en las ganancias trimestrales que los participantes disruptivo en la industria no sufren. Sabiendo que los mercados de valores los castigarán por una cancelación, los gerentes pueden demorarse en la adopción de nuevas tecnologías.

Sabiendo que los mercados bursátiles los castigarán por la cancelación de activos obsoletos, los administradores pueden pararse en la adopción de nuevas tecnologías.

Esto puede ser parte de la razón del espectacular aumento de las adquisiciones de capital privado durante la última década y del reciente aumento del interés en las industrias orientadas a la tecnología. A medida que las disrupciones continúan acortando la vida competitiva de las grandes inversiones realizadas hace solo tres o cinco años, cada vez son más las empresas que necesitan amortizar sus activos o reestructurar significativamente sus modelos de negocio. Se trata de cambios desgarradores que a menudo se hacen más fácil y cómodamente fuera del deslumbramiento de los mercados públicos.

¿Cuál es la solución a este dilema? Michael Mauboussin de Legg Mason Capital Management sugiere que es valorar estrategias, no proyectos. Cuando un atacante gana terreno, los ejecutivos de las empresas tradicionales deben hacer sus análisis de inversión de la misma manera que los atacantes, centrándose en las estrategias que garantizarán la competitividad a largo plazo. Esta es la única forma en que pueden ver el mundo tal y como lo ven los atacantes y la única forma de predecir las consecuencias de no invertir.

Ningún gerente decidiría conscientemente destruir una empresa aprovechando las competencias del pasado e ignorando las necesarias para el futuro. Sin embargo, esto es precisamente lo que hacen muchos de ellos. Lo hacen porque la estrategia y las finanzas se enseñaban como temas separados en la escuela de negocios. Sus profesores de modelado financiero aludían a la importancia de la estrategia, y sus profesores de estrategia se referían ocasionalmente a la creación de valor, pero se dedicaba poco tiempo a una integración reflexiva de ambas. Esta bifurcación persiste en la mayoría de las empresas, donde las responsabilidades de estrategia y finanzas residen en el ámbito de los diferentes vicepresidentes. Dado que la estrategia real de una empresa se define por el flujo de proyectos en los que invierte o no, las finanzas y la estrategia deben estudiarse y practicarse de forma integrada.

Centrarse miopíamente en las ganancias por acción

Un tercer paradigma financiero que lleva a las empresas establecidas a invertir poco en innovación es el énfasis en el beneficio por acción como principal impulsor del precio de las acciones y, por lo tanto, de la creación de valor para los accionistas. Los gerentes están sometidos a tanta presión, desde varias direcciones, para centrarse en el rendimiento de las acciones a corto plazo que prestan menos atención a la salud a largo plazo de la empresa de lo que podrían, hasta el punto en que se muestran reacios a invertir en innovaciones que no dan sus frutos de inmediato.

¿De dónde viene la presión? Para responder a esa pregunta, debemos examinar brevemente la teoría del agente principal: la doctrina de que los intereses de los accionistas (directores) no están alineados con los de los gerentes (agentes). Sin incentivos financieros poderosos para centrar los intereses de los directores y agentes en maximizar el valor para los accionistas, se piensa que los agentes seguirán otras agendas—y, en el proceso, pueden dejar de prestar suficiente atención a la eficiencia o malgastar las inversiones de capital en proyectos favoritos— a expensas de beneficios que deberían devengar a los principales.

