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Innovación en tiempos turbulentos

Cuando los recursos están restringidos, la clave del crecimiento es emparejarse un pensador analítico de la izquierda con un compañero de cerebro derecho imaginativo.
Innovación en tiempos turbulentos
Resumen.

Reimpresión: R0906J

Durante una recesión, cuando muchas empresas se enfrentan a una disminución de sus ingresos y ganancias, los ejecutivos suelen concluir que la innovación no es tan importante después de todo. Según los autores, esto se debe a que no es parte integral del funcionamiento de la mayoría de las organizaciones, por lo que falta o se ahoga la creatividad que conduce a ideas que cambian las reglas del juego. Rigby, Gruver y Allen, todos socios de Bain & Company, señalan a la industria de la moda como modelo. Cada temporada, las empresas de moda exitosas deben reinventar sus líneas de productos y, por lo tanto, sus marcas, o enfrentarse a una muerte segura. Gestionan este desafío constante creando asociaciones inusuales en la parte superior que consisten en un director creativo imaginativo del cerebro derecho y un CEO de marca de cerebro izquierdo con mentalidad comercial. Los autores llaman a estas alianzas equipos de «ambos cerebros».

Algunos ejemplos famosos existen fuera de la industria de la moda: Steve Jobs y su director de operaciones en Apple, Tim Cook; el creativo Bill Hewlett y el inteligente David Packard; Bill Bowerman, el ex entrenador de pista que desarrolló zapatillas Nike, y su socio comercial, Phil Knight. Pero la moda ha ido más allá para incorporar las asociaciones entre ambos cerebros en su modelo organizativo. Gucci Group y otros han aprendido a establecer y mantener asociaciones efectivas entre personas creativas y personas orientadas a los números; a estructurar el negocio para que los socios puedan administrarlo eficazmente y tengan claro qué decisiones poseen; y a fomentar la colaboración entre el cerebro izquierdo y el cerebro derecho en cada nivel para seguir atrayendo talento.

¿Qué hace que estas asociaciones funcionen? Los autores han identificado siete características de los socios exitosos: son conscientes de sus propias fortalezas y debilidades, tienen habilidades cognitivas complementarias, confían entre sí, poseen inteligencia cruda, aportan conocimientos relevantes al equipo, se hablan con frecuencia y directamente, y son altamente comprometidos con el negocio y con los demás.


La idea en resumen

Muy pocas empresas tienen tipos creativos de cerebro derecho en puestos de liderazgo. Esto hace que la innovación sea especialmente vulnerable a recortes imprudentes de costes en tiempos difíciles. Las decisiones sobre recortar o retener proyectos son tomadas por líderes analíticos del cerebro izquierdo que no son aptos para evaluar las carteras de innovación.

Vale la pena emular la industria de la moda:

  • Sus negocios son «ambos cerebros», dirigidos por pares de ejecutivos poderosos con estilos complementarios, creativos y analíticos.
  • Están estructurados para apoyar las asociaciones entre el cerebro izquierdo y el cerebro derecho; la contratación a todos los niveles busca una combinación de estilos cognitivos.
  • La innovación se convierte en una forma de vida empresarial, no en una actividad marginal.

Ambos cerebros se han encontrado en otros lugares: el CEO de Apple Steve Jobs y el director de operaciones Tim Cook; la jefa de diseño global de Procter & Gamble, Claudia Kotchka, y el CEO A.G. Lafley; el ingeniero de alta tecnología Bill Hewlett y el líder empresarial David Packard. Estas asociaciones podrían ayudar a que la innovación prospere en su negocio.

La idea en la práctica

Los líderes empresariales tradicionales, dominantes en el cerebro izquierdo, no suelen distinguir entre innovaciones buenas y malas. Tampoco aprecian las habilidades necesarias para construir y mantener una cultura de creatividad y reinvención constante. Un dúo de liderazgo que une las habilidades creativas del cerebro derecho y las habilidades de gestión del cerebro izquierdo ofrece la mejor manera de armonizar la innovación en una empresa, haciéndola valorada en todos los climas económicos.

Pero hay más en la fórmula que juntar a dos personas. ¿Qué hace que un equipo «ambos cerebros» sea superlativo? En muchos sentidos, esta asociación es «realmente como un matrimonio», dice Robert Polet, CEO del Grupo Gucci. «Tiene altibajos, y hay desacuerdo, [pero] con un propósito común y dentro de un marco común».

