Innovar para lograr un valor compartido

Las empresas que ofrecen tanto el beneficio social como el valor comercial dependen de cinco elementos de refuerzo mutuo.
Innovar para lograr un valor compartido
Resumen.

Reimpresión: R1309H

En el mejor de los casos, las empresas se tratan de innovar para satisfacer las necesidades de la sociedad y construir una empresa rentable. Sin embargo, muchos líderes corporativos están luchando por alcanzar esos objetivos gemelos. En un estudio de más de 30 empresas que han logrado crear el llamado valor compartido, los autores identificaron cinco elementos que se refuerzan mutuamente.

Incorporación de un propósito social. Esto puede implicar volver a enfatizar la misión fundadora de una empresa, como hizo el CEO de Danone en 2000 para reorientar la empresa en sus orígenes como fabricante de alimentos saludables.

Definir la necesidad. Algunas empresas llevan a cabo una investigación exhaustiva para desarrollar una visión integral del problema social. Antes de lanzar un producto de especias reforzado con micronutrientes para consumidores de bajos ingresos de la India, Nestlé estudió las deficiencias nutricionales en el país y visitó 1.500 hogares para comprender las costumbres y las dietas culinarias.

Medición del valor compartido. Para monitorear una iniciativa en Brasil para aumentar la empleabilidad de los jóvenes, Coca-Cola pasó meses planificando cómo lograr los objetivos empresariales y sociales y luego estableció medidas intermedias para hacer un seguimiento del progreso.

Creación de la estructura de innovación óptima. La estructura adecuada para una empresa social depende de si la empresa ya tiene un propósito social claro, comprende los problemas específicos, es capaz de resolverlos y crea un sólido argumento empresarial para hacerlo.

Creación conjunta con partes interesadas externas. Los innovadores sociales eficaces alientan a las partes interesadas externas en sus esfuerzos por comprender las necesidades sociales y ejecutar sus estrategias.


Desde su lanzamiento, en 2005, las semillas de canola y girasol de Nexera, utilizadas para fabricar aceites de cocina, se han convertido en una de las líneas de productos más vendidas de Dow Chemical. Las semillas y los aceites ofrecen muchas ventajas: las semillas producen más del doble de aceite por hectárea que la soja, lo que las convierte en un cultivo atractivo para los agricultores. La vida útil más larga de los aceites y las «frituras» reducen los costos operativos de los fabricantes de alimentos y las empresas de servicios alimentarios. Y, por último, pero no menos importante, los aceites tienen niveles más bajos de grasas saturadas que los productos de la competencia y no contienen grasas trans.

El avance de Dow muestra lo mejor de las empresas: innovar para satisfacer las necesidades de la sociedad y crear una empresa rentable. En «Crear valor compartido» (enero HBR febrero de 2011), nuestros colegas de FSG Michael Porter y Mark Kramer sostienen que lograr esos objetivos gemelos representa la próxima frontera competitiva para las empresas.

Los líderes corporativos se han dado cuenta de este hecho. Se dan cuenta de que los problemas sociales presentan limitaciones desalentadoras para sus operaciones y enormes oportunidades de crecimiento. Sin embargo, muchos tienen dificultades para implementar el concepto de valor compartido. Para ayudarles, hemos estudiado a más de 30 empresas que, como Dow, innovan para crear modelos escalables para ofrecer beneficios sociales y valor empresarial (consulte la exposición «Quién está creando valor compartido»). Hemos descubierto que estas empresas dependen constantemente de cinco elementos que se refuerzan mutuamente, cuya forma y equilibrio óptimos dependen de la cultura, el contexto y la estrategia de la empresa.

Incorporación de un propósito social

Los líderes de las empresas que están logrando avances significativos en la construcción de empresas sociales a gran escala consideran que resolver problemas sociales importantes de manera rentable un, si no el, razón de ser. Empresas de alimentos como Nestlé, Unilever y Danone se están reposicionando como empresas de nutrición y salud. Los fabricantes de automóviles como Nissan y Toyota están redefiniendo su propósito de proporcionar movilidad con bajas emisiones. Además, las empresas de tecnología y telecomunicaciones como IBM, Intel y Verizon han hecho de mejorar la educación y la atención médica y hacer que las ciudades sean más habitables en su misión central. (Muchas de las empresas analizadas en este artículo son clientes de FSG o han apoyado financieramente la investigación de FSG).

