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Impulsado por la noción de que los largometrajes se podrían hacer en las computadoras, Ed Catmull Cofunded Pixar en 1986. La idea parecía verse a muchos en ese momento, pero cuando llegó la historia de Toy, incluso los escépticos vieron la luz.
Una fórmula para el futuro
Una fórmula para el futuro

Ed Catmull es cofundador y presidente de Pixar Animation Studios. En una conversación con Gardiner Morse de HBR, Catmull discute las fuentes de su inspiración y cómo Pixar fomenta su comunidad creativa. Estos extractos de la entrevista fueron editados para mayor claridad.

Usted y un puñado de otros visionarios prácticamente inventaron el campo de los gráficos por computadora. ¿Fue animación o computadoras lo que te interesó?

Cuando estaba en la escuela secundaria a principios de 1960, quería ser animadora e incluso tomé clases de arte. Pero para cuando estaba en la universidad, me di cuenta de que no podía dibujar lo suficientemente bien. Sin embargo, tenía una aptitud para la ciencia, así que me cambié a física e informática. A principios de la década de 1970, me dirigí a la escuela de posgrado en la Universidad de Utah y me uní al programa pionero en gráficos por computadora porque me di cuenta de que ahí es donde podía combinar mis intereses en el arte y la informática. Jim Clark, que fundó Netscape y Silicon Graphics, y John Warnock, que fundó Adobe, también estaban en mi clase, fue un guiso bastante creativo. En ese momento, los gráficos por computadora eran casi todos en blanco y negro. Todo estaba hecho de polígonos. Pero mi objetivo desde el principio era llegar al punto en el que se podía utilizar la tecnología para los largometrajes.

Entonces, ¿estabas mirando estos dibujos primitivos de líneas en blanco y negro en la pantalla y pensando en «animación característica»?

Oh, sí. Estaba claro para mí incluso entonces. Pero después de terminar mi tesis y empecé a buscar trabajo, no había trabajos de gráficos por computadora. Sabía lo que quería hacer, pero ningún estudio estaba interesado. Tampoco lo fueron los sitios de investigación. El problema era que la tecnología gráfica en ese momento era bastante cruda, y la mayoría de la gente la miraba y la juzgaba por lo que veían. No podían imaginar en qué se convertiría. Finalmente, en 1974, recibí una llamada del Instituto de Tecnología de Nueva York y me pidieron que encabezara el programa de gráficos por computadora allí. Cinco años más tarde, cuando George Lucas estaba trabajando en El Imperio contraataca, reclutó e para poner en marcha la división informática de Lucasfilm. Steve Jobs compró la división a George en 1986, y fundamos Pixar. A diferencia de la mayoría de la gente en la industria, Steve comprendió el potencial de los gráficos por computadora para la animación. Steve, cofundador John Lasseter, y yo compartimos esa visión.

¿Cuán seguro estaba usted de que Pixar podría lograr su visión, cuando era una pequeña empresa en dificultades?

Hasta que llegues allí, realmente no lo sabes. A veces un salto de fe no resulta. Pero ha habido muchas veces en que las personas que trabajan para mí me han dicho que un proyecto era posible, y yo miraba el problema y decía: «No lo creo». Y regresaban a mí con este fervor y explicaban por qué pensaban que estaba equivocado y por qué deberían seguir adelante con ello. Eso es precisamente cuando quieres dejarlos seguir adelante. El mismo acto de dudar de ellos, y luego dejarlos proceder, los motiva a seguir adelante y demostrar que tienen razón.

¿Cómo mantuviste al personal motivado durante esos primeros años, antes de que los Premios de la Academia comenzaran a llegar?

Crear un largometraje fue un objetivo tan largo que necesitábamos otros objetivos más pequeños en el camino. Así que en lugar de ser reservado sobre nuestro trabajo de desarrollo, participamos en la comunidad de gráficos por ordenador, dando ponencias técnicas y mostrando nuestros cortometrajes en SIGGRAPH y otras conferencias. Ganamos muchos premios técnicos en esos primeros días, lo cual fue muy motivador. Pero la clave era aclarar a dónde nos dirigíamos. Ciertamente he visto grupos de I+D, típicamente financiados por grandes corporaciones, donde reúnen a mucha gente inteligente y no pasa nada. Y la razón por la que no pasa nada es que no tienen un objetivo claro.