Los autores han estudiado una serie de asociaciones creativo-comerciales, tanto exitosas como fracasadas, e identificaron siete características comunes al éxito:

  • Conciencia de los puntos fuertes y débiles. Los socios evalúan de forma realista lo que hacen bien y dónde necesitan ayuda. A menudo bromean abiertamente sobre sus propias deficiencias para ayudar a otros a ver el valor de la asociación.
  • Habilidades cognitivas complementarias. Los socios buscan a aquellos que equilibran sus propios estilos de trabajo y enfoques de toma de decisiones. Aprenden a aprovechar las capacidades de los demás en la medida adecuada y en el momento adecuado.
  • Confianza. Los socios confían mutuamente y están dispuestos a anteponer los intereses de los demás a los suyos.
  • Inteligencia bruta. Los socios aportan observaciones perspicaces y buen juicio a las decisiones del equipo.
  • Conocimientos relevantes. Los socios aportan experiencia que se aplica directamente a los desafíos a los que se enfrentan.
  • Canales de comunicación sólidos. Los socios hablan entre sí de forma frecuente y directa. Suelen trabajar en el mismo espacio o en espacios adyacentes.
  • Motivación. Los socios están muy comprometidos con el éxito de la empresa y de los demás.

Innovación es un proceso complicado, difícil de medir y de gestionar. La mayoría de las personas lo reconoce solo cuando genera un aumento en el crecimiento. Cuando los ingresos y las ganancias disminuyen durante una recesión, los ejecutivos suelen concluir que sus esfuerzos de innovación simplemente no valen la pena. Tal vez la innovación no sea tan importante después de todo, creen. Quizá nuestros equipos han perdido su toque. Es mejor centrarse en lo probado y verdadero que gastar dinero en ideas no probadas.

La opinión contraria, por supuesto, es que la innovación es a la vez una vacuna contra la desaceleración del mercado y un elixir que rejuvenece el crecimiento. Imagínese lo mucho mejor que podría estar General Motors hoy si la empresa hubiera igualado el ritmo de innovación establecido por Honda o Toyota. Imagina lo peor que estaría Apple si no hubiera creado el iPod, iTunes y el iPhone. Pero cuando los tiempos son difíciles, las empresas se desilusionan con sus esfuerzos de innovación por una razón: para empezar, esos esfuerzos no fueron muy efectivos. La innovación no es parte integral del funcionamiento de muchas organizaciones. La creatividad que lleva a ideas que cambian las reglas del juego falta o se ahoga. ¿Por qué una empresa apostaría por un proceso que parece arriesgado e impredecible incluso en los buenos tiempos?

Al hablar con ejecutivos sobre innovación, a menudo señalamos a la industria de la moda como modelo. Cada empresa de moda exitosa reinventa esencialmente su línea de productos y, por lo tanto, su marca cada temporada. Repetidamente saca a relucir productos que los consumidores no sabían que necesitaban, lo que a menudo provoca una demanda tan alta que las modas del año anterior se vuelven repentinamente obsoletas. Una empresa de moda que no logra innovar a este ritmo se enfrenta a una muerte segura. Entendiendo esto, las empresas de moda han refinado un modelo organizativo que garantiza un flujo constante de innovación sea cual sea el estado de la economía.

En la parte superior de prácticamente todas las marcas de moda hay un tipo de asociación distintivo. Un socio, generalmente llamado director creativo, es un individuo imaginativo de cerebro derecho que crea nuevas ideas todos los días y parece capaz de canalizar los deseos y necesidades futuras de los clientes objetivo de la empresa. El otro socio, el gerente de marca o el CEO de la marca, es invariablemente del cerebro izquierdo y experto en los negocios, alguien cómodo con las decisiones basadas en análisis duros. En consonancia con esta taquigrafía del cerebro derecho y del cerebro izquierdo, nos referimos a empresas como «ambos cerebros». Generan y comercializan con éxito nuevos conceptos creativos año tras año. (Consulte la barra lateral «Condiciones hemisféricas»). Cuando los ejecutivos que no están de moda hacen una pausa y reflexionan, a menudo se dan cuenta de que asociaciones similares están detrás de muchas innovaciones en sus propias empresas o industrias.

