Innovación y fracaso aplicado

American Genesis: un siglo de invención y entusiasmo tecnológico, Thomas P. Hughes (Nueva York: Viking, 1989) 529 páginas $ 24.95. Ciencia y estrategia corporativa: du Pont R & D, 1902-1980, David A. Houncshell y John Kenly Smith, Jr. (Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press, 1988) 756 páginas, $ 39.95. No hay que escape la tensión entre la promesa de la innovación […]
Innovación y fracaso aplicado

American Genesis: Un siglo de invención y entusiasmo tecnológico, Thomas P. Hughes (Nueva York: Viking, 1989) 529 páginas$24.95.

Ciencia y estrategia corporativa: I+D de Du Pont, 1902—1980, David A. Hounshell y John Kenly Smith, Jr. (Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press, 1988) 756 páginas,$39.95.

No hay forma de escapar a la tensión entre la promesa de la innovación y sus enormes costes. Gestionar esa tensión es el tema central de dos nuevos libros masivos que narran el proceso a menudo agonizante de investigación y desarrollo en varias de nuestras corporaciones más grandes y célebres.

En Génesis americana, el historiador Thomas Hughes idealiza ese conflicto. Ofrece una amplia historia de invención e innovación de sistemas en los Estados Unidos. Para Hughes, el verdadero símbolo de los logros estadounidenses no es la Constitución, sino el proyecto técnico. Olvídese de los padres fundadores; piense en lugar de Thomas Edison, Vannevar Bush (quien dirigió el establecimiento científico estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial) y otros que dieron forma al espíritu innovador de Estados Unidos. De 1870 a 1970, la tecnología estadounidense lideró y reinventó simultáneamente el mundo. Hughes argumenta enérgicamente que es esta América tecnocrática, la América de Henry Ford y Theodore Vail, a la que otros países miraron con tanto respeto y envidia. La nueva Unión Soviética, nos recuerda Hughes, quería emular todo lo relacionado con los sistemas industriales y técnicos de Estados Unidos, excepto su capitalismo.

David Hounshell y John Kenly Smith presentan una perspectiva considerablemente más oscura de la innovación en Ciencia y estrategia corporativa, una historia exhaustiva de investigación y desarrollo en Du Pont. Realizan un seguimiento de cada tubo de ensayo desde el nacimiento del Laboratorio Oriental de la empresa en 1902 hasta sus incipientes inversiones en biotecnología. Dónde Génesis americana es macrocósmica y metafórica, Ciencia y estrategia corporativa es microscópico y dolorosamente literal. Para Du Pont, la innovación resulta ser un fenómeno burlón, elusivo, costoso, frustrante, decepcionante y semimítico que tiene más éxito cuando menos se lo espera.

En conjunto, estos libros abarcan los extremos del espectro de la innovación. Relatan el increíble entusiasmo, y los beneficios igualmente increíbles, de transformar una nueva y audaz idea en una industria completamente nueva. La tecnología captura la imaginación incluso cuando capta cuota de mercado. También describen la sombría realidad del fracaso y la decepción en el laboratorio. La mayoría de las innovaciones, sin importar cuán inspiradas sean, terminan en la chatarra de la historia, una verdad aleccionadora que los autores reconocen debidamente.

Los libros también perforan algunas de las sabidurías más convencionales en torno a la innovación. Génesis americana, por ejemplo, prácticamente desestima la idea de que los grandes inventores eran figuras heroicas que jugarían obsesivamente hasta que se les ocurrieran artilugios para satisfacer una necesidad particular del mercado. Hughes, en cambio, ve a gigantes como Edison, William Sperry y Elihu Thomson como genios que se esfuerzan por crear sistemas técnicos para resolver toda clase de problemas.

Cuando Edison inventó la bombilla, no pensaba solo en términos de la bombilla, estaba pensando en cómo idear un sistema eléctrico que entregara luz a una ciudad. La bombilla era solo un artefacto de ese sistema, aunque vital. Del mismo modo, según Hounshell y Smith, cuando Wallace Carothers de Du Pont descubrió los principios de polimerización que finalmente dieron como resultado el nailon —en cualquier medida, una de las innovaciones más exitosas de la historia— estaba menos interesado en inventar nuevos materiales que en comprender la mezcla de ciencia y técnica (el «sistema») subyacente a lo sintético.

