Innovación en valor: la lógica estratégica del alto crecimiento

Tras una década de Reducción de personal y una competencia cada vez más intensa, el crecimiento rentable es un enorme desafío al que se enfrentan muchas empresas. ¿Por qué algunas empresas logran un crecimiento elevado y sostenido tanto en los ingresos como en los beneficios? En un estudio de cinco años sobre empresas de alto crecimiento y sus competidores menos exitosos, descubrimos que la respuesta estaba en la forma en que cada grupo abordaba la estrategia. La diferencia de enfoque no se debía a que los gerentes eligieran una herramienta analítica o un modelo de planificación en lugar de otro. La diferencia estaba en los supuestos implícitos fundamentales de las empresas sobre la estrategia. Las empresas menos exitosas adoptaron un enfoque convencional: su pensamiento estratégico estaba dominado por la idea de adelantarse a la competencia. En marcado contraste, las empresas de alto crecimiento prestaron poca atención a igualar o vencer a sus rivales. En cambio, buscaban hacer irrelevantes a sus competidores a través de una lógica estratégica que llamamos innovación de valor.

Pensemos en Bert Claeys, una compañía belga que opera salas de cine. Desde la década de 1960 hasta la década de 1980, la industria del cine en Bélgica disminuyó constantemente. Con la difusión de las grabadoras de vídeo y la televisión por satélite y por cable, el promedio de películas belgas bajó de ocho a dos veces al año. En la década de 1980, muchos operadores de cine (CO) se vieron obligados a cerrar.

Los CO que seguían en el negocio se encontraron compitiendo cara a cara por un mercado en contracción. Todos llevaron a cabo acciones similares. Convirtieron los cines en multiplexes con hasta diez pantallas, ampliaron su oferta cinematográfica para atraer a todos los segmentos de clientes, ampliaron sus servicios de comida y bebida y aumentaron los tiempos de proyección.

Esos intentos de aprovechar los activos existentes se volvieron irrelevantes en 1988, cuando Bert Claeys creó Kinepolis. Ni un cine común ni un múltiplex, Kinepolis es el primer megaplex del mundo, con 25 pantallas y 7.600 asientos. Al ofrecer a los espectadores una experiencia radicalmente superior, Kinepolis ganó el 50% del mercado en Bruselas en su primer año y expandió el mercado en aproximadamente un 40%. Hoy en día, muchos belgas no se refieren a una noche de cine sino a una velada en Kinepolis.

Considera las diferencias entre Kinepolis y otros cines belgas. El típico múltiplex belga tiene salas de visualización pequeñas que a menudo no tienen más de 100 asientos, pantallas de siete metros por cinco metros y equipos de proyección de 35 milímetros. Las salas de visualización de Kinepolis tienen hasta 700 asientos y hay tanto espacio para las piernas que los espectadores no tienen que moverse cuando pasa alguien. Bert Claeys instaló asientos extragrandes con reposabrazos individuales y diseñó una pendiente pronunciada en el suelo para garantizar a todos una vista sin obstáculos. En Kinepolis, las pantallas miden hasta 29 metros por diez metros y descansan sobre sus propios cimientos para que las vibraciones sonoras no se transmitan entre las pantallas. Muchas salas de visualización cuentan con equipos de proyección de 70 milímetros y equipos de sonido de última generación. Y Bert Claeys desafió la sabiduría convencional de la industria sobre la importancia de los bienes raíces de primera calidad en el centro de la ciudad al ubicar a Kinepolis fuera de la carretera de circunvalación que rodea Bruselas, a 15 minutos del centro de la ciudad. Los clientes se estacionan de forma gratuita en lotes grandes y bien iluminados. (La compañía estaba dispuesta a perder el tráfico peatonal para resolver un problema importante para la mayoría de los cinéfilos de Bruselas: la escasez y el alto coste del estacionamiento).

Bert Claeys puede ofrecer esta experiencia cinematográfica radicalmente superior sin aumentar el precio de las entradas porque el concepto de megaplex da como resultado una de las estructuras de menor coste de la industria. El coste medio de construir una sede en Kinepolis es de unos 70.000 francos belgas, menos de la mitad de la media del sector en Bruselas. ¿Por qué? La ubicación del megáplex fuera de la ciudad es más barata; su tamaño le da economías en compras, más apalancamiento con los distribuidores de películas y mejores márgenes generales; y con 25 pantallas atendidas por un área central de venta de entradas y vestíbulos, Kinepolis logra economías en personal y gastos generales. Además, la empresa gasta muy poco en publicidad porque su innovación de valor genera muchos elogios de boca en boca.