Las empresas más innovadoras del mundo suelen operar bajo alguna variación de una asociación entre ambos cerebros. En tecnología, el socio creativo podría ser un ingeniero brillante como Bill Hewlett y el ejecutivo de negocios un gerente experto como David Packard. En la industria automotriz, el equipo podría ser un «hombre de coches» como Hal Sperlich, una fuerza creativa importante detrás del Ford Mustang original y de la primera minivan Chrysler, y un mago de la gestión como Lee Iacocca. El ex entrenador de atletismo Bill Bowerman desarrolló las zapatillas de running de Nike; su socio, Phil Knight, se encargó de la fabricación, las finanzas y las ventas. Howard Schultz concibió el icónico formato de cafetería Starbucks y el CEO Orin Smith supervisó el rápido crecimiento de la cadena. Apple puede tener la asociación entre ambos cerebros más conocida. El CEO Steve Jobs siempre ha actuado como director creativo y ha ayudado a dar forma a todo, desde el diseño de productos y las interfaces de usuario hasta la experiencia del cliente en las tiendas de Apple. COO de operaciones Tim Cook lleva mucho tiempo manejando el día a día de la empresa. (Queda por ver, por supuesto, cómo le irá a Apple dada la licencia actual de Jobs).

Sin embargo, ninguna industria ha ido más allá de la moda para incorporar las asociaciones entre ambos cerebros en su modelo organizativo. Por supuesto, no tiene sentido que otros tipos de empresas copien exactamente la plantilla de moda. Pero Procter & Gamble, Pixar y BMW se encuentran entre los que han tomado prestado mucho del enfoque de la moda y han obtenido resultados notables.

La modelo de moda

Las empresas de moda entienden una verdad fundamental sobre los seres humanos, una verdad que todas las organizaciones que intentan enseñar a sus contadores y analistas del cerebro izquierdo a ser más creativos: la creatividad es un rasgo distintivo de la personalidad. Muchas personas tienen muy poco éxito, aunque puedan estar en otras áreas, y no lo aprenderán de los programas de creatividad corporativa. Otras personas son excesivamente creativas, tanto por naturaleza como por formación prolongada. Son dominantes en el cerebro derecho. La innovación es tan natural para ellos como lo hizo la música en Mozart y, al igual que Mozart, han cultivado sus habilidades a lo largo de los años. La primera lección de la moda es la siguiente: si no tienes personas altamente creativas en puestos de autoridad real, no obtendrás innovación. La mayoría de las empresas de otros sectores ignoran esta lección.

No es solo la innovación en el sentido habitual de los productos y las patentes lo que buscan las empresas de moda. Su gente creativa suele imaginar una imagen completa y ver cada innovación como una parte que tiene que encajar en ese conjunto. Les preocupa menos perfeccionar cualquier componente que crear una declaración de marca que mejore toda la experiencia del cliente. En Gucci Group, por ejemplo, los directores creativos se preocupan por cualquier cosa que afecte al cliente: la apariencia de las tiendas minoristas, la tipografía de los anuncios y la calidad del servicio postventa, así como el diseño de nuevos productos. No todas las facetas de la marca tienen que cumplir con la estricta prueba de pérdidas y ganancias que muchas empresas no relacionadas con la moda exigen de sus innovaciones. Puede que Gucci solo rompa el nivel de su última ropa de pasarela, pero esos diseños generan entusiasmo entre los compradores, que sienten que comparten el glamour de la alta costura cuando compran un artículo Gucci. Del mismo modo, Starbucks no maximiza las ventas por pie cuadrado en sus cafés (herejía para muchos competidores), porque permite —incluso anima— a los clientes a quedarse durante horas tomando una o dos tazas de café. Sin embargo, ese entorno innovador y hogareño es precisamente lo que distingue a la cadena de otras cafeterías a los ojos del cliente.

Las empresas convencionales miran la innovación de manera diferente e incorrecta. Sin personas creativas en las primeras posiciones, normalmente se centran en innovaciones que se pueden dividir y conquistar en lugar de aquellas que deben integrarse y armonizarse. Dividen sus innovaciones en componentes cada vez más pequeños y luego los pasan de una función a otra para optimizarlos en secuencia. La lógica es sencilla: mejorar las partes más importantes de los procesos más importantes creará los mejores resultados. Pero la innovación revolucionaria no funciona de esa manera. ¿Qué pasaría si un estudio de cine contratara a los mejores actores, guionistas, directores de fotografía, etc., pero no contratara a un director? Los fabricantes de varios reproductores de música portátiles ofrecen especificaciones técnicas que aparentemente son superiores a las del iPod de Apple. Sin embargo, siguen perdiendo ventas y beneficios con Apple, porque el iPod ofrece una experiencia global, que incluye compras, formación, descarga, escucha y mantenimiento, que los demás aún no han igualado. No es de extrañar que muchas empresas aumenten sus carteras de patentes y, al mismo tiempo, se desilusionen con sus esfuerzos de innovación.