Crear valor compartido implica incorporar una misión social en la cultura corporativa y canalizar recursos hacia el desarrollo de innovaciones que puedan ayudar a resolver problemas sociales. En algunos casos, se trata de volver a enfatizar la misión social fundadora de una empresa. Eso es lo que hizo Franck Riboud, CEO de Danone, en 2000, cuando se dio cuenta de que la empresa se había alejado de sus orígenes como fabricante de alimentos saludables. Reconociendo que las partes interesadas estaban cada vez más preocupadas por la nutrición, destacó cuatro temas (innovación, personas, naturaleza y «Danone para todos»); vendió las unidades de cerveza, carne y queso de Danone; se volvió a centrar en otros productos lácteos y agua; y adquirió negocios de alimentación infantil y nutrición médica.

En otros casos, un líder puede recurrir a un legado diferente para dirigir a la organización hacia un propósito social. El lanzamiento de semillas de canola y girasol por parte de Dow no surgió por casualidad de una iniciativa de I+D deshonesta. Se debe a la combinación de una sólida tradición de innovación y el reconocimiento de los líderes de que muchos problemas sociales globales representan desafíos tecnológicos y oportunidades de mercado. Lo que siguió fue el programa Breakthroughs to World Challenges, una apuesta a las unidades de negocio para proponer soluciones a una serie de problemas globales relacionados con los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas.

Ocasionalmente, el propósito surge dentro de las organizaciones, cuando los gerentes detectan y luego defienden las oportunidades de innovación social. En 1988, un equipo de Becton Dickinson desarrolló la primera jeringa del mundo diseñada para proteger a los trabajadores sanitarios de las lesiones causadas por pinchazos con agujas, que propagan el VIH y otras infecciones. Animada por su éxito, BD dedicó recursos a impulsar nuevas innovaciones en este ámbito. Hoy en día, los sistemas de inyección sin aguja suponen un negocio de 2.000 millones de dólares para BD, lo que representa el 25% de los ingresos de la empresa.

Convertir la búsqueda de oportunidades de valor compartido en una actividad regular requiere definir un propósito social claro, publicitarlo interna y externamente e incorporarlo en procesos básicos como la planificación estratégica y la elaboración de presupuestos. Esto establece una cultura que da rienda suelta a lo mejor de los empleados y ayuda a movilizar a socios externos que tienen objetivos similares.

Para reforzar el propósito social de la empresa, los líderes deben describir y cuantificar sin descanso las amenazas y oportunidades empresariales inherentes a los desafíos globales. Peter Brabeck-Letmathe, presidente de Nestlé, pasó dos décadas martillando interna y externamente el profundo vínculo entre las perspectivas a largo plazo de la empresa y la salud de las comunidades agrícolas rurales (fuente de muchos productos básicos utilizados en los productos de la empresa), los recursos hídricos (esenciales para mantenimiento de la seguridad alimentaria mundial) y los consumidores. Hoy en día, se espera que cada gerente de país elabore un plan de negocios que ofrezca avances en esas cuestiones, así como beneficios para los accionistas.

El presidente de Nestlé pasó dos décadas reforzando el vínculo entre las perspectivas empresariales a largo plazo y la salud de las comunidades agrícolas.

Definición de la necesidad social

Muchas empresas reconocen la importancia de comprender mejor las necesidades que tratan de abordar, pero algunas profundizan más para comprender las condiciones sociales subyacentes y la mejor manera de cambiarlas. Llevan a cabo una investigación exhaustiva para desarrollar una visión integral del problema, las personas afectadas y su número, las barreras para el progreso, las opciones para impulsar el cambio y las partes que pueden ayudar. Este conocimiento proporciona la base para anticipar las necesidades de recursos, desarrollar el caso de negocio e identificar las capacidades de ejecución necesarias dentro y fuera de la empresa.