Dentro de su industria supuestamente poco atractiva, Kinepolis ha logrado un crecimiento y beneficios espectaculares. Los cinéfilos belgas ahora asisten al cine con más frecuencia gracias a Kinepolis, y las personas que nunca fueron al cine han entrado en el mercado. En lugar de luchar contra los competidores por segmentos específicos del mercado, Bert Claeys hizo que la competencia se convirtiera en irrelevante. (Vea la exposición «Cómo logra Kinepolis un crecimiento rentable»).

Cómo logra Kinepolis un crecimiento rentable

¿Por qué otros OC belgas no aprovecharon esa oportunidad? Al igual que los demás, Bert Claeys era un titular con inversiones invertidas: una red de cines en toda Bélgica. De hecho, Kinepolis habría representado una inversión menor para algunos OC que para Bert Claeys. La mayoría de los OC pensaba, implícita o explícitamente, en este sentido: La industria se está reduciendo, por lo que no deberíamos hacer grandes inversiones, especialmente en activos fijos. Pero podemos mejorar nuestro rendimiento superando a nuestros rivales en cada una de las dimensiones clave de la competición. Debemos tener mejores películas, mejores servicios y mejor marketing.

Bert Claeys siguió una lógica estratégica diferente. La compañía se propuso hacer que su experiencia cinematográfica no fuera mejor que la de los cines de la competencia, sino completamente diferente e irresistible. La empresa pensaba que se trataba de una nueva entrada en el mercado. Buscaba llegar a la masa de cinéfilos centrándose en necesidades ampliamente compartidas. Con el fin de dar a la mayoría de los espectadores un paquete que valorarían mucho, la compañía dejó de lado el pensamiento convencional sobre cómo se supone que debe ser un teatro. Y lo hizo mientras reducía sus costos. Esa es la lógica detrás de la innovación en valor.

Lógica convencional frente a innovación de valor

La lógica estratégica convencional y la lógica de la innovación de valor difieren según las cinco dimensiones básicas de la estrategia. Estas diferencias determinan qué preguntas hacen los gerentes, qué oportunidades ven y buscan y cómo entienden los riesgos. (Consulte la exposición «Dos lógicas estratégicas»).

Dos lógicas estratégicas

Supuestos de la industria.

Muchas empresas toman las condiciones de sus industrias como se dan y establecen la estrategia en consecuencia. Los innovadores de valor no lo hacen. No importa cómo le vaya al resto de la industria, los innovadores en valor buscan ideas de éxito y saltos cualitativos de valor. Si Bert Claeys, por ejemplo, hubiera tomado las condiciones de su industria como dadas, nunca habría creado un megaplex. La empresa habría seguido la estrategia final de ordeñar su negocio o la estrategia de zero sum de competir por acciones en un mercado en contracción. En cambio, a través de Kinepolis, la empresa trascendió las condiciones de la industria.

Enfoque estratégico.

Muchas organizaciones permiten a los competidores establecer los parámetros de su pensamiento estratégico. Comparan sus puntos fuertes y débiles con los de sus rivales y se centran en crear ventajas. Considera este ejemplo. Durante años, las principales cadenas de televisión estadounidenses utilizaron el mismo formato para la programación de noticias. Todos los programas emitieron en el mismo horario y compitieron en su análisis de eventos, la profesionalidad con la que dieron la noticia y la popularidad de sus presentadores. En 1980, CNN entró en escena con un enfoque en crear un salto cuántico de valor, no en competir con las redes. CNN sustituyó el formato de las redes por noticias en tiempo real de todo el mundo, las 24 horas del día. CNN no solo emergió como líder en la transmisión de noticias a nivel mundial, y creó una nueva demanda en todo el mundo, sino que también fue capaz de producir 24 horas de noticias en tiempo real por una quinta parte del costo de una hora de noticias de la cadena.

