Innovación

Para hacer frente a la pandemia, muchas empresas están abandonando sus formas burocráticas e innovando sobre la marcha. Al hacerlo, están tomando prestadas varias de las técnicas que emplea la gestión ágil. Pero estos enfoques también tienen un gran valor en tiempos normales. Este artículo discute cómo crear un sistema ágil que supere la crisis sanitaria y económica relacionada con la pandemia.

China estaba semanas por delante del resto del mundo en la lucha contra la pandemia y sus consecuencias. Para entender lo que sigue, los autores llevaron a cabo una serie de 20 entrevistas en profundidad en persona, así como una encuesta a gran escala de más de 350 altos ejecutivos para determinar que el mundo corporativo chino se ha adaptado, innovado y sobrevivió, e incluso prosperó, en estos tiempos extremadamente inciertos y difíciles. Identificaron 11 lecciones para líderes en el resto del mundo: 1) Ser transparentes con respecto a sus desafíos; 2) Adoptar nuevos modos de comunicación; 3) Acelerar la transformación digital; 4) Reorganizar para la transformación digital; 5) Fomentar la colaboración interna y externa rápida; 6) Formular y habilitar trabajo remoto; 7) Apoyar el aprendizaje permanente a escala; 8) Repensar cómo evalúa el desempeño de los empleados; 9) Identificar oportunidades de voluntariado; 10) Ayudar a sus empleados a crear resiliencia; y 11) Fomentar una organización más conectada.

Mientras las empresas se esforzaban por adaptarse a las consecuencias de la crisis de Covid-19, muchas recurrieron a la innovación abierta, un enfoque colaborativo que juega con los puntos fuertes de todas las empresas involucradas y puede producir soluciones creativas e inesperadas. Es una especie de colaboración, argumentan los autores, que vale la pena perseguir si estás o no en una crisis. Sin embargo, para que funcione es necesario que las empresas: dejen de lado momentáneamente las preocupaciones tradicionales sobre la P.I. se centren en otros enfoques para crear valor; aprovechen eficazmente las motivaciones de sus socios para mantener una relación de trabajo productiva; abran nuevos socios; y se comprometan con los proyectos que persiguen a través de innovación abierta para cosechar sus beneficios. Este enfoque puede ser extremadamente fructífero, y no sólo en medio de una crisis.

Las grandes empresas burocráticas a menudo ahogan la innovación, pero no tiene que ser así. Estos son tres pasos que cualquier gran organización puede dar para impulsar la innovación. En primer lugar, elimine los niveles de gestión en los grupos de I+D para que los jefes estén realizando un trabajo práctico con los miembros de su equipo. En segundo lugar, liberar a los grupos de innovación de las prácticas corporativas rutinarias, como los tramos de control, las revisiones anuales de rendimiento y las horas de oficina requeridas. En tercer lugar, aumentar los salarios y las bonificaciones de rendimiento para los responsables de la innovación.

«Agility» se ha convertido en una palabra de moda de gestión muy popular. Pero, ¿qué significa realmente y cómo pueden lograrlo los líderes? Las lecciones del mundo del ballet pueden instructivo. Los bailarines y los líderes ágiles comparten cuatro capacidades, que juntas suman agilidad: fuerza central y estabilidad en medio de movimientos rápidos y a veces extremos; la capacidad de cambiar de enfoque rápidamente y tener confianza en que estás avanzando en la dirección correcta; flexibilidad y rango de movimiento para conocer cuándo salir de un espacio o seguir adelante; y una clara sensación de aquí quieres ir, manteniéndose un ritmo por delante de la música.

La investigación sugiere que las personas reaccionan negativamente a la palabra innovación. Algunas empresas parecen estar encontrando que el uso de otros términos ayuda a los empleados a participar más en el proceso.

Si los proyectos de innovación van a tener éxito, tendrán que sobrevivir a un traspaso de un equipo de innovación a un equipo de ejecución. ¿Cómo evitan que se caiga la batuta? Adaptando cada entrega a los equipos involucrados. Hay cinco modelos básicos. El Manual del Propietario es el más comúnmente utilizado, y también probablemente el menos efectivo. Después de meses de trabajo, un equipo de innovación documenta ampliamente su trabajo y luego entrega todo eso a un equipo de ejecución, que generalmente nunca lee la documentación. Otros modelos más exitosos incluyen el enfoque Architect, donde alguien del equipo de innovación se queda con el proyecto para supervisar su éxito, y el método Ambassadors, donde permanecen varias personas del equipo de innovación. Por último, está la Hive, en la que equipos multidisciplinarios abordan desafíos a lo largo del ciclo de vida de la iniciativa, eliminando esencialmente el traspaso por completo.

Geisinger at Home traslada la atención integral hacia arriba y hacia los hogares de los pacientes. Trabajando estrechamente con los médicos de atención primaria de los pacientes, un equipo de médicos, enfermeras, dietistas, gerentes de casos, farmacéuticos, paramédicos móviles y otro personal de apoyo brinda atención a pacientes frágiles y médicamente complejos donde viven. A diferencia de los modelos hospitalarios en el hogar, que normalmente proporcionan atención episódica de tres a cinco días, el nuestro es longitudinal, comenzando con un plan integral de evaluación y atención en el hogar, coordinando con atención primaria y proporcionando servicios clínicos continuos según sea necesario. Los resultados han sido dramáticos: para los más de 5.000 pacientes inscritos, Geisinger ha experimentado una caída del 35% en las visitas al servicio de urgencias, un descenso del 40% en los ingresos hospitalarios y una reducción media anual del gasto por paciente de casi 8.000 dólares.