Considere el enfoque de Nestlé en la desnutrición. Antes de que la empresa lanzara Maggi Masala-AE-Magic, un producto de especias reforzado con micronutrientes a un precio de tres rupias para los consumidores de bajos ingresos de la India, los investigadores de la empresa estudiaron la situación nutricional y las deficiencias de micronutrientes más frecuentes en el país. Descubrieron que el 70% de los niños menores de tres años y el 57% de las mujeres padecían anemia. Luego visitaron 1.500 hogares pobres para comprender las costumbres culinarias y las dietas, y se dieron cuenta de que las especias, el elemento más utilizado, ofrecían un vehículo óptimo para ocultar el mal sabor de los micronutrientes cruciales: hierro, yodo y vitamina A. Tras un intenso período de desarrollo y mejora de líneas de fabricación, Nestlé lanzó el producto. En solo tres años, la compañía vendió 138 millones de raciones de Masala-AE-Magic, utilizando los canales de distribución sin fines de lucro existentes y nuevos para llegar a las zonas más remotas y afectadas de la India.

Al igual que en el caso de Nestlé, una necesidad claramente definida permite a las empresas diseñar la escala en el modelo de negocio desde el principio porque entienden cuántas personas se ven afectadas por el problema que buscan abordar y la economía y otros problemas relacionados con su solución, por ejemplo, las restricciones de precios de un paquete de especias dirigido a zonas rurales y las innovaciones de entrega necesarias para llegar a los clientes objetivo.

Si una empresa no dedica tiempo y recursos a desarrollar una comprensión profunda de un problema social, corre el riesgo de buscar soluciones ineficaces. Marte, por ejemplo, ha relacionado durante mucho tiempo las difíciles condiciones de las comunidades cacaoteras de África Occidental con el colapso de los rendimientos del cacao y la inminente escasez mundial. Durante años, la compañía financió numerosos proyectos comunitarios, construyendo escuelas y capacitando a los agricultores. Sin embargo, a través de la investigación y el compromiso con las partes interesadas intersectoriales, Mars comprendió que estas inversiones por sí solas no resolverían los desafíos de desarrollo de la región. Se necesita un esfuerzo colectivo para reformar todo el sector cacaotero.

En Costa de Marfil, la empresa se ha comprometido a trabajar con el gobierno, los socios de la industria y las ONG durante 10 años para abordar el problema a gran escala. En el centro del esfuerzo está la adopción de innovaciones desarrolladas por los científicos y agrónomos de Marte: el primer injerto de clones superiores de cacao en África Occidental (que devuelven los árboles viejos a su pleno rendimiento en cuatro años) y una red de granjas de demostración conectadas a «doctores cacaoteros» emprendedores que ofrecer capacitación, servicios de injerto y fertilizantes a los agricultores. Al adaptar estas innovaciones a las circunstancias locales, Mars y sus socios crearon un modelo escalable.

Medición del valor compartido

Las empresas que buscan ofrecer beneficios sociales y empresariales escalables deben poder supervisar su progreso. Todavía no existe un sistema universal para hacer esto. El Consejo de Normas Contables de está tratando de crear normas basadas en la industria que permitan a los inversores y a otras partes interesadas comparar los impactos ambientales y sociales de las empresas, pero queda por ver si esas normas también pueden vincularse a la creación de valor. El Consejo Internacional Integrado de Información está desarrollando un marco común para la presentación de informes integrados sobre el desempeño financiero, ambiental, social y de gobernanza. Pero, también, sigue siendo un trabajo en progreso.

Mientras tanto, las empresas pueden utilizar un proceso sencillo que derivamos del estudio de más de una docena de grandes corporaciones, entre las que se incluyen Alcoa, Coca-Cola, Intel, Hoteles InterContinental, Nestlé, Verizon, y Novo Nordisk. Implica los tres pasos que se exponen a continuación. Para ilustrarlos, describimos cómo Coca-Cola mide su iniciativa Coletivo en Brasil, que tiene el doble objetivo de aumentar la empleabilidad de jóvenes y adultos jóvenes de bajos ingresos y aumentar las ventas mediante el fortalecimiento de los canales de distribución de la empresa y la concienciación de la marca.