La lógica convencional lleva a las empresas a competir al margen por acciones incrementales. La lógica de la innovación de valor comienza con la ambición de dominar el mercado ofreciendo un enorme salto de valor. Los innovadores de valor nunca dicen: Esto es lo que hacen los competidores; hagámoslo en respuesta. Supervisan a los competidores pero no los utilizan como puntos de referencia. Hasso Plattner, vicepresidente de SAP, líder mundial en software de aplicaciones empresariales, lo expresa de esta manera: «No me interesa saber si somos mejores que la competencia. La verdadera prueba es, ¿la mayoría de los compradores seguirán buscando nuestros productos incluso si no los comercializamos?»

Dado que los innovadores de valor no se centran en competir, pueden distinguir los factores que ofrecen un valor superior de todos los factores en los que compite la industria. No gastan sus recursos en ofrecer ciertas características de productos y servicios solo porque eso es lo que hacen sus rivales. CNN, por ejemplo, decidió no competir con las cadenas en la carrera por conseguir presentadores de renombre. Las empresas que siguen la lógica de la innovación en valor liberan sus recursos para identificar y entregar fuentes de valor completamente nuevas. Irónicamente, aunque los innovadores en valor no se proponen crear ventajas sobre la competencia, a menudo acaban consiguiendo las mayores ventajas competitivas.

Clientes.

Muchas empresas buscan crecer mediante la retención y ampliación de sus bases de clientes. Esto a menudo conduce a una segmentación más precisa y a una mayor personalización de las ofertas para satisfacer necesidades especializadas. La innovación de valor sigue una lógica diferente. En lugar de centrarse en las diferencias entre los clientes, los innovadores de valor se basan en las poderosas características comunes de las características que los clientes valoran. En palabras de un alto ejecutivo de la hotelera francesa Accor, «nos centramos en lo que une a los clientes. Las diferencias de los clientes a menudo te impiden ver qué es lo más importante». Los innovadores en valor creen que la mayoría de las personas dejarán de lado sus diferencias si se les ofrece un aumento considerable de valor. Esas empresas buscan el núcleo del mercado, aunque eso signifique perder algunos de sus clientes.

Activos y capacidades.

Muchas empresas ven las oportunidades de negocio a través de la lente de sus activos y capacidades existentes. Preguntan: «Teniendo en cuenta lo que tenemos, ¿qué es lo mejor que podemos hacer? Por el contrario, los innovadores en valor se preguntan: ¿Qué pasa si empezamos de nuevo? Esa es la pregunta que se planteó la empresa británica Virgin Group a finales de la década de 1980. La compañía tenía una cadena considerable de pequeñas tiendas de música en todo el Reino Unido cuando se le ocurrió la idea de megatiendas de música y entretenimiento, lo que ofrecería a los clientes un enorme salto de valor. Al ver que sus pequeñas tiendas no podían aprovecharse para aprovechar esa oportunidad, la compañía decidió vender toda la cadena. Como dice uno de los ejecutivos de Virgin: «No dejamos que lo que podemos hacer hoy condicione nuestra visión de lo que se necesita para ganar mañana. Adoptamos un enfoque de borrón y cuenta nueva».

Esto no quiere decir que los innovadores de valor nunca aprovechen sus activos y capacidades existentes; a menudo lo hacen. Pero, lo que es más importante, evalúan las oportunidades de negocio sin estar sesgadas ni limitadas por el lugar en que se encuentran en un momento determinado. Por esa razón, los innovadores de valor no solo tienen más información sobre dónde reside el valor para los compradores y cómo está cambiando, sino que también tienen muchas más probabilidades de actuar sobre la base de esa información.

Ofertas de productos y servicios.

La competencia convencional tiene lugar dentro de límites claramente establecidos definidos por los productos y servicios que la industria ofrece tradicionalmente. Los innovadores de valor a menudo cruzan esos límites. Piensan en términos de la solución total que buscan los compradores e intentan superar los principales compromisos que su industria obliga a hacer a los clientes, como hizo Bert Claeys al proporcionar estacionamiento gratuito. Un ejecutivo sénior de Compaq Computer describe el enfoque: «Nos preguntamos continuamente dónde encajan nuestros productos y servicios en la cadena total de soluciones de los compradores. Buscamos resolver los principales problemas de los compradores en toda la cadena, incluso si eso nos lleva a un nuevo negocio. No nos limita la definición de la industria de lo que debemos y no debemos hacer».