¿Qué se necesita para aprovechar este tipo de creatividad y aplicarla a las necesidades de una empresa? Las personas creativas no pueden hacerlo solas: es probable que se enamoren de una idea y nunca sepan cuándo renunciar. Pero los empresarios convencionales tampoco pueden hacerlo solos; rara vez saben por dónde empezar. Y un verdadero individuo de ambos cerebros —un Leonardo da Vinci, digamos, que es igualmente experto en actividades artísticas y analíticas— es extremadamente raro. Así que la innovación requiere trabajo en equipo. Las empresas de moda han aprendido a establecer y mantener asociaciones efectivas entre personas creativas y personas orientadas a los números. Estructuran el negocio para que los socios puedan administrarlo eficazmente y se aseguran de que cada uno tenga claro qué decisiones debe tomar. Estas empresas también han aprendido a fomentar la colaboración entre el cerebro derecho y el cerebro izquierdo en todos los niveles y, por lo tanto, siguen atrayendo el tipo de talento del que depende su supervivencia.

Personas: creación de alianzas efectivas.

Para cualquier persona ajena a la industria de la moda, es sorprendente cómo los diseñadores suelen formar equipo con ejecutivos de negocios talentosos. Hasta 2003, el alter ego empresarial de Calvin Klein era Barry Schwartz. La pareja creció junta en el mismo barrio de la ciudad de Nueva York y había sido pareja desde el comienzo de la etiqueta Calvin Klein. Marc Jacobs, director creativo de Louis Vuitton y Marc Jacobs International, confía en su antiguo socio, Robert Duffy, para gestionar el negocio. «Marc Jacobs no es Marc Jacobs», dijo Fortuna revista. «Marc Jacobs es Marc Jacobs y Robert Duffy, o Robert Duffy y Marc Jacobs, como quieras decirlo». Yves Saint Laurent se asoció con Pierre Bergé, Miuccia Prada con Patrizio Bertelli, Valentino Garavani con Giancarlo Giammetti.

La mayoría de estos equipos conocidos se remontan a años atrás. Pero es posible que una asociación no funcione o que uno de los miembros del dúo pueda seguir adelante, por lo que crear nuevas asociaciones es una de las principales tareas de un líder. Poco después de que el veterano de Unilever Robert Polet se convirtiera en el jefe ejecutivo de Gucci Group, en 2004, reemplazó al CEO de la marca insignia y eliminó dos de las tres direcciones creativas adjuntas a ella. Sus nuevos nombramientos fueron polémicos. Mark Lee, que había estado al frente de la marca Yves Saint Laurent, que perdió dinero, se convirtió en el CEO de la marca Gucci. Frida Giannini, a principios de sus treinta años en ese momento, se convirtió en su única directora creativa. La innovación floreció y los ingresos de la marca Gucci crecieron un 46% durante los cuatro años de la asociación (Lee ha decidido dejar Gucci).

Construir una asociación sólida no es simplemente una cuestión de unir a dos personas, por supuesto. «Es realmente como un matrimonio», dijo Polet Tiempo revista en 2006. «Tiene altibajos, y hay desacuerdo, [pero] con un propósito común y dentro de un marco común». Polet puede estar subestimando la polémica que a menudo caracteriza estas relaciones. Algunos, como algunos matrimonios, no funcionan en absoluto. (Piensa en Steve Jobs y su anterior compañero en Apple, John Sculley). Muchos otros están salpicados por gritos, separaciones temporales y signos similares de intensa discordia. Marc Jacobs a veces enfureció a Robert Duffy. El director de Pixar Brad Bird y el productor John Walker son «famosos por pelear abiertamente», dijo Bird, «porque tiene que hacerlo y yo tengo que hacerlo lo mejor posible antes de que se haga».

Parte de la tensión entre los socios es productiva. («Nuestras películas no son baratas, pero el dinero sale a la pantalla porque estamos abiertos en nuestro conflicto», dice Bird, el oscarizado director de Los Increíbles y Ratatouille.) Y algo de eso es destructivo, condenando la relación. El ejecutivo que supervisa una marca debería haber perfeccionado finamente casamentero habilidades, pero también debe estar listo para ordenar el divorcio cuando sea necesario.

Puedes mejorar las posibilidades de que una asociación funcione. He aquí cómo:

Defina una estructura amigable para la asociación.