Estime el valor empresarial y social.

Este paso implica anticipar cómo un grado de cambio en una condición social generará beneficios, ya sea mediante ventas incrementales o costos reducidos, y vincular esos beneficios a los recursos necesarios para lograrlos. Es un proceso iterativo que considera cuánto cambio social se necesita para liberar valor empresarial, estrategias para lograr ese cambio y la posibilidad de conseguir que otros inviertan en la iniciativa.

En 2008, Coca-Cola Brasil dedicó seis meses a argumentos a favor de su iniciativa Coletivo. El plan empresarial requería trabajar con ONG locales para crear programas para capacitar a los jóvenes durante dos meses en comercio minorista, desarrollo empresarial y emprendimiento, y luego emparejarlos con minoristas locales para abordar proyectos de mejora específicos. La premisa era que, además de aumentar las habilidades de los jóvenes y darles experiencia práctica, el programa mejoraría significativamente las operaciones de los minoristas en áreas tales como almacenamiento, promociones, comercialización y precios, aumentando las ventas de productos Coca-Cola, especialmente en los emergentes segmento de clase media baja. Coca-Cola anticipó que las ventas incrementales de los canales minoristas más sólidos y el reconocimiento de la marca en las comunidades objetivo superarían con creces las inversiones necesarias para lograr un cambio mensurable en las aptitudes de los jóvenes y la empleabilidad en el sector minorista. El riguroso plan de negocios persuadió a la dirección de Coca-Cola Brasil de dar luz verde a las primeras iniciativas piloto. Se lanzaron en 2009.

Establecer medidas intermedias y realizar un seguimiento del progreso.

El plan de negocios se puede utilizar como hoja de ruta para monitorear el progreso de la iniciativa en la consecución de los beneficios sociales y empresariales específicos. El objetivo es validar (o invalidar) el vínculo anticipado entre los resultados sociales y empresariales, ver qué enfoques funcionan y cuáles no, y refinar la iniciativa en consecuencia. Pero debido a que los beneficios pueden tardar en materializarse, una empresa puede tener que instalar métricas para monitorear el progreso intermedio, como hizo Coca-Cola.

Tan pronto como Coletivo se puso en marcha, la empresa pidió a sus socios de ONG que hicieran un seguimiento del número de jóvenes y minoristas participantes y del rendimiento de los minoristas. Al comparar esos resultados intermedios entre regiones, podría identificar y difundir los mejores enfoques. Por ejemplo, revisó el programa de capacitación para hacer hincapié en las habilidades blandas, incluido el liderazgo y la confianza en sí mismo, en lugar de solo las habilidades técnicas de comercialización.

Evaluar el valor compartido producido.

La medición de los beneficios sociales y empresariales definitivos ayuda a las empresas a expandirse a nuevas áreas y justificar inversiones adicionales.

Coca-Cola Brasil utiliza cuatro medidas para evaluar el impacto de Coletivo: el número de jóvenes y adultos jóvenes puestos de trabajo, mejora de la autoestima de los participantes (una firma de investigación externa los entrevista), aumento de las ventas y mayor conciencia de marca en las comunidades objetivo. Desde su lanzamiento, la iniciativa ha capacitado a más de 50.000 jóvenes en comercio minorista, operaciones comerciales y conceptos básicos de emprendimiento. Aproximadamente el 30% ha conseguido su primer trabajo con Coca-Cola o uno de sus socios minoristas (tiendas pequeñas y grandes empresas como McDonald’s y Walmart). Y más del 10% ha creado sus propios negocios con el apoyo de microcréditos de la empresa. Al hacer un seguimiento de las ventas, los márgenes de ganancia y las inversiones, Coca-Cola determinó que una inversión en un esfuerzo comunitario de Coletivo es rentable en solo dos años. Los resultados han alentado a la empresa a expandir el programa a más de 150 comunidades de bajos ingresos de todo Brasil.