Creación de una nueva curva de valores

¿Cómo se traduce la lógica de la innovación de valor en las ofertas de una empresa en el mercado? Consideremos el caso de Accor. A mediados de la década de 1980, la industria hotelera económica en Francia sufría de estancamiento y exceso de capacidad. Los copresidentes de Accor, Paul Dubrule y Gérard Pélisson, desafiaron a los directivos de la empresa a dar un salto importante en el valor para los clientes. Se instó a los gerentes a olvidar todo lo que sabían sobre las reglas, prácticas y tradiciones existentes de la industria. Se les preguntó qué harían si Accor empezara de cero.

En 1985, cuando Accor lanzó la Fórmula 1, una línea de hoteles económicos, había dos segmentos de mercado distintos en la industria. Un segmento consistía en hoteles sin estrellas y hoteles de una estrella, cuyo precio medio por habitación oscilaba entre 60 y 90 francos franceses. Los clientes acudieron a esos hoteles por el bajo precio. El otro segmento eran los hoteles de dos estrellas, con un precio medio de 200 Fr por habitación. Esos hoteles más caros atrajeron a los clientes al ofrecer un mejor ambiente para dormir que los hoteles sin estrellas y de una estrella. La gente esperaba recibir lo que pagaban: o pagaban más y dormían bien por la noche, o pagaban menos y aguantaban las camas malas y el ruido.

Los gerentes de Accor comenzaron por identificar qué querían los clientes de todos los hoteles de bajo presupuesto (ninguna estrella, una estrella y dos estrellas): dormir bien por una noche a un precio bajo. Al centrarse en esas necesidades ampliamente compartidas, los directivos de Accor vieron la oportunidad de superar el compromiso principal que el sector obligaba a hacer a los clientes. Se hicieron las cuatro preguntas siguientes: ¿Cuál de los factores que nuestra industria da por sentado debería eliminarse? ¿Qué factores deberían reducirse muy por debajo del estándar de la industria? ¿Qué factores deberían plantearse muy por encima del estándar de la industria? ¿Qué factores deberían crearse que la industria nunca ha ofrecido?

La primera pregunta obliga a los directivos a considerar si los factores por los que compiten las empresas realmente aportan valor a los consumidores. A menudo, esos factores se dan por sentado, aunque no tienen valor o incluso le restan valor. A veces, lo que los compradores valoran cambia fundamentalmente, pero las empresas que se centran en la evaluación comparativa entre sí no actúan, ni siquiera perciben, el cambio. La segunda pregunta obliga a los directivos a determinar si los productos y servicios han sido sobrediseñados en la carrera para igualar y vencer a la competencia. La tercera pregunta empuja a los gerentes a descubrir y eliminar los compromisos que su industria obliga a hacer a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a los directivos a salir de los límites establecidos de la industria para descubrir fuentes de valor completamente nuevas para los consumidores.

Al responder a las preguntas, Accor ideó un nuevo concepto para un hotel, que llevó al lanzamiento de la Fórmula 1. En primer lugar, la compañía eliminó las características estándar de los hoteles como restaurantes costosos y salones atractivos. Accor calculó que, aunque podría perder algunos clientes, la mayoría de la gente prescindiría de esas funciones.

Los gerentes de Accor creían que los hoteles económicos también estaban sobreatendiendo a los clientes en otras dimensiones. En ellos, la Fórmula 1 ofrece menos que muchos hoteles sin estrellas. Por ejemplo, los recepcionistas están disponibles solo durante las horas pico de check-in y check-out. En todas las demás ocasiones, los clientes utilizan un cajero automático. Las habitaciones de un hotel de Formule 1 son pequeñas y están equipadas solo con una cama y todo lo necesario: no hay artículos de papelería, escritorios ni decoraciones. En lugar de armarios y tocadores, hay unos cuantos estantes y un poste para ropa en un rincón de la habitación. Las salas en sí son bloques modulares fabricados en una fábrica, un método que da como resultado economías de escala en la producción, un control de alta calidad y un buen aislamiento acústico.

La Fórmula 1 ofrece a Accor considerables ventajas económicas. La empresa redujo a la mitad el coste medio de construcción de una habitación y sus costes de personal se redujeron de entre el 25% y el 35% de las ventas (el promedio del sector) a entre el 20% y el 23%. Estos ahorros de costes han permitido a Accor mejorar las características que más valoran los clientes hasta niveles superiores a los de un hotel francés de dos estrellas promedio, pero el precio es ligeramente superior al de los hoteles de una estrella.