El éxito de Pixar se basa en la fusión de dos culturas muy diferentes: la técnica y la creativa. ¿Cómo has hecho eso?

Trabajamos duro en la cultura aquí. Cuando vayas a otros estudios, descubrirás que la mayoría son impulsados artísticamente o técnicamente. Nos hemos esforzado mucho para asegurarnos de que nuestros técnicos y creativos sean iguales. Hemos descubierto que cuando la tecnología es fuerte, inspira a los artistas. Y cuando los artistas son fuertes, desafían la tecnología. El resultado es que nuestros artistas y técnicos aprecian los talentos de los demás. Las dos culturas tienen más en común de lo que la gente pensaría. Los programadores son personas muy creativas. Y los animadores son solucionadores de problemas, al igual que los programadores. También nos aseguramos de que los salarios, las bonificaciones y las estructuras de acciones sean iguales, ya sea que la gente sea técnica o creativa. Eso no es cierto en la mayoría de las empresas en este campo.

Otra cosa que hacemos cuando la gente llega a bordo es enviarlos a la Universidad Pixar. Este es un programa de diez semanas para enseñar a la gente a usar nuestras herramientas y entrenarlas. Así que tenemos clases de cine, escultura, dibujo, pintura e improvisación. Trato de tomar todas las clases. Y nuestros artistas y técnicos toman las clases juntos. Mucha gente técnica quiere ejercer su lado creativo. Encontrarás a un escultor de clase mundial que está ahí para afinar sus habilidades, y justo al lado de él está alguien que está aprendiendo, o tal vez es un programador. Inicialmente, existe este miedo, pero después de un tiempo están charlando y desarrollando vínculos que se vuelven muy importantes. Incluso las personas que no son escultores —y no planean convertirse en escultores— se valoran por lo que implica el trabajo y construyen este vínculo social.

Uno de los efectos que la Universidad de Pixar tiene en la cultura es que hace que la gente sea menos consciente de su trabajo y se sienta cómoda con ser revisada públicamente. Imagina que acabas de empezar y se supone que debes mostrar tu trabajo a alguien de clase mundial. Eso es algo bastante intimidante. Los animadores, por ejemplo, tienen que mostrar su trabajo a los directores a diario. Así que hacemos lo mismo en clase: todos muestran su trabajo de forma incompleta. Recibes comentarios de tu jefe y de tus compañeros. Todo el mundo es libre de comentar. La gente está aprendiendo unos de otros como resultado de esta retroalimentación diaria. Te superas de la vergüenza muy rápido porque todos están en el mismo barco. Y cuando superas la vergüenza, realmente te vuelves más creativo, aprendes más rápido y tienes más éxito. Este proceso contra-intuitivo de la revisión diaria resulta en realidad bastante positivo y liberador.

Pixar se ha convertido en un éxito enorme con Toy Story, La vida de un insecto y Monsters, Inc.. ¿Hay alguna advertencia en el éxito de Pixar?

Después de nuestro fantástico éxito con Juguete Historia, Me sorprendió darme cuenta de que teníamos todo un grupo de personas que no querían pasar a la siguiente película. Me sorprendió porque, en medio de toda la emoción, había perdido que había problemas. Resultó que durante el proceso de alta presión de hacer Juguete Historia, la gente estaba embotellando sus quejas porque estaban tan comprometidos con el proyecto y con las personas con las que estaban trabajando. Pero cuando el proyecto terminó, estaban listos para disolver. Bueno, escuchamos sus problemas, abordamos los problemas. ¿La lección? Tenga cuidado de ser cegado por su propio éxito.

A version of this article appeared in the
August 2002 issue of
Harvard Business Review.


Gardiner Morse
Via HBR.org


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