Innovación en las ligas

Si los equipos de béisbol pueden ganar con un mejor análisis estadístico, tal vez los innovadores también puedan.
Innovación en las ligas
Resumen.

Reimpresión: R0910C

Si eres un gerente de innovación que tiene dificultades para evaluar tu cartera de proyectos y crear una cartera equilibrada de iniciativas de crecimiento, es posible que encuentres inspiración en los gerentes generales de las Grandes Ligas de Béisbol. Ellos, como usted, están cambiando constantemente su alineación bajo altos grados de incertidumbre mientras intentan equilibrar las demandas de resultados inmediatos de las partes interesadas con el probable juicio de la historia sobre sus propias decisiones. Estas son algunas formas de adaptar las soluciones que han encontrado.

Antes de la revolución de la sabermetría en el béisbol, los directivos generalmente descartaron las estadísticas de las ligas menores, que resultaron ser predictores muy útiles del éxito. Los innovadores empresariales que también aprenden a analizar la información de forma más perspicaz pueden idear mejores tácticas y tomar decisiones de inversión y de personal de forma más inteligente.

El gráfico de profundidad de un palo de pelota, que ilustra la fuerza del banco para cada posición, indica las prioridades estratégicas. Las empresas pueden pensar de la misma manera sobre sus carteras de innovación para equilibrar estrategias ofensivas y defensivas, explorar nuevos canales o geografías y alterar significativamente los enfoques de plataforma o marketing.

El sistema de granjas de béisbol permite a los equipos identificar y entrenar a jugadores prometedores en entornos de baja presión. Los ejecutivos de innovación pueden organizar de manera similar estudios de mercado de prueba e implementaciones regionales para exponer las nuevas ofertas a niveles cada vez mayores de escrutinio por parte de los posibles clientes. Procter & Gamble ha sido líder en este frente con sus productos de cuidado de telas Swash y tintorerías de marca Tide.


Estamos en octubre, y si eres un fanático de los deportes estadounidense, probablemente elijas bando en la próxima Serie Mundial, la culminación y coronador campeón de la temporada de siete meses de las Grandes Ligas de Béisbol. Pero, ¿estás reflexionando sobre lo que tú, como mánager, podrías aprender del equipo ganador?

Cuando lo piensas bien, un ejecutivo corporativo que está enganchado por ofrecer innovación que impulsa el crecimiento tiene mucho en común con el gerente general de un club de pelota. Ambos cambian constantemente sus alineaciones, tomando decisiones para sumar o podar bajo altos grados de incertidumbre. Ambas partes interesadas exigen resultados inmediatos, pero también aprecian profundamente que la historia juzgará su verdadero legado. La reivindicación de las decisiones acertadas a veces no llega en años, e incluso los mejores líderes pierden más partidos de los que esperan en el camino.

¿Es posible que las similitudes vayan más allá de los desafíos? ¿Podría la forma en que los gerentes generales resolver sus problemas se traducen en negocios? En al menos tres áreas principales, parece que sí. Si eres un gestor de innovación que lucha por predecir el éxito de nuevas ofertas potenciales, desarrollar ideas prometedoras y armar una cartera equilibrada de iniciativas de crecimiento, el mejor tipo de inspiración puede provenir del estadio más cercano. (Si gastas el boleto es asunto tuyo).

Descubra lo que realmente indica el éxito

Es famosa la revolución de la Sabermetría en el béisbol (llamada así por su base en la investigación llevada a cabo por miembros de la Sociedad para la Investigación del Béisbol, y descrita por Michael Lewis en Moneyball) ha enseñado a los gerentes generales y a los aficionados cómo concentrarse en los predictores reales del rendimiento en las grandes ligas y las decisiones que realmente ganan partidos. Como ejecutivo que gestiona una cartera de iniciativas de innovación, debe desarrollar la misma voluntad de ir más allá de suposiciones de larga data y métricas simplistas.

Considera el enigma presentado por Jeff Bagwell y Jeff Ballard, que tienen poco en común aparte de sus nombres de pila. El primero era un primera base que tenía una carrera ilustre. Este último fue un lanzador cuya actuación fue mediocre, salvo por una temporada excelente. Obviamente, Bagwell habría sido el mejor jugador para apostar, pero ¿podría un gerente general haber predicho eso desde el principio?