Los clientes han premiado a Accor por su innovación de valor. La compañía no solo ha capturado la masa de clientes de hoteles económicos franceses, sino que también ha expandido el mercado. Desde camioneros que antes dormían en sus vehículos hasta empresarios que necesitaban unas horas de descanso, los nuevos clientes se han visto atraídos por la categoría de presupuesto. La Fórmula 1 hizo que la competencia sea irrelevante. Según el último recuento, la cuota de mercado de la Fórmula 1 en Francia fue superior a la suma de los cinco siguientes actores más importantes.

El grado de alejamiento de Accor del pensamiento estándar de su sector se puede ver en lo que llamamos una curva de valor: una representación gráfica del rendimiento relativo de una empresa en todos los factores clave de éxito de su sector. (Consulte la exposición «Curva de valores de la Fórmula 1»). Según la lógica convencional de la competencia, la curva de valor de una industria sigue una forma básica. Los rivales intentan mejorar el valor ofreciendo un poco más por un poco menos, pero la mayoría no desafía la forma de la curva.

Curva de valor de la fórmula 1

Al igual que Accor, todas las empresas de alto rendimiento que estudiamos crearon curvas de valor fundamentalmente nuevas y superiores. Lo lograron mediante una combinación de eliminación de funciones, creación de funciones y reducción y aumento de funciones a niveles sin precedentes en sus industrias. Tomemos, por ejemplo, SAP, que comenzó a principios de la década de 1970 por cinco antiguos empleados de IBM en Walldorf, Alemania, y que se convirtió en el líder mundial de la industria. Hasta la década de 1980, los fabricantes de software de aplicaciones empresariales se centraban en subsegmentar el mercado y personalizar sus ofertas para satisfacer las necesidades funcionales de los compradores, como la gestión de la producción, la logística, los recursos humanos y la nómina.

Si bien la mayoría de las empresas de software se centraban en mejorar el rendimiento de determinados productos de aplicaciones, SAP apuntó a la masa de compradores. En lugar de competir por las diferencias de los clientes, SAP buscó puntos en común en cuanto a lo que valoran los clientes. La empresa planteó correctamente la hipótesis de que, para la mayoría de los clientes, las ventajas de rendimiento de los módulos de software individuales y altamente personalizados se habían sobrestimado. Estos módulos perdían las ventajas de eficiencia e información de un sistema integrado, que permite el intercambio de datos en tiempo real en toda la empresa.

En 1979, SAP lanzó R/2, una línea de software de aplicaciones empresariales integradas en tiempo real para computadoras mainframe. R/2 no tiene restricciones en la plataforma del hardware host; los compradores pueden capitalizar el mejor hardware disponible y reducir drásticamente sus costos de mantenimiento. Lo que es más importante, R/2 genera enormes ganancias en precisión y eficiencia porque una empresa necesita introducir sus datos una sola vez. Además, R/2 mejora el flujo de información. Un gerente de ventas, por ejemplo, puede averiguar cuándo se entregará un producto y por qué se retrasa haciendo referencia cruzada a la base de datos de producción. El crecimiento y los beneficios de SAP han superado al de su sector. En 1992, SAP logró una nueva innovación de valor con R/3, una línea de software para el mercado cliente-servidor.

La trampa de competir, la necesidad de repetir

¿Qué ocurre una vez que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano, la competencia intenta imitarlo. En muchas industrias, los innovadores de valor no se enfrentan a un desafío creíble durante muchos años, pero en otros, los rivales aparecen con mayor rapidez. Sin embargo, eventualmente, un innovador de valor verá su crecimiento y sus beneficios bajo ataque. Con demasiada frecuencia, en un intento de defender su base de clientes ganada con tanto esfuerzo, la empresa lanza infracciones. Pero los imitadores a menudo persisten, y el innovador de valores, a pesar de sus mejores intenciones, puede terminar en una carrera por vencer a la competencia. Obsesionada con aferrarse a la cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra la salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a parecerse a la de sus rivales.

Considera este ejemplo. Cuando Compaq Computer lanzó su primer ordenador personal en 1983, la mayoría de los compradores de PC eran usuarios corporativos sofisticados y entusiastas de la tecnología. IBM había definido la curva de valor de la industria. La primera oferta de Compaq, el primer PC compatible con IBM, representó una curva de valor completamente nueva. El producto de Compaq no solo era excelente desde el punto de vista tecnológico, sino que también tenía un precio aproximadamente un 15% inferior al de IBM. A los tres años de su lanzamiento, Compaq se unió al Fortuna 500. Ninguna otra empresa había alcanzado ese estatus tan rápidamente.