Ese conflicto de incentivos se ha enseñado de forma tan agresiva que la compensación de la mayoría de los altos ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa está ahora fuertemente ponderada por los salarios y hacia paquetes que recompensan las mejoras en el precio de las acciones. Esto, a su vez, ha llevado a un enfoque casi singular en las ganancias por acción y el crecimiento del BPA como la métrica de desempeño corporativo. Si bien todos reconocemos la importancia de otros indicadores como la posición en el mercado, las marcas, el capital intelectual y la competitividad a largo plazo, el sesgo se inclina hacia el uso de un indicador cuantitativo simple que se compare fácilmente de un período a otro y entre las empresas. Y dado que el crecimiento del BPA es un importante motor de la mejora del precio de las acciones a corto plazo, los gestores están sesgados en contra de las inversiones que comprometerán los BPA a corto plazo. En cambio, muchos deciden utilizar el exceso de efectivo en el balance para recomprar las acciones de la compañía bajo el pretexto de «devolver dinero a los accionistas». Sin embargo, aunque la contratación del número de acciones aumenta las ganancias por acción, a veces de forma bastante dramática, no mejora el valor subyacente de la empresa y puede incluso perjudicarla al restringir el flujo de efectivo disponible para la inversión en productos y modelos de negocio potencialmente disruptivo. De hecho, algunos han señalado los paquetes de compensación de incentivos basados en el precio de las acciones como un factor clave de la manipulación del precio de las acciones que capturó tantos titulares empresariales a principios de la década de 2000.

El enfoque miope en el BPA no se trata solo del dinero. Los directores ejecutivos y gerentes corporativos que están más preocupados por su reputación que por acumular más riqueza también se centran en el precio de las acciones y en las mediciones de rendimiento a corto plazo, como las ganancias trimestrales. Saben que, en gran medida, la percepción de los demás de su éxito está ligada a esas cifras, lo que lleva a un ciclo de obsesión que se refuerza a sí mismo. Este ciclo de comportamiento se amplifica cuando hay una «sorpresa de ganancias». Los precios de las acciones a corto plazo responden positivamente a las sorpresas alcistas de los beneficios (y negativamente a las sorpresas bajistas), por lo que los inversores no tienen ningún incentivo para considerar mediciones racionales del rendimiento a largo plazo. Por el contrario, se les recompensa por seguir el modelo a corto plazo del mercado.

El mercado activo de compras apalancadas ha reforzado aún más el enfoque en el BPA. Las empresas que se considera que no han logrado maximizar el valor, como lo demuestra el rezago del precio de las acciones, son vulnerables a las oberturas de terceros, incluidos los asaltantes corporativos o los fondos de cobertura que buscan aumentar el precio de sus acciones a corto plazo poniendo en juego a una empresa o reemplazando al CEO. Por lo tanto, si bien en las últimas dos décadas se ha producido un aumento espectacular en la proporción de la remuneración de los CEO vinculada al precio de las acciones —y un impresionante aumento en la compensación CEO—, han sido testigos de una disminución concomitante de la permanencia promedio de los directores ejecutivos. Ya sea que creas que los directores ejecutivos están más motivados por la zanahoria (grandes aumentos en la compensación y la riqueza) o por el palo (la amenaza de que la empresa sea vendida o reemplazada), no debería sorprenderte encontrar tantos CEOs centrados en las ganancias actuales por acción como el mejor predictor del precio de las acciones. a veces con exclusión de cualquier otra cosa. Un estudio incluso mostró que los altos ejecutivos estaban dispuestos a sacrificar el valor de los accionistas a largo plazo para cumplir con las expectativas de ganancias o para suavizar las ganancias declaradas.

Sospechamos que la teoría del agente principal está mal aplicada. La mayoría de los directores tradicionales, con lo que nos referimos a los accionistas, no tienen incentivos para vigilar la salud a largo plazo de una empresa. Más del 90% de las acciones de las empresas que cotizan en bolsa en los Estados Unidos pertenecen a carteras de fondos mutuos, fondos de pensiones y fondos de cobertura. El período medio de tenencia de las acciones de estas carteras es inferior a 10 meses, lo que nos lleva a preferir el término «propietario de acciones» como una descripción más precisa que «accionista». En cuanto a los agentes, creemos que la mayoría de los ejecutivos trabajan incansablemente, dedicando su corazón y su mente a su trabajo, no porque se les pague un incentivo para hacerlo, sino porque les encanta lo que hacen. Por lo tanto, la vinculación de la compensación de los ejecutivos a los precios de las acciones no afecta la intensidad, la energía o la inteligencia con la que se desempeñan los ejecutivos. Pero sí dirige sus esfuerzos hacia actividades cuyo impacto se puede sentir dentro del horizonte de tenencia del propietario típico de acciones y dentro del horizonte de medición del incentivo, que son inferiores a un año.