Creación de la estructura de innovación óptima

Todo el mundo sabe que el riesgo de los nuevos proyectos y el grado en que se apartan o amenazan los negocios establecidos de una empresa deben tenerse en cuenta a la hora de decidir cuestiones de financiación, gobernanza, sistemas de gestión y ubicación. Lo mismo se aplica a las iniciativas de valor compartido. Las opciones para estructurar las iniciativas incluyen lo siguiente:

Integre con un negocio heredado.

Una empresa central debe desarrollar y poner en marcha la iniciativa si la empresa ya tiene un propósito social claro, comprende profundamente los problemas sociales específicos, posee las competencias para resolverlos y puede construir un sólido argumento comercial para la empresa social (incluida la probabilidad de que se cumpla o venga). cerca de alcanzar los objetivos normales de retorno de la inversión de la empresa).

Estos criterios llevaron a la finlandesa Kemira a adoptar este modelo en 2008, cuando el productor diversificado de productos químicos decidió aprovechar su experiencia en química del agua para hacer frente al desafío de hacer que las industrias intensivas en agua sean más eficientes en su uso del agua y la energía. La empresa reestructuró su organización de I+D y forjó alianzas con universidades e instituciones de investigación, agencias gubernamentales, otras empresas y clientes para comprender mejor las necesidades de los clientes y generar y perseguir ideas para nuevas soluciones de tratamiento de agua. Las propuestas que obtuvieron el visto bueno se llevaron a cabo por las funciones empresariales principales de Kemira y se gestionaron con los procesos comerciales normales de la empresa.

Crea una unidad semiautónoma.

Cuando una nueva empresa social cumple con todos los criterios descritos anteriormente pero no es probable que satisfaga los requisitos financieros normales de la empresa (por ejemplo, puede tardar más en ser sólidamente rentable), debe estar protegida de las empresas establecidas.

Novartis adoptó este enfoque en 2006, cuando fundó Arogya Parivar («familia sana» en hindi) para tratar de llegar a millones de personas en mercados pobres y emergentes que no podían pagar ni acceder a la atención médica. Comenzando por las zonas rurales de la India, la empresa seleccionó medicamentos en 11 áreas de enfermedades de su cartera. Luego ideó un plan para hacer que esos medicamentos sean más asequibles (por ejemplo, ofreciendo paquetes más pequeños con menos píldoras), estableció una red de distribuidores locales para garantizar suministros confiables y recluta a cientos de educadores locales para enseñar a la gente cómo mejorar su salud y derivarlos a médicos para tratamiento.

Dadas las grandes inversiones que se requerían y los bajos precios que podían cobrarse, la empresa estimó que el negocio tardaría más en alcanzar el punto de quiebre de lo que Novartis suele exigir a las nuevas empresas y que sus márgenes de beneficio final serían inferiores a los esperados de otras empresas. Por estas razones, Novartis colocó a Arogya Parivar en su grupo de negocios sociales, que opera con fondos semilla de empresas y cuenta con su propio equipo de gestión y procesos.

La empresa se volvió rentable después de 31 meses, más rápidamente de lo previsto. Actualmente atiende a 42 millones de personas en 33.000 aldeas rurales de la India, y la empresa lo está implementando en Indonesia, Kenia y Vietnam.

Obtenga apoyo filantrópico o gubernamental.

Cuando una empresa ve la oportunidad de abordar las necesidades sociales pero el camino hacia la rentabilidad no está claro, la financiación filantrópica o gubernamental puede ayudar a poner a prueba las aguas. Este apoyo permite a los campeones internos asumir riesgos sin poner en peligro sus carreras u otras perspectivas de negocio. Inicialmente, la empresa social debe estar protegida del resto de la organización. Pero una vez que encuentra un modelo de negocio viable y demuestra que puede tener éxito, se puede integrar gradualmente en un negocio establecido.