Precisamente porque inventores como Edison y Carothers se veían a sí mismos creando sistemas, buscaban constantemente temas y metáforas en torno a los cuales diseñar sus inventos. La metáfora, observa Hughes, «proporciona al inventor un puente desde lo descubierto o inventado hacia el reino de lo no descubierto. Edison… elaboró el telégrafo cuádruplex, quizás el más elegante y complejo de sus inventos, ‘casi enteramente sobre la base de una analogía con un sistema de agua que incluye bombas, tuberías, válvulas y ruedas hidráulicas. ‘»

Esta ética de sistemas va mucho más allá de la visión de los investigadores individuales. En la realidad del mercado, como Génesis americana y Ciencia y estrategia corporativa tanto hacen hincapié en que las empresas no solo buscan innovaciones, invenciones y productos. Buscan algoritmos y procesos, sistemas que hacen que la innovación sea tan predecible y manejable como cualquier otra función organizativa. Dado que la innovación es tan arriesgada, compleja y costosa, las empresas se esfuerzan por racionalizarla para construir «fábricas de innovación». Ese es el Santo Grial que lanzó Bell Labs, GE Labs y la idea misma de la investigación industrial en Estados Unidos.

Por desgracia, hay una compensación aquí. Hughes señala que «En Alemania, Carl Duisberg, químico investigador alemán y director de Bayer, un importante fabricante químico alemán, decidió que los laboratorios [industriales] rutinarizaban la invención. Caracterizó las invenciones de los laboratorios de investigación industrial como invenciones institucionales o institucionales que habían von Gedankenblitz keine Spur (no hay rastro de un destello de genialidad)». Pero el lamento de Duisberg no da en cuenta; los laboratorios industriales estaban haciendo exactamente lo que estaban destinados a hacer.

Como muestran ambos libros, la búsqueda de sistemas de innovación resulta tan difícil de alcanzar como comprensible. Los programas de Du Pont para racionalizar sus procesos de innovación generaron frustraciones infinitas y arranques en falso. En la década de 1960, por ejemplo, la empresa lanzó un esfuerzo llamado New Venture Developments, para acelerar el desarrollo de nuevos productos. El esfuerzo no fue un modelo de éxito.

Al revisar su decepcionante desempeño, Du Pont descubrió que, si bien el tiempo y el dinero organizativos agregados que dedicaba a I+D permanecían relativamente constantes, «los costos de desarrollo habían aumentado entre tres y diez veces y el tiempo necesario [para introducir nuevos productos] entre dos y cuatro veces». Hounshell y Smith no hacen mucho para ayudarnos a respaldar estos números. ¿Habían aumentado tanto las complejidades de la química que el proceso de descubrimiento y desarrollo no podía evitar hacerse más complejo? Sin embargo, la conclusión era que «en la década de 1960, la empresa había gastado más de$ 16 000 millones en nuevos productos. En 1969, estos productos no contribuían en nada a las ganancias de Du Pont».

Eso no quiere decir que Du Pont no haya tenido sus éxitos. A finales de la década de 1960, el Departamento de Productos Fotográficos de la empresa introdujo una serie de innovaciones rentables en tecnología de rayos X y fotocircuitos. Fuera de la corriente principal del negocio químico de la empresa, el departamento contó con varias personas talentosas a las que se les permitió un grado de libertad inusual, según los estándares de Du Pont. Estos investigadores supieron guiar una innovación desde la concepción hasta la comercialización sin costes de desarrollo desorbitados, que es precisamente lo que hicieron. Pero como reconocen Hounshell y Smith, los triunfos en Productos Fotográficos fueron la excepción y no la regla.

Cuando se reflexiona sobre las experiencias de Du Pont o las empresas energéticamente innovadoras de Génesis americana, surge un patrón interesante. Los sistemas de innovación corporativa más exitosos no son en absoluto «sistemas». Son ambientes hospitalario para personas interesantes con ideas innovadoras. Entornos que animan a las personas a explorar nuevos caminos y asumir riesgos significativos a un costo razonable. Entornos en los que la curiosidad es tan apreciada como la pericia técnica. Entornos en los que la innovación se trata menos como algo que hay que clonar o diseñar que como algo que se debe cultivar. Los «sistemas» y los «entornos» no se excluyen mutuamente, por supuesto. Sin embargo, un entorno que fomenta la innovación exige un conjunto diferente de habilidades y valores de un proceso empresarial que gestiona la innovación.