Irónicamente, la mayoría de los llamados directores de hoy en día son agentes: agentes de fondos mutuos, carteras de inversión, dotaciones y programas de jubilación de otras personas. Para estos agentes, la empresa en la que invierten no tiene ningún interés o valor inherente más allá de proporcionar una plataforma para mejorar la métrica financiera a corto plazo mediante la cual se mide el rendimiento de su fondo y se determina su propia compensación. Y, en una última gran pero triste ironía, los verdaderos directores (las personas que invierten su dinero en fondos mutuos y planes de pensiones, a veces a través de otra capa de agentes) son con frecuencia las mismas personas cuyo empleo a largo plazo se ve en peligro cuando el enfoque en el BPA a corto plazo actúa para restringir las inversiones. en oportunidades de crecimiento innovadoras. Sugerimos que la teoría del agente principal está obsoleta en este contexto. Lo que realmente tenemos es un agente-agente , donde los deseos y objetivos del agente para los propietarios de acciones compiten con los deseos y objetivos de los agentes que dirigen la empresa. Los incentivos siguen desalineados, pero los gerentes no deberían capitular sobre la base de un paradigma obsoleto.

Procesos que apoyan (o sabotan) la innovación

Como hemos visto, los gerentes de las empresas establecidas utilizan métodos analíticos que hacen que las inversiones en innovación sean extremadamente difíciles de justificar. Da la casualidad de que el sistema más común para los proyectos de inversión en iluminación verde solo refuerza los defectos inherentes a las herramientas y dogmas discutidos anteriormente.

Innovación en el escenario.

La mayoría de las empresas establecidas empiezan por considerar una amplia gama de innovaciones posibles; van sacando las ideas menos viables, paso a paso, hasta que solo quedan las más prometedoras. La mayoría de estos procesos incluyen tres etapas: viabilidad, desarrollo y lanzamiento. Las etapas están separadas por puertas de etapa: reuniones de revisión en las que los equipos de proyecto informan a los altos directivos sobre lo que han logrado. Sobre la base de este progreso y del potencial del proyecto, los guardianes aprueban el paso de la iniciativa a la siguiente fase, la devuelven a la etapa anterior para más trabajo o la eliminan.

Muchos especialistas en marketing e ingenieros consideran el proceso de desarrollo por etapas con desdén. ¿Por qué? Porque los criterios de decisión clave en cada puerta son el tamaño de los ingresos y beneficios proyectados del producto y los riesgos asociados. Los ingresos procedentes de productos que mejoran gradualmente respecto a los que la empresa vende actualmente pueden cuantificarse de forma creíble. Sin embargo, las propuestas para crear crecimiento mediante la explotación de tecnologías, productos o modelos de negocio potencialmente disruptivo no pueden reforzarse con cifras concretas. Sus mercados son inicialmente pequeños y, por lo general, los ingresos sustanciales no se materializan durante varios años. Cuando estos proyectos se enfrentan a innovaciones sostenibles incrementales en la batalla por la financiación, los proyectos incrementales avanzan mientras que los aparentemente más arriesgados se retrasan o mueren.

El proceso en sí tiene dos graves inconvenientes. En primer lugar, los equipos de proyecto generalmente saben qué tan buenas deben verse las proyecciones (como el VAN) para obtener financiación, y solo se necesitan nanosegundos para modificar una suposición y ejecutar otro escenario completo para que un proyecto vacilante supere la tasa de obstáculos. Si, como suele suceder, hay entre ocho y diez supuestos que sustentan el modelo financiero, cambiar solo algunos de ellos en un 2% o un 3% cada uno podría ser suficiente. Por lo tanto, es difícil para los altos directivos que se sientan como guardianes discernir cuáles son las suposiciones más destacadas, y mucho menos juzgar si son realistas.

El segundo inconveniente es que el sistema de puerta por etapas asume que la estrategia propuesta es la estrategia correcta. Una vez aprobada, desarrollada y lanzada una innovación, solo queda una ejecución hábil. Si, después del lanzamiento, un producto se queda muy por debajo de las proyecciones (y el 75% de ellas lo hacen), se cancela. El problema es que, salvo en el caso de las innovaciones incrementales, no se puede conocer por completo de antemano la estrategia correcta, especialmente qué trabajo quiere hacer el cliente. Debe surgir y luego refinarse.