El servicio de banca móvil M-Pesa de Vodafone comenzó así. Un miembro del equipo de asuntos externos de la empresa pensaba que la tecnología móvil podía dar acceso a servicios financieros a personas de países menos desarrollados, pero otros miembros de la empresa se mostraron escépticos y se opusieron a invertir en el concepto. Así que Vodafone obtuvo una subvención del Departamento de Desarrollo Internacional del gobierno británico para cubrir la investigación y el desarrollo iniciales y superar el escepticismo interno. La empresa, que se mantuvo separada de otras empresas de Vodafone, pasó dos años en experimentos en el mercado.

Una vez que M-Pesa demostró su viabilidad comercial, las unidades locales de una empresa establecida financiaron su ampliación. Actualmente, M-Pesa (o M-Paisa, como se le llama en algunos países) está gestionada por las filiales nacionales de Vodafone y es una de las ofertas más importantes de la compañía: representó el 18% de los ingresos de Safaricom, la filial keniana de Vodafone, en la que Vodafone tiene una participación minoritaria. La experiencia alentó a Vodafone a vincularse con filantropías y organismos gubernamentales para experimentar en otras áreas, como los servicios de información agrícola y las aplicaciones para supervisar y gestionar de forma remota el consumo de energía en el hogar.

Financiar emprendedores externos.

Si una empresa carece de la experiencia necesaria para desarrollar un conocimiento profundo y una solución rentable a un problema social de interés, puede financiar a emprendedores independientes para afrontar el desafío. La empresa puede aprender de sus esfuerzos y adquirir sus soluciones.

Boehringer Ingelheim ha tomado esta ruta. A través de su programa Making More Health, la compañía farmacéutica ha financiado los esfuerzos de emprendedores sociales para revolucionar el acceso a la atención primaria de salud en 32 países de bajos ingresos. La empresa utiliza ahora los conocimientos que ha obtenido de estas experiencias para considerar sus enfoques tanto en la responsabilidad social corporativa como en la generación de valor empresarial.

Para ayudar a hacer frente a la mortalidad infantil en la India, GE se asoció con Embrace, una empresa social que había creado una incubadora de 200 dólares, una mejor opción que el modelo de 2.000 dólares de GE.

Algunas de las iniciativas que GE ha emprendido como parte de su programa Healthymagination para desarrollar productos asequibles que aborden problemas graves de salud también han implicado alianzas con empresas sociales. Un problema que GE decidió abordar fue la elevada mortalidad infantil de la India, que se debe en parte a la falta de incubadoras para bebés prematuros. Los ingenieros de I+D de GE pasaron meses reinventando su incubadora y reduciendo drásticamente su costo, pero calcularon que GE tendría que cobrar 2.000 dólares por el producto, demasiado para los hospitales y clínicas indios. GE supo entonces de Embrace, una empresa social que había creado una incubadora de 200 dólares que podía mantener caliente al bebé hasta seis horas combinando un saco de dormir con almohadillas que se podían calentar en agua. GE se asoció con Embrace para distribuir el producto en India.

Creación conjunta con partes interesadas externas

Involucrar profundamente a las partes interesadas en la identificación de todas las dimensiones de un problema y en el diseño e implementación de soluciones, o co-creación—es un enfoque que se ha extendido por todo el mundo de los negocios (consulte «Construir la empresa co-creativa», HBR octubre de 2010, y «Solución de problemas impulsada por la comunidad», HBR abril de 2013). Los innovadores sociales efectivos de las corporaciones que estudiamos seguían el mismo camino. Instaron deliberadamente a actores externos en sus esfuerzos por comprender las necesidades sociales a las que se dirigían y ejecutar sus estrategias. Aquí hay dos prácticas que siguieron:

Aliste a un amplio abanico de partes interesadas.

Estas partes interesadas pueden incluir gobiernos, fundaciones, universidades, ONG y otras empresas. Las firmas que estudiamos financiaron la investigación de las partes interesadas, persuadieron a sus líderes para que actuaran como asesores o consultores y contrataron a personas con experiencia tanto en negocios como en el sector social para dirigir los programas. Además, fueron sinceras con las partes interesadas sobre el objetivo de crear negocios y valor social.