¿De qué deberían estar a cargo los socios? La escala y el alcance de una unidad de innovación dependen tanto de la empresa como del sector. La llegada de Robert Polet al Grupo Gucci se produjo tras la partida del famoso y exitoso equipo de diseñadores y ejecutivos de Tom Ford y Domenico De Sole. Ford se había desempeñado como director creativo de todas las marcas del grupo, incluidas Yves Saint Laurent y Bottega Veneta. Polet pensó que esta estructura centralizada estiraba demasiado el genio creativo de Ford. «El modelo de negocio —lo llamo talla única— no ha funcionado para todas las marcas», dijo en 2004. «Tienen el mismo consumidor objetivo, la misma estrategia minorista y una dirección creativa central, no estoy seguro de que haya funcionado bien para todos». Polet convirtió cada marca en una unidad de innovación, estableció una asociación creativo-comercial en la parte superior y pidió a los socios que se centraran en las necesidades de un grupo distinto de consumidores.

Esta descentralización suele profundizar los conocimientos sobre las oportunidades de los clientes y las vulnerabilidades de la competencia y permite una mayor libertad creativa. Sin embargo, es vital contar con una estructura organizativa que equilibra los beneficios de la descentralización con la eficiencia de la centralización. De lo contrario, una empresa pasará por ciclos repetidos de generación de muchas innovaciones locales para mantener los ingresos crecientes en los buenos tiempos y luego invertir el rumbo para lograr eficiencias en las recesiones. La división lechera de Danone encontró ese equilibrio recientemente al trasladar más responsabilidades de innovación de las oficinas regionales a un equipo centralizado formado por creativos y comerciales. Los grupos regionales habían desarrollado varios productos excelentes, incluida la popular bebida «probiótica» Actimel. Pero la cartera de nuevos productos de Danone llegó a contener demasiados productos regionales con escala limitada y rendimientos financieros deficientes. El equipo centralizado llevó a cabo una investigación global para evaluar las oportunidades y hacer las compensaciones necesarias. Pudo invertir suficiente dinero en marketing para convertir a Actimel en una de las marcas globales de más rápido crecimiento de la compañía.

Los ejecutivos de las empresas convencionales suelen obstaculizar la innovación al no distinguir entre unidades de innovación y plataformas de capacidad. Las unidades de innovación son centros de beneficios, similares a las unidades de negocio. Pueden definirse por marcas, líneas de productos, segmentos de clientes, regiones geográficas u otros límites. Su trabajo consiste en elegir a qué clientes atender, qué productos y servicios ofrecer, a qué competidores desafiar y qué capacidades aprovechar. Lo que tienen en común es que el dinero de la innovación se detiene ahí. Los líderes de las unidades tienen que equilibrar las aspiraciones creativas con las realidades comerciales, por lo que una asociación a este nivel es tan importante.

Las plataformas de capacidad, por otro lado, son centros de coste. Crean competencias que las unidades de innovación pueden compartir. Las plataformas compartidas crean economías de escala, lo que permite a una empresa realizar inversiones que las empresas individuales no pueden pagar y asumir riesgos que las unidades más pequeñas no pueden tolerar. Al igual que las unidades de innovación, las plataformas de capacidad también deberían ser fuentes de ventaja competitiva. En una casa de moda pueden incluir instalaciones de distribución y logística, bibliotecas de colores y telas y servicios de compra de medios publicitarios. Una empresa debe crear plataformas de capacidad solo cuando sus unidades de innovación opten por «comprarlas» en lugar de desarrollar las capacidades de forma independiente o adquirirlas de personas ajenas. Las unidades de innovación son dueñas de sus resultados finales, por lo que también deben tomar tantas decisiones de abastecimiento de capacidades como sea posible. Las políticas proteccionistas que les obligan a utilizar recursos corporativos deficientes dificultan la innovación.

Establecer roles y derechos de decisión.

Hace algunos años dos psicólogos de la Universidad de Cornell escribieron un artículo titulado» Inexperto e inconsciente de ello: Cómo las dificultades para reconocer la propia incompetencia conducen a autoevaluaciones infladas». El título por sí solo captura una trampa para los que no tienen la capacidad de pensar en innovaciones revolucionarias, sin embargo, pueden creer que son buenos evaluándolas. Por lo general, se equivocan. Joseph Stalin supuestamente denunció una composición de Dmitri Shostakovich como «caos en lugar de música», prohibiendo durante casi 30 años una obra del hombre que muchos críticos musicales han llamado el compositor soviético más talentoso de su generación.

Sin embargo, muchas empresas ofrecen a los tipos de análisis del cerebro izquierdo la oportunidad de aprobar ideas en varias etapas del proceso de innovación. Es un error fundamental. Las personas poco creativas tienen una molesta tendencia a acabar con las buenas ideas, fomentar las malas y, si no ven algo que les gusta, exigen varias rondas de «mejoras». Añaden tiempo, costo y frustración al proceso de innovación, incluso en un auge. En una recesión, el efecto se magnifica. Se envían analistas financieros para podar la cartera de nuevos productos. Encargados de reducir costos, a menudo rompen torpemente cualquier asociación existente y se deshacen de las personas creativas que eran esenciales para ellas.

