Innovar con urgencia, incluso cuando no hay crisis

Innovar con urgencia
Innovar con urgencia

Hemos visto que podemos innovar rápidamente cuando nos enfrentamos a una crisis existencial importante como el coronavirus, pero ¿cómo crean los líderes senior un sentido de urgencia para innovaciones importantes como introducciones de sistemas, nuevos lanzamientos de productos, cambios importantes en los procesos, etc.? Porque la verdad es que estas grandes iniciativas de cambio son urgente y existencial; es sólo que no siempre se sienten así. Hay tres maneras en que los líderes pueden hacer que ese sentido de urgencia sea más evidente: 1) Participar en pequeños experimentos; 2) Establecer metas «zesty»; y 3) Participar personalmente.

En los últimos meses, hemos visto un marcado contraste entre el modesto ritmo de los proyectos típicos de gestión del cambio y la rápida innovación estimulada por una crisis. Tomemos, por ejemplo, un gran minorista que en 2018 comenzó a trabajar en el concepto de recogida en la acera como una forma de revitalizar las ventas en deterioro. La compañía lanzó una iniciativa de cambio bien planificada para introducir el concepto en todas las funciones y contrarrestar la resistencia pasiva. Los líderes construyeron un caso de negocios, esbozaron la visión, movilizaron a las partes interesadas, crearon métricas para el éxito e iniciaron un proyecto piloto. Pero después de 18 meses todavía no había mucho entusiasmo ni acción para desarrollar la nueva ofrenda. Luego, en 2020, el coronavirus obligó a cerrar las tiendas de la compañía y, en cuestión de días, se implementó la recogida en la acera a través de sus ubicaciones.

La diferencia fundamental entre los 18 meses anteriores al coronavirus y las semanas siguientes fue la sensación de urgencia precipitada por la crisis. Los clientes del minorista exigieron el cambio, no importa lo que necesitara, o de lo contrario literalmente no podían comprar allí; los ejecutivos se quedaron al frente de principio a fin; el futuro de la empresa estaba en juego.

Esta presión emocional y existencial a menudo es mucho más débil o falta en los esfuerzos de cambio organizado. El proyecto compite con otras iniciativas y objetivos de atención y recursos; los plazos son más largos y más definidos; el ejecutivo patrocinador no impulsa el proyecto en el día a día; y los clientes no claman por resultados inmediatos. Estas son sólo algunas de las razones por las que dos de cada tres grandes esfuerzos de cambio corporativo no logran sus objetivos declarados a pesar de los más de$10 mil millones gastado anualmente en consultoría y apoyo para la gestión del cambio.

Así que mientras miramos hacia el futuro, ¿cómo crean los líderes de alto nivel un sentido de urgencia para innovaciones importantes, como la introducción de sistemas, la puesta en marcha de nuevos productos, los grandes cambios de proceso y cosas similares, sin una crisis? Porque la verdad es que estos proyectos son urgente y existencial (o de lo contrario no estarías invirtiendo en ellos); es sólo que no siempre se sienten así. ¿Qué pueden aprender los líderes de la experiencia de Covid para mejorar nuestra capacidad de innovación en cualquier momento?

Basado en mis 35 años de consultoría y coaching y mi investigación para El Manual del Líder de HBR, aquí hay tres maneras de inculcar un mayor sentido de urgencia en la innovación.

Participar en pequeños experimentos. En primer lugar, pensar en el cambio no como un gran proyecto, sino como una serie de pequeños experimentos — lo que podríamos llamar sondas para el futuro — para aprender rápidamente, a través de la experiencia sobre el terreno, lo que funciona, lo que no funciona y lo que se necesita para obtener un resultado. Estas pruebas se pueden realizar en días o semanas, de forma similar a la forma startups lean utilizar prototipos para comprender mejor lo que los clientes quieren y pagarán.

Este enfoque rápido ha surgido naturalmente durante la crisis de Covid. Considere una organización sin fines de lucro que ayude a los estudiantes de secundaria en áreas económicamente desfavorecidas a participar en el servicio comunitario. Respondieron a las restricciones de Covid probando ideas para «proyectos de servicios virtuales», como llamar a los ancianos, hacer máscaras y enviar alimentos y notas de agradecimiento a los trabajadores de la salud. Estos pequeños experimentos llevaron al equipo a reimaginar todo su enfoque, lo que llevó a planes para expandir su impacto a más niños y más miembros de la comunidad en el próximo año.

Pero las empresas pueden construir este tipo de emoción con experimentos en cualquier entorno. Sin relación con la crisis del coronavirus, una empresa de alimentos empaquetados para consumidores que estaba tratando de estandarizar los ingredientes que usaban en varias categorías de alimentos comenzó haciendo rápidamente pequeños lotes de nuevas formulaciones y rastreando las reacciones de los consumidores. Luego continuaron iterando hasta que alcanzaron su meta más grande.

Estos pequeños experimentos crean una mayor sensación de inmediatez y urgencia que un proceso de cambio largo y prolongado. Involucran a la gente en acción de inmediato, lo que los pone emocionalmente en la línea para descubrir cómo hacer realidad el cambio, en lugar de simplemente pedirles que creen una presentación bonita pero no probada sobre lo que «podría» funcionar. Y, por supuesto, los experimentos también producen resultados reales (buenos o malos) que cambian más rápidamente el esfuerzo de cambio de la teoría a la realidad.