Una máquina Hewlett-Packard que puede escanear, imprimir y transmitir datos rápida y fácilmente a través de redes celulares surgió de la colaboración entre varias unidades de HP, la Iniciativa de Acceso a la Salud Clinton y el Ministerio de Salud de Kenia para acelerar el diagnóstico y el tratamiento de los niños pequeños con VIH en Kenia. HP había estado trabajando para desarrollar y construir una infraestructura de IT que permitiera a los laboratorios nacionales de referencia recibir, procesar y enviar datos de pruebas del VIH de forma fiable y eficiente. A medida que avanzaba el proyecto, se hizo evidente la necesidad de integrar mejor los registros en papel en el sistema digital. (La mayor parte de la información médica se ha publicado en papel, en algunos casos, debido a mandatos del gobierno). HP estima que la demanda de la máquina por parte del sector de la salud pública de los países en desarrollo alcanza los 1,5 millones de unidades. Se están explorando otras aplicaciones, por ejemplo, en educación.

Del mismo modo, Mars movilizó a dos docenas de organizaciones (agencias gubernamentales y de desarrollo internacional, ONG, universidades y empresas multinacionales) en su labor de reforma del cultivo del cacao en Costa de Marfil. Está financiando investigaciones para desarrollar material vegetal de alto rendimiento y resistente a las enfermedades en el centro nacional de investigación agrícola del país y en varias universidades internacionales. Aseguró la experiencia del Centro Agroforestal Mundial para entregar esas innovaciones a los agricultores y contrató a personal experto del Banco Mundial para dirigir la iniciativa. A lo largo del proceso, la empresa ha vinculado incesantemente su interés por aumentar los rendimientos del cacao y los suministros globales con las perspectivas del gobierno de aumentar los ingresos fiscales del cultivo y, lo que es más importante, las ganancias potenciales de los agricultores al triplicar los rendimientos de sus parcelas de cacao.

Aproveche las capacidades de los demás.

Las empresas que estudiamos contrataron a sus socios por sus capacidades de entrega. Nestlé, por ejemplo, descubrió que la Fundación Drishtee, que se esfuerza por fomentar el desarrollo social y económico de las comunidades rurales de la India mediante el uso de tecnologías de la información y las comunicaciones, había establecido un sistema de distribución para el suministro de tiendas minoristas remotas en Uttar Pradesh, una de las regiones más afectadas por carencias de micronutrientes. En lugar de reinventar la rueda, contrató a Drishtee para que le ayudara a distribuir sus especias mágicas Masala-AE.

La unidad Arogya Parivar de Novartis reconoció que la falta de financiación en las zonas rurales impedía a médicos y farmacéuticos comprar equipos de diagnóstico y almacenar medicamentos esenciales. Dado que Novartis no consideraba que la financiación fuera una competencia básica, su equipo decidió asociarse con una empresa microfinanciera local. Para crear valor social y empresarial, los cinco ingredientes (propósito social, necesidad definida, medición, estructura de innovación adecuada y cocreación) son esenciales. De hecho, se refuerzan mutuamente. El propósito social ayuda a una empresa a identificar las necesidades que podría querer abordar, pero lo contrario también es cierto: a medida que una empresa comprende más a fondo los problemas sociales, el compromiso de los empleados con su propósito social aumentará. Un propósito social profundamente arraigado también es importante para la co-creación, ya que constituye la base de relaciones de confianza. Comprender las necesidades particulares de una región ayuda a definir qué se puede mejorar y en qué medida, y el valor de ese cambio para el negocio. El grado en que el potencial de valor compartido se puede anticipar y alinear con los criterios financieros de la empresa determina la estructura de innovación óptima para la empresa social. Y los requisitos para ofrecer valor empresarial y social, a su vez, establecen qué capacidades se necesitan de los nuevos contratados o de los socios externos.

Muchas empresas líderes logran crear valor compartido aplicando conscientemente los cinco ingredientes. Los caminos específicos que están tomando pueden ser diferentes, pero todos pueden conducir al progreso social y a una empresa más fuerte y rentable.

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