Muchas empresas permiten que los tipos de análisis del cerebro izquierdo aprueben ideas en diversas etapas del proceso de innovación. Es un error fundamental.

Un enfoque mejor, en cualquier entorno económico, es lo que Polet ha llamado «libertad dentro del marco», una división de responsabilidades bien definida que contribuye a las fortalezas de ambos socios. En Gucci, el CEO y director creativo de cada una de las 10 empresas del grupo trabajan juntos para crear una frase que capte la esencia de la marca. A continuación, el CEO de cada marca establece el marco dentro del cual se tomarán las decisiones creativas: objetivos, métodos para alcanzarlos, limitaciones presupuestarias,. Traza un plan de tres años que muestra la dirección estratégica de la marca y el rendimiento financiero proyectado. En tiempos difíciles, los recursos financieros pueden ser limitados, pero el CEO y el director creativo deciden juntos cómo hacer frente a esas limitaciones.

Las personas poco creativas tienen una molesta tendencia a acabar con las buenas ideas, alentar las malas y exigir múltiples rondas de «mejoras».

El desarrollo de productos se produce en este contexto. Los comerciantes que trabajan bajo el director ejecutivo de la marca desarrollan redes de mercado que muestran segmentos de clientes, productos competitivos y rangos de precios. Si hay una apertura en la cuadrícula, se convierte en el objetivo de un nuevo producto: un bolso, por ejemplo, para un nicho específico, con un precio y un margen en particular. Los especialistas en productos ofrecen opciones para materiales y procesos de fabricación. El director creativo asume el cargo, con total libertad, para crear un producto que cumpla con esas especificaciones. Si hay que hacer compensaciones, el director creativo toma las decisiones, siempre y cuando no se infrinjan las especificaciones. El máximo juez de la innovación es el mercado, no un individuo o comité de alto rango dentro de la organización.

Fomenta el talento y fomenta la colaboración.

Las asociaciones en la parte superior de las empresas de moda son las más visibles. Pero las organizaciones de ambos cerebros como Gucci comprenden la importancia de replicar estas asociaciones en todos los niveles de la empresa. Contrata a personas del cerebro derecho y del cerebro izquierdo. Se aseguran de que ambos tipos tengan mentores fuertes y trayectorias profesionales que se adapten a sus aspiraciones. Buscan ampliar y capitalizar las fortalezas distintivas de las personas en lugar de luchar constantemente contra preferencias cognitivas profundamente arraigadas. Cuando las organizaciones encuentran asociaciones que funcionan bien, crean oportunidades para que esas personas trabajen juntas con la mayor frecuencia posible.

Los detalles, por supuesto, variarán de una empresa a otra. En Gucci, los directores creativos se encargan de contratar a otras personas creativas que, según los directores, vivirán y respirarán los valores de una marca en particular. La directora de recursos humanos de Gucci, Karen Lombardo, dice que busca competencias y rasgos de personalidad que fomenten el trabajo en equipo. ¿Los candidatos se sienten cómodos con la ambigüedad? ¿Pueden aceptar el hecho de que no tienen control sobre el producto final? ¿Pueden funcionar bien en un entorno sin descripciones detalladas de los puestos de trabajo? Gucci también dirige un programa para desarrollar líderes en el ámbito comercial. Uno de sus objetivos es hacer que los líderes sean más conscientes de los diferentes estilos de pensamiento y comunicación, incluido el suyo propio.

Chris Bangle, hasta 2009 director de diseño y director creativo de facto de BMW, describió su trabajo como «equilibrar arte y comercio», lo que, según dijo, requería que «protegiera al equipo creativo» y «salvaguardara el proceso artístico». Eso significaba conocer a sus diseñadores lo suficientemente bien como para permitirles luchar con el front-end difuso de maneras que mejoraban las ideas en lugar de matarlas prematuramente. También significaba saber el momento adecuado para interceder y cambiar el enfoque del desarrollo de productos del diseño a la ingeniería, de modo que los diseñadores no «modificaran y retocaran para siempre». Bangle se esforzó por preservar la integridad de las creaciones de los diseñadores, ganándose así su confianza, aunque eventualmente decidiera acabar con un concepto en particular. (Consulte» La máquina creativa definitiva: cómo BMW convierte el arte en ganancias», HBR, enero de 2001).