El sistema por etapas no es adecuado para la tarea de evaluar innovaciones cuyo propósito es crear nuevos negocios en crecimiento, pero la mayoría de las empresas siguen siguiéndolo simplemente porque no ven alternativa.

Planificación basada en el descubrimiento.

Sin embargo, afortunadamente, existen sistemas alternativos diseñados específicamente para respaldar inversiones inteligentes en el crecimiento futuro. Uno de esos procesos, que Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan llaman planificación impulsada por el descubrimiento, tiene el potencial de mejorar considerablemente la tasa de éxito. La planificación basada en el descubrimiento básicamente invierte la secuencia de algunos de los pasos del proceso escalonado. Su lógica es elegantemente sencilla. Si todos los equipos del proyecto saben lo bien que deben ser las cifras para ganar financiación, ¿por qué pasar por la farsa de hacer y revisar suposiciones para fabricar un conjunto aceptable de números? ¿Por qué no poner el declaración de ingresos, ingresos y flujo de caja mínimamente aceptable como la primera página estándar de los documentos de la puerta de embarque? La segunda página puede plantear los problemas críticos: «Está bien. Así que todos sabemos lo bien que deben verse los números. ¿Qué conjunto de suposiciones deben ser verdaderas para que estas cifras se materialicen?» El equipo del proyecto crea a partir de ese análisis una lista de comprobación de supuestos: una lista de cosas que deben ser ciertas para que el proyecto tenga éxito. Los artículos de la lista de verificación están ordenados por rango, con los asesinos de tratos y las suposiciones que se pueden probar con poco gasto hacia arriba. McGrath y MacMillan llaman a esto una «estado de resultados inversa».

Cuando un proyecto entra en una nueva etapa, la lista de comprobación de supuestos se utiliza como base del plan del proyecto para esa etapa. Sin embargo, este no es un plan a ejecutar. Es un plan para aprender—para comprobar con la mayor rapidez y al menor coste posible si las suposiciones en las que se basa el éxito son realmente válidas. Si una suposición crítica resulta no ser válida, el equipo del proyecto debe revisar su estrategia hasta que las suposiciones sobre las que se basa sean plausibles. Si ningún conjunto de supuestos plausibles respaldan el caso del éxito, el proyecto se mata.

La planificación tradicional por etapas oculta los supuestos y arroja luz sobre las proyecciones financieras. Pero no hay necesidad de centrar la atención analítica en los números, porque la conveniencia de números atractivos nunca ha sido la cuestión. La planificación basada en el descubrimiento pone de relieve el lugar donde la alta dirección necesita iluminación: los supuestos que constituyen las incertidumbres clave. En la mayoría de los casos, el fracaso de la innovación se debe a no haber formulado una pregunta importante, más que a haber llegado a una respuesta incorrecta.

En la mayoría de los casos, el fracaso de la innovación se debe a no haber formulado una pregunta importante, más que a haber llegado a una respuesta incorrecta.

Hoy en día, procesos como la planificación basada en el descubrimiento se utilizan más comúnmente en entornos empresariales que en las grandes corporaciones que los necesitan desesperadamente. Esperamos que, al contar las fortalezas de uno de esos sistemas, persuadamos a las corporaciones establecidas para que reevalúen cómo toman decisiones sobre los proyectos de inversión.• • •

Seguimos redescubriendo que la razón principal del fracaso de las empresas establecidas para innovar es que los gerentes no tienen buenas herramientas para ayudarles a entender los mercados, crear marcas, encontrar clientes, seleccionar empleados, organizar equipos y desarrollar estrategias. Algunas de las herramientas que se suelen utilizar para el análisis financiero y la toma de decisiones sobre inversiones distorsionan el valor, la importancia y la probabilidad de éxito de las inversiones en innovación. Existe una mejor manera para que los equipos de gestión hagan crecer sus empresas. Pero necesitarán el coraje para desafiar algunos de los paradigmas del análisis financiero y la voluntad de desarrollar metodologías alternativas.