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Si los diseñadores se incorporan al proceso de innovación desde el principio, pueden probar prototipos y compartir las respuestas de los usuarios incluso cuando se está desarrollando el caso de negocio, lo que permite a las empresas adaptarse ágilmente a los cambios en las oportunidades del mercado.
Si quieren hacer su trabajo de la manera más eficaz, los diseñadores deben entrar en el proceso de innovación desde las primeras etapas. Demasiadas empresas siguen cometiendo el error de mantener separadas la estrategia empresarial y las actividades de diseño. Por lo general, los especialistas en marketing conceptualizan un nuevo producto basándose en la estrategia de la empresa; el equipo del proyecto recibe aportaciones de varias áreas de la empresa y crea un caso de negocio; y los altos ejecutivos eligen entre las posibilidades que se les ofrecen. Solo entonces la idea va a los diseñadores.
Este método secuencial garantiza que el producto esté alineado con la estrategia, permite al equipo crear aceptación y generar consenso, y ofrece a los altos ejecutivos una variedad de opciones. Pero lleva mucho tiempo, por lo que incluso si el concepto original se basaba en datos reales sobre los usuarios, la empresa es inevitablemente incapaz de adaptarse a cambios rápidos e imprevistos en los mercados y las preferencias de los usuarios.
La solución es atraer a los diseñadores al principio del proceso, porque los diseñadores (si hacen lo que se supone que deben hacer) pondrán en circulación los prototipos y compartirán las respuestas y actitudes de los usuarios con el equipo del proyecto, incluso mientras se está desarrollando el caso de negocio. Esto permite a la empresa ajustarse ágilmente a los cambios en las oportunidades del mercado mucho antes de que el concepto del producto sea inamovible.
Desde el concepto hasta el desarrollo, los diseñadores deben funcionar en paralelo con los responsables de la toma de decisiones corporativas, creando prototipos para una serie de variaciones de un producto y luego probarlos con los usuarios y, si procede, con los socios. El seguimiento de cómo evoluciona la forma en que los clientes utilizan un producto a lo largo del tiempo también permite a los diseñadores identificar nuevas características deseables y, en algunos casos, crear nuevas funcionalidades junto con los usuarios.
Al mismo tiempo, los planificadores deberían considerar las implicaciones empresariales y hacer preguntas como «¿Cuánto costaría incorporar esta nueva función?» y «¿Cómo debemos responder a las necesidades cambiantes de los usuarios?» El equipo debe introducir continuamente nueva información de la investigación de usuarios y el análisis de prototipos en la estrategia empresarial en evolución. Las restricciones que surjan, como el precio o la decisión de ofrecer funciones estándar frente a características premium, pueden utilizarse para informar el próximo prototipo, que luego se puede evaluar mediante pruebas más formales. Y el ciclo se repite.
El reciente trabajo de nuestra firma con Alltel, propietario y operador de la red inalámbrica regional más grande de Estados Unidos, es un ejemplo de este proceso totalmente integrado. Alltel quería ir más allá de la simple mejora de los servicios de comunicaciones existentes; quería cambiar la industria, haciendo que los dispositivos móviles fueran más centrales en la vida de los usuarios. Exploramos casi 100 ideas, desde básicas hasta salvajes, y luego usamos prototipos para investigar las más convincentes. Los probamos de forma iterativa con los usuarios y con los socios de Alltel para comprender qué hacían los usuarios con ellos y qué les interesaba, y finalmente nos centramos en una nueva plataforma que denominamos Celltop, que incorpora el concepto de «widgetalización» (miniaplicaciones para PC en pantalla) al entorno móvil. Los hallazgos de nuestros prototipos sirvieron de base para la hoja de ruta del producto y ayudaron a desarrollar un modelo para una ejecución exitosa a través de la colaboración con varios actores del sector. Debido a que los socios de fabricación de Alltel estuvieron expuestos al concepto Celltop desde el principio, pudieron realizar los ajustes necesarios rápidamente y la nueva plataforma salió al mercado en solo 12 meses.
El método tradicional de formulación de la estrategia de productos, en el que las distintas fases (la cartera de opciones, el caso de negocio, la hoja de ruta, el plan de ejecución) son secuenciales y se requiere consenso para cada paso antes del siguiente comienzo, es inflexible y, a menudo, conduce a productos que se basan en productos obsoletos suposiciones sobre el comportamiento del cliente y el potencial de la empresa. En esencia, esta es la razón por la que la industria automotriz estadounidense llegó tarde a reconocer el mercado de los híbridos y por qué Friendster perdió su ventaja de ser el primero en actuar ante MySpace, que tenía una mejor planificación y escalado de características.
Por el contrario, la participación de los diseñadores en cada etapa de la estrategia y el proceso de desarrollo puede llevar a tomar mejores decisiones sobre los productos y mejorar la capacidad de una empresa para aprovechar nuevas oportunidades de mercado.