Transferencia del modelo a otras industrias

Mantener el equilibrio en una asociación creativo-comercial siempre es difícil. Cuando Polet se unió a Gucci, fundó una empresa con una sólida cultura de diseño. Lo que su gente necesitaba, creía, era una apreciación igualmente poderosa por los aspectos comerciales del negocio.

Comenzó el proceso de reequilibrio estableciendo objetivos ambiciosos para el crecimiento de las ventas y los beneficios: la marca Gucci, que representaba el 60% de los ingresos y la mayoría de los beneficios operativos del grupo, duplicaría las ventas en siete años, y casi todas las marcas con pérdidas de dinero se volverían rentables en tres años. Para alcanzar estos objetivos, Polet alejó el enfoque de la organización de las personalidades y se centró en las propias marcas. Sus mensajes publicitarios abandonaron las modas de pasarela embriagadores en favor de productos que los clientes principales realmente compraron. Hablaba con frecuencia de hacer de la marca, no del talento, la estrella. Seleccionó directores creativos que compartieron su filosofía y que estaban más apasionados por el producto que por la celebridad potencial. Destacó el trabajo en equipo por encima de los espectáculos de un solo hombre o una sola mujer, fomentando una «cultura de intercambio» entre marcas, geografías y niveles de gestión. Estableció reuniones trimestrales del comité de gestión, conferencias anuales de liderazgo para los 200 gerentes principales y una variedad de reuniones de intercambio de experiencias para otros expertos funcionales.

Polet también desafió la creencia convencional de que la investigación de los clientes era irrelevante para los artículos de lujo; encargó un grupo de enfoque internacional de 600 clientes de Gucci junto con revisiones periódicas de los comentarios de los clientes por parte de los ejecutivos de Gucci. Animó a sus mánagers a aprender de competidores exitosos… entre ellos Zara, un minorista de ropa español que produce interpretaciones económicas de productos de diseño en ciclos de tan solo dos semanas en lugar de los seis a ocho meses tradicionales. (Según se informa, la sugerencia de que un ciclo de producción de ocho meses era innecesariamente largo enfureció tanto a un alto ejecutivo que salió irrumpiendo de la reunión).

Aunque los cambios de Polet fueron a menudo controvertidos, funcionaron. Todas menos una de las marcas cumplieron sus planes de tres años, varios antes de lo previsto. Los resultados fueron tan impresionantes que Fortuna nombrado empresario europeo del año 2007 a Robert Polet.

¿Puede el proceso de reequilibrio funcionar en la dirección opuesta, es decir, pueden las empresas que no son de moda aumentar su potencial del cerebro derecho aprendiendo las lecciones de la moda? La experiencia de Procter & Gamble bajo A.G. Lafley sugiere que pueden hacerlo. Lafley se convirtió en CEO de P&G en junio de 2000. Desde el principio creía que la creatividad era un ingrediente que faltaba en la estrategia de innovación de la empresa. Las innovaciones técnicas de P&G carecían de los elementos de diseño que crean experiencias holísticas y emocionales para los consumidores y fomentan su pasión por las marcas. Creyendo que el diseño podría convertirse en un punto de inflexión para la empresa, Lafley se propuso revolucionar la cultura aumentando el flujo de creatividad. Proclamó: «La ambición de P&G es convertirse en una de las principales empresas de diseño como parte de convertirse en el líder de innovación de su industria».

En 2001, Lafley aprovechó a Claudia Kotchka del departamento de diseño de envases para crear la primera división de diseño global de P&G. Kotchka le informó directamente, lo que envió una fuerte señal a la organización. La empresa contrató a unos 150 diseñadores a mitad de carrera durante cinco años, otra señal poderosa. Lafley estableció un consejo asesor de diseño, que reunió a expertos externos al menos tres veces al año para examinar y dar forma a las innovaciones. Kotchka y Lafley también lanzaron Design Thinking, una iniciativa para enseñar nuevas formas de escuchar, aprender, visualizar y crear prototipos. Rediseñaron las oficinas corporativas y otros espacios para abrir espacios de trabajo y fomentar la colaboración. Crearon centros de innovación en todo el mundo, replicando entornos domésticos y comerciales para fomentar la visión de la creación conjunta con consumidores y socios minoristas. Al darse cuenta de que los diseñadores tienden a «escuchar con los ojos», Lafley alentó la investigación que se centró menos en lo que dijeron los clientes que en lo que impulsó sus emociones, creencias y comportamientos.