¿Cómo respondió IBM? Intentó igualar y superar la curva de valor de Compaq. Y Compaq, decidida a defenderse, se centró en vencer a IBM. Sin embargo, mientras IBM y Compaq estaban luchando por mejorar las características, la mayoría de los compradores se estaban volviendo más sensibles al precio. La facilidad de uso era cada vez más importante para los clientes que la última tecnología. El enfoque de Compaq en competir con IBM llevó a la empresa a producir una línea de ordenadores sobrediseñados y con un precio excesivo para la mayoría de los compradores. Cuando IBM se desplomó por el acantilado a finales de la década de 1980, Compaq lo seguía de cerca.

¿Podría Compaq haber previsto la necesidad de crear otra innovación de valor en lugar de enfrentarse cara a cara con IBM? Si Compaq hubiera monitoreado las curvas de valor de la industria, se habría dado cuenta de que a mediados y finales de la década de 1980, las curvas de valor de IBM y otros fabricantes de PC convergían con las suyas propias. Y a finales de la década de 1980, las curvas eran casi idénticas. Esa debería haber sido la señal para Compaq de que era hora de otro salto cuántico.

El monitoreo de las curvas de valor también puede impedir que una empresa busque la innovación cuando todavía hay un enorme flujo de beneficios que obtener de su oferta actual. En algunas industrias emergentes rápidamente, las empresas deben innovar con frecuencia. En muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo; una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar para los operadores tradicionales, y las ventajas de volumen que conlleva la innovación de valor hacen que la imitación resulte costosa. Kinepolis, la Fórmula 1 y la CNN, por ejemplo, han disfrutado de un dominio indiscutido durante mucho tiempo. La innovación de valor de CNN no se vio desafiada durante casi diez años. Sin embargo, hemos visto a las empresas buscar la novedad por el bien de la novedad, impulsadas por presiones internas para aprovechar competencias únicas o aplicar la última tecnología. La innovación de valor consiste en ofrecer un valor sin precedentes, no tecnología ni competencias. No es lo mismo que ser el primero en llegar al mercado.

Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la del resto del sector, y la mayoría de los clientes valoran la diferencia, los gerentes deben resistirse a la innovación. En cambio, las empresas deberían embarcarse en expansión geográfica y mejoras operativas para lograr las máximas economías de escala y cobertura del mercado. Este enfoque desalienta la imitación y permite a las empresas aprovechar el potencial de su innovación de valor actual. Bert Claeys, por ejemplo, ha estado implementando y mejorando rápidamente su concepto Kinepolis con Metrópolis, un megaplex en Amberes, y con megaplexos en muchos países de Europa y Asia. Además, Accor ya ha construido más de 300 hoteles de Fórmula 1 en Europa, África y Australia. La empresa se dirige ahora a Asia.

Las tres plataformas

Las empresas que estudiamos que tuvieron más éxito en repetir la innovación de valor fueron las que aprovecharon las tres plataformas en las que puede producirse la innovación en valor: producto, servicio y entrega. El significado preciso de las tres plataformas varía según los sectores y las empresas, pero en general, la plataforma de productos es el producto físico; la plataforma de servicios es soporte como mantenimiento, servicio al cliente, garantías y formación para distribuidores y minoristas; y la plataforma de entrega incluye logística y el canal utilizado para entregar el producto a los clientes.

Con demasiada frecuencia, los gerentes que intentan crear una innovación de valor se centran en la plataforma de productos e ignoran los otros dos elementos. Con el tiempo, no es probable que este enfoque ofrezca muchas oportunidades para innovar en valor de forma repetida. A medida que cambian los clientes y las tecnologías, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. Al igual que los buenos agricultores rotan sus cultivos, los innovadores de buen valor rotan sus plataformas de valor. (Consulte la barra lateral «Virgin Atlantic: volando frente a la lógica convencional»).