Un segundo tema recurrente es la ortiga dicotomía entre investigación «teórica» y «aplicada». En un momento determinado, la distinción puede haber tenido sentido. Thomas Edison, por ejemplo, mantuvo una curiosa ambivalencia sobre los científicos y la búsqueda de la comprensión teórica. Su laboratorio en Menlo Park, Nueva Jersey, presentaba una metodología de «caza y prueba» que se basaba en modelos y maquetas y miles y miles de materiales. El famoso aforismo de Edison de que «el genio es uno por ciento inspiración y noventa y nueve por ciento transpiración» es quizás una mejor descripción de su estilo de trabajo que una definición razonable de genio. Si trabajabas lo suficiente y probabas suficientes alternativas, razonó, las probabilidades de éxito caerían a tu favor.

Sin embargo, la aparición de potentes técnicas analíticas en las ciencias físicas pronto redefinió el arte de la invención. Antes del cambio de siglo, la invención lideraba sistemáticamente la teoría. Posteriormente, la teoría proporcionó tanto el mapa conceptual como la dirección de la invención. Así, los laboratorios industriales de General Electric, AT&T y otras grandes corporaciones comenzaron a reclutar a estrellas docentes —científicos— y no solo a estudiantes de posgrado de las grandes universidades de investigación. Científicos universitarios atraídos por una mayor compensación y recursos derivaron (y a veces saltaron) a la industria. La teoría y la aplicación comenzaron a funcionar en arnés.

Esta tendencia creó un nuevo nivel de complejidad para que las empresas lo gestionaran. La teoría y la práctica se estaban volviendo cada vez más interdependientes, pero se estaban planificando y presupuestando de forma independiente. En la mente de los estrategas corporativos, la ciencia pura y la tecnología aplicada permanecían separadas y desiguales. Las empresas estaban menos interesadas en la creación de conocimiento que en la creación de cuota de mercado, a menos que los dos se pudieran vincular de alguna manera.

Para Du Pont, la discontinuidad entre ciencia y tecnología se quemó en la cultura corporativa de una manera que solo puede describirse como destructiva. El hombre que hizo posible el nailon capturó esa tensión fundamental. «Con su visión característica», escriben Hounshell y Smith, «Carothers señaló la ambigüedad que marcó el programa de investigación fundamental de Du Pont: «Lo he interpretado como investigación puramente teórica; mis intereses están especialmente en esta línea. Por otro lado, las investigaciones pueden ser fundamentales y tener objetivos prácticos». Pero Carothers no veía que su propio trabajo encajara con esta última definición».

Lo cual fue bueno para Du Pont, de lo contrario Carothers podría no haber descubierto el nylon. De hecho, el nailon es un ejemplo clásico de cómo la investigación fundamental no dirigida puede evolucionar hacia el dominio del mercado. Precisamente porque Du Pont no obligó a un científico brillante por un camino estrecho, tuvo suerte.

Sin duda, descubrir un material no crea un mercado para él. Du Pont aprovechó el tiempo y la orientación para centrar sus esfuerzos de investigación aplicada en el nylon una vez que se había logrado el avance inicial. En lugar de explorar todos los usos posibles de la fibra sintética, los principales vendedores de Du Pont comprendieron que el nuevo material era el sustituto perfecto de las medias de seda: a finales de la década de 1930, un$ 70 millones de mercado (ocho pares de medias por mujer al año). Después de un esfuerzo de desarrollo de cinco años para comercializar lo que Carothers había forjado, Du Pont entregó un producto sobresaliente.

En realidad, hubo dos avances: el primero fue la ciencia de Carothers; el segundo fue los vínculos organizativos rápidos de Du Pont entre la investigación, el desarrollo y el marketing. Olvídese de los bolsos de seda de las orejas de la cerda: las medias de «seda» de polímeros transformaron la empresa tanto financiera como tecnológicamente. Posteriormente, la empresa consideró su esfuerzo de investigación y desarrollo como una búsqueda para encontrar «otro nylon».

Lo que hace que las tensiones en el Du Pont postnylon sean tan sorprendentes. Parece que la empresa nunca ha aprendido una de las lecciones centrales de la historia del nylon: trazar una línea entre la investigación teórica y la aplicada es, en la mayoría de los casos, un acto arbitrario y caprichoso. Esa línea es menos una función de la ciencia que de la gestión. (Una de las principales razones del éxito del nylon fue que su potencial era tan grande que trascendió las divisiones departamentales tradicionales y, por lo tanto, no se prestaba a una compartimentación fácil). Los constantes esfuerzos de Du Pont por racionalizar su investigación eran angustiosos porque, dependiendo de dónde trazara la línea, la empresa parecía audazmente innovadora o técnicamente cautelosa.