Dentro de una cervecería reconvertida en la calle Clay de Cincinnati, P&G construyó un estudio de diseño innovador. Las salas de conferencias están llenas de pizarras blancas, pizarras, juguetes y lápices de colores. Cuando surge una oportunidad o un desafío significativos en P&G, los miembros del equipo de diversas funciones quedan liberados de sus responsabilidades habituales durante varias semanas para sumergirse en la solución creativa de problemas en Clay Street. Facilitadores capacitados capacitan y guían al grupo. Se llama a expertos de dentro y fuera de P&G para que den su opinión. El estudio busca crear «Eureka!» momentos, y Lafley afirma que todos los equipos que han ido a Clay Street han tenido uno.

Bajo Lafley, el crecimiento orgánico de P&G ha alcanzado un promedio del 6% —el doble de la media de las categorías en las que compite— y sus acciones alcanzaron máximos históricos antes de la actual recesión. Su transformación cultural ha producido resultados tan positivos que Director Ejecutivo nombrado CEO del año de Lafley en 2006.

Tanto Polet como Lafley lanzaron sus programas de transformación como nuevos directores ejecutivos (Polet venía de fuera de Gucci; Lafley había pasado 23 años en P&G). Ambos establecen objetivos convincentes y creíbles, dejando claro que el objetivo era acelerar el crecimiento rentable y aumentar la creatividad. Ambos se centraron en la necesidad de una mayor colaboración y trabajo en equipo, aumentando el respeto por los talentos únicos de todos los estilos cognitivos de la organización y enfatizando la cooperación simultánea en lugar de los procesos de desarrollo que pasaban las decisiones de innovación de una función a otra. Ambas también fortalecieron los mecanismos para escuchar a los clientes, aunque de formas algo diferentes. Y ambos empezaron basándose en las legendarias fortalezas culturales: los talentos de diseño de Gucci y las habilidades de gestión de marca de P&G. La diferencia, por supuesto, radica en los puntos de partida de sus organizaciones y, por lo tanto, en las prioridades y técnicas específicas en las que se basaba cada una. Utilizaron programas de contratación, desarrollo y gestión del talento para reequilibrar sus culturas: más cerebro izquierdo aquí, más cerebro derecho por allá.• • •

Cualquier ejecutivo con medio cerebro sabe que la innovación es esencial para el éxito. El problema es que se necesitan ambas mitades del cerebro para que esto suceda: el cerebro derecho imaginativo y holístico y el cerebro izquierdo racional y analítico.

Considere la amplia gama de actividades que podrían ser necesarias para mejorar la innovación de forma significativa. Es posible que la administración necesite mejores habilidades de visión para fomentar una cultura de curiosidad y una mayor toma de riesgos, principalmente actividades del cerebro derecho. Es posible que se necesiten herramientas analíticas del cerebro izquierdo para dirigir las inversiones en innovación hacia las áreas más prometedoras. Es posible que la empresa necesite más creatividad para generar ideas, pero también análisis para restringir los proyectos no rentables. Es posible que el proceso de diseño del cerebro derecho no sea lo suficientemente sólido como para transformar ideas intrigantes en productos prácticos. O los cerebros izquierdos analíticos podrían necesitar financiar la cartera de productos para favorecer una combinación diferente de apuestas grandes y pequeñas. A veces los productos están bien, pero el marketing necesita crear vínculos más fuertes y emocionales con los clientes, o los ingenieros necesitan aumentar la eficiencia y la rentabilidad mediante mejoras en el costo o la calidad.

Ambas organizaciones cerebrales reconocen que tales cambios no ocurrirán necesariamente de una sola vez. Reúnen a personas con la orientación cerebral necesaria en los lugares y momentos adecuados. De hecho, con frecuencia encontramos floreciendo tanto los principios cerebrales como la innovación prosperando en algunas partes de una organización, incluso cuando otras partes languidecen. Muchos ejecutivos han tenido dificultades para reconocer y replicar los patrones de éxito, una tarea decididamente del cerebro derecho. Pero teniendo en cuenta las hipótesis de ambos cerebros, puedes aplicar métodos de prueba científicos del cerebro izquierdo. Una forma de empezar es elegir dos o tres áreas de negocio en las que las innovaciones sustanciales se sientan importantes y alcanzables, a pesar de la lentitud de la economía actual. Cree asociaciones creativas y comerciales con líderes excepcionales, aunque eso signifique trasladar a los miembros clave del equipo. Ofréceles desafíos audaces y libertad dentro de un marco. Cree una plataforma de capacidad sólida o dos. A continuación, realice un seguimiento de los resultados, incluidos los niveles de innovación, el comportamiento de los clientes, el rendimiento financiero y la salud cultural.

Sospechamos que dirás lo que nos dijo Robert Polet: «Nunca podría volver a la forma convencional de hacer negocios».


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