La historia del negocio de servidores de Compaq, que formó parte del exitoso regreso de la empresa, ilustra cómo las tres plataformas se pueden utilizar alternativamente a lo largo del tiempo para crear nuevas curvas de valor. (Vea la exposición «¿Cómo se ha mantenido Compaq en la cima de la industria de servidores?») A finales de 1989, Compaq presentó su primer servidor, el SystemPro, diseñado para ejecutar cinco sistemas operativos de red (SCO UNIX, OS/2, Vines, NetWare y DOS) y muchos programas de aplicaciones. Al igual que SystemPro, la mayoría de los servidores pueden manejar muchos sistemas operativos y programas de aplicación. Sin embargo, Compaq observó que la mayoría de los clientes utilizaban solo una pequeña fracción de la capacidad de un servidor. Tras identificar las necesidades que atraviesan a la masa de usuarios, Compaq decidió crear un servidor radicalmente simplificado que se optimizaría para ejecutar NetWare y solo para archivos e impresión. Lanzado en 1992, el ProSignia fue una innovación de valor en la plataforma de productos. El nuevo servidor proporcionó a los compradores el doble de rendimiento de archivo e impresión de SystemPro a un tercio del precio. Compaq logró esa innovación de valor principalmente mediante la reducción de la compatibilidad general de las aplicaciones, una reducción que se tradujo en unos costes de fabricación mucho más bajos.

¿Cómo se ha mantenido Compaq en la cima de la industria de servidores?

A medida que los competidores intentaban imitar el ProSignia y las curvas de valor de la industria comenzaban a converger, Compaq dio otro salto, esta vez desde la plataforma de servicios. Al considerar sus servidores no como productos independientes sino como elementos de las necesidades informáticas totales de sus clientes, Compaq observó que el 90% de los costes de los clientes se destinaban al mantenimiento de redes y solo el 10% se encontraban en el propio hardware del servidor. Sin embargo, Compaq, al igual que otras empresas del sector, se había centrado en maximizar la relación precio/rendimiento del hardware del servidor, el elemento menos costoso para los compradores.

Compaq redistribuyó sus recursos para sacar el ProLiant 1000, un servidor que incorpora dos innovadoras piezas de software. El primero, SmartStart, configura el hardware del servidor y la información de red para que se adapte al sistema operativo y a los programas de aplicación de una empresa. Retrasa el tiempo que tarda un cliente en configurar una red de servidores y hace que la instalación esté prácticamente libre de errores para que los servidores funcionen de forma fiable desde el primer día. La segunda pieza de software, Insight Manager, ayuda a los clientes a administrar sus redes de servidores, por ejemplo, detectando placas sobrecalentadas o unidades de disco con problemas antes de que se averíen.

Al innovar en la plataforma de servicios, Compaq creó una curva de valor superior y expandió su mercado. Las empresas que carecían de experiencia en tecnología de la información se habían mostrado escépticas sobre su capacidad para configurar y administrar un servidor de red. SmartStart e Insight Manager ayudaron a que esas empresas se sientan cómodas. El ProLiant 1000 salió ganador.

A medida que más y más empresas adquirían servidores, Compaq observó que sus clientes a menudo carecían de espacio para almacenar los equipos correctamente. Enredados en armarios o dejados en el suelo con cables enredados, los costosos servidores a menudo se dañaban, ciertamente no eran seguros y eran difíciles de mantener.

Al centrarse en el valor del cliente, no en la competencia, Compaq vio que era hora de otra innovación de valor en la plataforma de productos. La compañía presentó el servidor montable en bastidor ProLiant 1000, que permite a las empresas almacenar servidores en un gabinete alto y delgado en una ubicación central. El producto hace un uso eficiente del espacio y garantiza que las máquinas estén protegidas y sean fáciles de supervisar, reparar y mejorar. Compaq diseñó el soporte para rack para adaptarse tanto a sus productos como a los de otros fabricantes, atrayendo así a más compradores y desalentando la imitación. Las ventas y los beneficios de la empresa volvieron a aumentar a medida que su nueva curva de valor divergió de la de la industria.

Compaq ahora busca en la plataforma de entrega una innovación de valor que reduzca drásticamente el tiempo de entrega entre el pedido de un cliente y la llegada del equipo. Los plazos de entrega han obligado a los clientes a prever sus necesidades, una tarea difícil, y a menudo les ha exigido que combinen soluciones costosas mientras esperan que se satisfagan sus pedidos. Ahora que los servidores se utilizan ampliamente y las exigencias que se les imponen se multiplican rápidamente, Compaq cree que los plazos de entrega más cortos proporcionarán un salto cualitativo en el valor para los clientes. La empresa está trabajando actualmente en una opción de entrega que permitirá fabricar sus productos según las especificaciones de los clientes y enviarse dentro de las 48 horas posteriores al pedido. Esta innovación de valor permitirá a Compaq reducir sus costos de inventario y minimizar la acumulación de existencias obsoletas.