Además, la alta dirección nunca pareció estar muy cómoda con ninguna de las líneas que trazaba. Durante décadas, Du Pont debatió si estaba gastando demasiado en investigación «imitativa» frente a investigación «pionera» y si es cierto que los conceptos brillantes podían comercializarse de manera rentable. Hubo argumentos paralelos sobre la medida en que las distintas divisiones debían centralizar o manejar dicha investigación. Hounshell y Smith documentan estos argumentos meticulosamente.

Algunos observadores pueden considerar que estas tensiones internas y discusiones son un signo saludable de autoexamen organizacional. Lamentablemente, estas interminables retornas —preguntas que afectan a las razones mismas de la innovación— plantean barreras internas para el éxito. En lugar de administrar innovación, la organización se obsesiona con administrando innovación.

Du Pont no está solo en este dilema. Un gran avance como el nailon a menudo reduce el apetito de una empresa por los avances futuros. La nueva tecnología se convierte en una vaca de dinero que debe mantenerse. El enfoque de I+D se desplaza hacia rebanadas más manejables, una innovación incremental más predecible. No hay nada profundo en la idea de que la mayoría de las empresas son reacias a innovar sus vacas de efectivo en la obsolescencia. «Cómo hacer crecer y proteger la base instalada» suele ser la pregunta más candente en la mente de la gerencia. Pero las consecuencias a largo plazo de tal orientación suelen ser bastante perjudiciales.

Como señaló una vez Marshall McLuhan: «Damos forma a nuestras herramientas y luego nuestras herramientas nos dan forma». Las empresas suelen definirse a sí mismas en función de los sistemas tecnológicos que tienen éxito. La base técnica se convierte en la lente a través de la cual la organización ve el mundo. El sistema Bell veía al mundo como una red de redes de comunicaciones; la Autoridad del Valle de Tennessee como redes de poder; Du Pont como un medio para «vivir mejor a través de la química». La nueva tecnología amenaza la identidad corporativa; es más difícil para las organizaciones que para los individuos aceptar cuán drásticamente una nueva tecnología puede refundar las funciones del mercado.

¿Existen circunstancias que ayuden a conciliar las tensiones entre sistemas y entornos y entre la investigación teórica y la investigación aplicada? Vannevar Bush, el crujiente pero extraordinariamente dotado ingeniero yanqui que dirigió la Oficina de Investigación y Desarrollo Científico durante la guerra, señaló en su autobiografía su decepción de que se necesita la guerra para inspirar a científicos e ingenieros a hacer su mejor trabajo. De hecho, ambos libros reconocen a la Segunda Guerra Mundial como uno de los períodos más fértiles para grandes innovaciones. Aunque la guerra inspiró docenas, si no cientos, de «sistemas de innovación» formales (el Proyecto Manhattan es el ejemplo más obvio y caro), estos sistemas casi siempre estaban subordinados a los talentos disciplinados de los equipos técnicos. Los equipos no dudarían en volver a trazar las líneas de autoridad si lo consideraran necesario para alcanzar el éxito. El «sistema» formal era menos un medio de innovación que una técnica de gestión útil ocasionalmente. Del mismo modo, el decreto de gestión rápidamente desechó las distinciones arbitrarias entre investigación teórica e investigación aplicada si impedía realizar el trabajo.

Muchas empresas intentan simular la energía en tiempos de guerra para estimular a sus tropas. Las metáforas militares son tan populares en innovación como en cualquier otra parte del negocio. El término «avance» tiene un origen claramente militar.

Los negocios no son guerra. Pero hay al menos una similitud crucial entre la innovación exitosa en tiempos de guerra o de paz: tolerancia al fracaso inteligente. El Proyecto Manhattan presentó múltiples vías para recolectar plutonio y construir los mecanismos para activar la bomba atómica. El proyecto tuvo éxito porque en su propia estructura estaba preparado para el fracaso. Las organizaciones que aprenden a fracasar de forma inteligente superan a las organizaciones que buscan minimizar la frecuencia de los fallos.

Charles Kettering, el ingeniero jefe brillantemente innovador de General Motors en los días en que GM era indiscutiblemente un líder tecnológico (y que también hace un cameo en ambos libros), ofreció su definición de inventor durante un discurso en tiempos de guerra ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos: «Un inventor es simplemente un tipo que no se toma demasiado en serio su educación. Verás, desde que un niño tiene seis años hasta que se gradúa de la universidad tiene que hacer tres o cuatro exámenes al año. Si repasa una vez, está fuera. Pero un inventor casi siempre está fallando. Lo intenta y falla tal vez mil veces. Si tiene éxito una vez, está dentro. Las dos cosas son diametralmente opuestas.