Establezca metas fiables. En una crisis, los objetivos son a corto plazo, de alta prioridad y desafiantes, y existe la sensación de que mosto se logrará. Llamamos a estos atributos «factores de entusiasmo». Incremente estos factores en sus pequeños experimentos: Desafía a la gente a tomar medidas en días o semanas como máximo y dale la libertad para involucrar a quien sea necesario para que el esfuerzo sea exitoso. Lo más importante, asegúrese de que el experimento no sea sólo otra tarea o proyecto aparte de todo lo demás que están haciendo, sino algo extraordinario, emocionante y posicionado como crítico para la organización.

Los líderes tanto de la organización sin fines de lucro como de la compañía de alimentos intencionalmente construyeron este tipo de entusiasmo en sus esfuerzos de cambio. Tan pronto como Covid cerró las escuelas secundarias donde trabajaban, la organización sin fines de lucro desafió a su personal a involucrar a los estudiantes en proyectos de servicio virtual en cuestión de días, aunque no sabían cómo sería eso. Los funcionarios generaron rápidamente sus propias ideas, pero también solicitaron sugerencias de estudiantes y organizaciones comunitarias. A medida que las ideas fueron probadas (con pequeños experimentos), los líderes de alto nivel crearon oportunidades para que el personal de diferentes ciudades informara rápidamente sobre lo que estaban aprendiendo para que las mejores ideas pudieran ser replicadas y construidas, y para dar al personal la sensación de que estaban «en ello juntos». Y en la empresa de alimentos, el CEO desafió a un equipo multifuncional de I+D, aprovisionamiento y ventas para que realmente obtuviera algunos productos reformulados a clientes reales, obtuviera sus comentarios y descubriera los siguientes pasos en un plazo de 100 días que ahorrarían millones de dólares, pero no comprometieran la satisfacción del cliente. También pidió a los miembros del equipo que informaran personalmente sobre el progreso al equipo ejecutivo cada semana, tanto para mantener la presión sobre ellos como para darles visibilidad y la oportunidad de pedir lo que necesitaran para que el esfuerzo fuera un éxito.

Inyectar entusiasmo en un proyecto de cambio deja claro que el esfuerzo no es «negocio como de costumbre» o un proyecto más en la parte superior de muchos otros. El impulso a corto plazo para obtener un resultado obliga a la gente a tratarlo como una prioridad y encontrar el tiempo para saltar. Zest también crea presión de compañeros para trabajar con otros que están sintiendo la necesidad de producir, y el sentido único de camaradería o incluso diversión que viene con la oportunidad de hacer realmente la diferencia.

Inclínese y participe personalmente. En los esfuerzos de cambio que carecen de urgencia, los dirigentes superiores a menudo ponen en marcha la iniciativa y luego desaparecen, dejando el trabajo cotidiano para cambiar a consultores o funcionarios. Sin embargo, para recrear el tipo de urgencia que existe en una crisis, es necesario ser parte del proceso, estar involucrado con los equipos, unirse a ellos para celebrar los éxitos y lidiar con las decepciones, y ayudarles a pivotar o resolver problemas. Esto puede significar que usted necesita revisar las prioridades para que los experimentos de cambio obtengan el enfoque que necesitan y para que su gente no sienta que tiene la opción de subirse a bordo o no.

En los ejemplos citados aquí, los dirigentes de alto nivel estuvieron presentes, no sólo al principio, sino a lo largo de todo. En la organización sin fines de lucro, el líder senior organizó frecuentes llamadas de Zoom con gerentes y personal de cada ciudad para mantener la presión, pero también para compartir aprendizajes, reforzar la importancia de sus esfuerzos y animarlos. También celebró sesiones con el personal para mantener a todos en el bucle, y organizó que su jefe, el CEO, tuviera reuniones individuales con estudiantes que estaban haciendo proyectos de servicio especialmente creativos. En la compañía de alimentos de CPG, el CEO y los jefes de I+D y aprovisionamiento se unieron periódicamente a las reuniones del equipo para aprender sobre el progreso, proporcionar información, ayudar a resolver problemas y tomar decisiones sobre el terreno (en lugar de esperar a que el líder del equipo acuda a ellos). El CEO también destacó el progreso del equipo en las sesiones de toda la empresa, y se esforzó por llamar personalmente a las personas que estaban trabajando en el esfuerzo y agradecerles sus contribuciones.

La continua participación personal de los líderes superiores envía una señal crítica a las personas que trabajan en proyectos de cambio de que el esfuerzo es fundamental para el éxito de la organización, o incluso para la supervivencia. También aumenta la presión para tener éxito al saber que las personas mayores están prestando atención y contando con usted para cumplir.

Aunque estos pasos suenan simples y sencillos, no son fáciles, especialmente si ha estado acostumbrado a programas de cambio metódicos, bien planificados y bien controlados. Requieren que seas escandalosamente exigente y tal vez incluso percibido como un poco loco. Requieren que te pongas en la línea para inspirar y encender apasionadamente a tu gente. Y te desafían a estar cómodos sin saber exactamente qué descubrirán los experimentos, cómo se desarrollarán los cambios y qué se necesitará para llegar allí, sino a tener fe en que tú y tu gente lo descubrirán si los empujáis en la dirección correcta. En otras palabras, tomar estas medidas es un duro trabajo de liderazgo. Pero si queremos tener éxito en la apertura y reconstrucción de nuestras empresas y nuestra economía, esto es lo que se necesita para generar la urgencia necesaria para un cambio exitoso.


Via HBR.org

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