Al lograr innovaciones de valor en las tres plataformas, Compaq ha podido mantener una brecha entre su curva de valor y la de otros actores. A pesar del ritmo de competencia en su sector, las repetidas innovaciones de valor de Compaq le permiten seguir siendo el fabricante número uno de servidores en todo el mundo. Desde el cambio de rumbo de la empresa, las ventas y los beneficios generales casi se han cuadruplicado.

Impulsar una empresa para lograr un alto crecimiento

Uno de los hallazgos más llamativos de nuestra investigación es que, a pesar del profundo impacto de la lógica estratégica de una empresa, esa lógica a menudo no está articulada. Y como no se declara ni se examina, una empresa no aplica necesariamente una lógica estratégica coherente en todas sus empresas.

¿Cómo pueden los altos directivos promover la innovación en valor? En primer lugar, deben identificar y articular la lógica estratégica predominante de la empresa. Entonces deben desafiarlo. Deben detenerse y pensar en los supuestos de la industria, el enfoque estratégico de la empresa y los enfoques (con respecto a los clientes, los activos y las capacidades, y las ofertas de productos y servicios) que se dan por sentado. Habiendo reformulado la lógica estratégica de la empresa en torno a la innovación de valor, los altos ejecutivos deben plantearse las cuatro preguntas que traducen ese pensamiento en una nueva curva de valor: ¿Cuál de los factores que nuestra industria da por sentado debería eliminarse? ¿Qué factores deberían reducirse muy por debajo del estándar de la industria? ¿Qué debería elevarse muy por encima del estándar de la industria? ¿Qué factores deberían crearse que la industria nunca ha ofrecido? Formular el conjunto completo de preguntas, en lugar de hacer una o dos, es necesario para un crecimiento rentable. La innovación de valor es la búsqueda simultánea de un valor radicalmente superior para los compradores y menores costes para las empresas.

Para los gerentes de corporaciones diversificadas, la lógica de la innovación de valor se puede utilizar para identificar las posibilidades de crecimiento más prometedoras en una cartera de negocios. Todos los innovadores de valor que hemos estudiado han sido pioneros en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo de nuevas tecnologías, sino en llevar el valor que ofrecen a los clientes a nuevas fronteras. Ampliar la metáfora pionera puede proporcionar una forma útil de hablar sobre el potencial de crecimiento de las empresas actuales y futuras.

Los pioneros de una empresa son los negocios que ofrecen un valor sin precedentes. Son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. En el otro extremo se encuentran los colonos, negocios con curvas de valor que se ajustan a la forma básica de la industria. Por lo general, los colonos no contribuyen mucho al crecimiento de una empresa. El potencial de los migradores se encuentra en algún punto intermedio. Estas empresas amplían la curva de la industria al ofrecer a los clientes más por menos, pero no alteran su forma básica.

Un ejercicio útil para un equipo directivo que busca crecer es trazar las carteras actuales y planificadas de la empresa en un mapa pionero de migradores-colonos. (Consulte la exposición «Prueba del potencial de crecimiento de una cartera de negocios»). Si tanto la cartera actual como la oferta prevista consisten principalmente en colonos, la empresa tiene una trayectoria de crecimiento baja y necesita impulsar la innovación de valor. Es muy posible que la empresa haya caído en la trampa de competir. Si las ofertas actuales y planificadas consisten en muchos migradores, cabe esperar un crecimiento razonable. Pero la empresa no está explotando su potencial de crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por un innovador de valor. Este ejercicio es especialmente valioso para los gerentes que quieren ver más allá de las cifras de rendimiento actuales. Los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado y la satisfacción del cliente son indicadores de la posición actual de una empresa. Contrariamente a lo que sugiere el pensamiento estratégico convencional, esas medidas no pueden indicar el camino hacia el futuro. El mapa de pioneros migrantes-colonos puede ayudar a una empresa a predecir y planificar el crecimiento y los beneficios futuros, una tarea especialmente difícil y crucial en una economía que cambia rápidamente.

Prueba del potencial de crecimiento de una cartera de negocios