«A menudo decimos que el trabajo más importante que tenemos es enseñar a un chico recién contratado a fracasar de forma inteligente. Tenemos que entrenarlo para que experimente una y otra vez y que siga intentándolo y fallando hasta que finalmente aprenda lo que funcionará. También tenemos que enseñarle que no todo está en los libros… Si no lo hacemos, tarde o temprano dirá: ‘No tiene sentido probar este experimento porque la página 284 de este libro dice que no funcionará’. Entonces tenemos que explicar que estas cosas que estamos haciendo nunca se han hecho antes. Si lo hubieran hecho, no nos tomaríamos la molestia de repetirlos».

El mensaje de Kettering es antitético al sesgo de sistemas de la mayoría de las grandes empresas de hoy en día. Las personas, no los procedimientos, generan innovaciones. La pereza de las mentes creativas, que trabajan solas o en grupo, afecta al ritmo de la innovación más que cualquier organigrama o proceso de revisión de I+D. Como dice Joseph Schumpeter, la innovación exitosa «no es una hazaña de intelecto sino de voluntad».

En consecuencia, una de las verdaderas decepciones de Ciencia y estrategia corporativa es su peculiar falta de sangre. Los sistemas formales de Du Pont se describen exhaustivamente. Las personas que viven en ellas son más esquivas. Además, las descripciones carecen casi por completo de pasión. Nadie se emociona. Nadie grita. Nadie se burla de los canales formales para conseguir la aprobación de un proyecto. Como historia, el libro es demasiado suave. Se parece más a un informe patólogo que a una biografía. Es exhaustivo a costa de ser convincente.

Por el contrario, Génesis americana es un placer leer y está lleno de personajes que gotean de ambición, avaricia, ingenio, orgullo y otras cualidades que los empresarios admiran. Lo único que lamento es que Hughes centre demasiada energía en algunos personajes y no la suficiente en otros. Los perfiles de Frederick Taylor y el maestro de poder de Chicago Samuel Insull son instructivos, pero en términos de impacto histórico, gigantes como Theodore Vail y Vannevar Bush merecen mucha más consideración de la que reciben. Sin embargo, en lo que respecta a las encuestas, esto es de primera clase.

Por último, ambos libros refuerzan mi creencia de que el mayor perjuicio para la innovación no es la falta de capital, talento o oportunidades de mercado. Es autoengaño corporativo. Casi sin excepción, en la raíz de los fracasos relatados por Hughes o Hounshell and Smith hay una organización que se está engañando sobre lo que realmente quiere.

Guiado por un conjunto de criterios financieros rigurosos, Du Pont nunca parecía seguro de cómo equilibrar las necesidades de sus clientes con su propio deseo de retorno de la inversión. Sí, Du Pont quería los beneficios que acompañarían a «el próximo nylon», pero ¿estaba realmente preparado para pasar por los cambios organizativos y culturales necesarios para generarlos? La alta dirección de Du Pont, a la vez que prestaba atención y buen dinero por su enorme infraestructura de I+D, parecía confundida acerca de su papel final. ¿Se suponía que iba a crear nueva ciencia que daría lugar a nuevos productos? ¿Crear nuevos productos y descubrir la ciencia en el camino? ¿O centrar todos sus esfuerzos de acuerdo con cualquier criterio financiero que se utilizara en ese momento? Incluso su esfuerzo en New Ventures, al que Hounshell y Smith dedican mucha atención, se llevó a cabo para maximizar la previsibilidad tanto como los beneficios. Para Du Pont, el resultado final de la I+D era el resultado final.

Las organizaciones que tienen éxito en la innovación son aquellas que se comprometen inquebrantable con ella. La innovación es tanto un valor fundamental como el camino hacia un retorno de la inversión aceptable. Cuando una empresa deja de articular la innovación como un valor fundamental, ¿por qué alguien debería sorprenderse si su ritmo de innovación disminuye?

La nueva tecnología exitosa es un producto de las personas, no un subproducto de la ciencia. Para que Estados Unidos mantenga su estatus de potencia tecnológica de clase mundial, sus empresas deben dejar de engañarse a sí mismas sobre los costos reales de la innovación y comportarse en consecuencia. La innovación por sí sola no es un buen negocio. Pero la innovación solo por el bien de los negocios estará vacía de la pasión y el genio creativo necesarios para convertir una gran idea en un gran producto. Las empresas estadounidenses han demostrado una y otra vez que saben cómo fracasar. El desafío para la próxima década es descubrir cómo fracasar de forma inteligente.


Escrito por
Michael Schrage



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