No si, como fue larga la práctica, pasó por alto las estadísticas de las ligas menores. Dada la diferencia entre los mayores y los menores en el nivel de juego, los cazatalentos tradicionalmente descartaron los resultados de los partidos de ligas menores por casi no tener sentido. En cambio, buscaron los fundamentos: los atributos físicos y las habilidades que equipan a un jugador para una competición de alto nivel. Pocos se quejaron, por lo tanto, cuando en 1990 los Medias Rojas de Boston cambiaron un Bagwell de 22 años a los Astros de Houston por un anciano relevista zurdo. Claro, Bagwell había acumulado hits en las menores, pero no era mucho de tercera base (su posición en ese momento). Peor aún, estaba en cuclillas y tenía un columpio poco ortodoxo.

Bagwell pasó a babolear 449 jonrones durante su carrera, e incluso recogió el premio al Jugador Más Valioso de la Liga Nacional en 1994. Los pocos estudiantes del juego que habían visto su potencial, como el historiador del béisbol Bill James, lo vieron porque habían ideado algunos algoritmos simples para traducir las estadísticas de las ligas menores en equivalentes de Grandes Ligas.

Además, los analistas de hoy habrían reconocido instantáneamente que el rendimiento de lanzamiento de Jeff Ballard en su temporada de ruptura en Grandes Ligas fue una aberración. (Ballard tenía estadísticas superficialmente buenas en ligas menores, pero un análisis más profundo de sus golpes permitidos, paseos y ponches demuestra que sus resultados provienen de una buena defensa y suerte, no de una habilidad sostenible). Pocos observadores habrían estado de acuerdo al ver al zurdo de 25 años liderar a los Orioles de Baltimore, que habían perdido sus primeros 21 partidos en la temporada anterior, al borde de los playoffs. En 1989, Ballard ganó 18 partidos, obtuvo un promedio de 3.43 carreras ganadas y terminó sexto en la carrera de Cy Young para el mejor lanzador de la Liga Americana. Pasó a ganar 13 partidos más… en el resto de su carrera.

La implicación para los gerentes de innovación empresarial es que un análisis más profundo de la información disponible puede anular la ortodoxia e inspirar mejores tácticas, decisiones de inversión y gestión del personal. Quizás el enfoque científico nunca llegará tan lejos en el ámbito de la gestión; el béisbol, con sus eventos discretos y en gran medida independientes, es particularmente adecuado para ello, y los datos que respaldan un análisis estadístico similar en la gestión de la innovación simplemente no existen. (¿Podría haber alguna vez un equivalente en innovación de La enciclopedia del béisbol? Únase a un debate en línea en blogs.harvardbusiness.org/anthony/.

Sin embargo, el director de innovación no está indefenso. La investigación de Clayton Christensen, Robert Burgelman, Vijay Govindarajan, Henry Mintzberg, Rita McGrath y muchos otros continúa destacando patrones históricos de éxito que pueden hacer que el rendimiento de mercado de una innovación determinada sea más predecible y que desafían la sabiduría convencional sobre cómo elegir entre las propuestas de inversión competidoras. (Consulte la barra lateral «Cómo evaluar el potencial de una innovación»).

Cree el diagrama de profundidad de su organización

Un gráfico de profundidad refleja el nivel de inversión de un equipo en diferentes áreas: la fuerza del banco que respalda cada posición. Señala mucho sobre las prioridades estratégicas, como dónde se percibe que los riesgos son más altos y la redundancia más necesaria. Las empresas deberían pensar de la misma manera sobre sus carteras de innovación. ¿Tienen un equilibrio entre estrategias ofensivas y defensivas? ¿Están explorando conscientemente nuevos canales o geografías? ¿Tienen ideas con intenciones estratégicas significativamente diferentes, como crear nuevas plataformas de crecimiento en lugar de ampliar las actuales, o marketing basado en características o funciones en lugar de empaquetado y promoción?

Por supuesto, un gráfico de profundidad de béisbol comienza con lo que todos están de acuerdo es la dimensión correcta en la que el equipo debe diversificarse: sus posiciones de jugador. Es imposible imaginar que un gerente general diga: «Estoy muy contento con la profundidad de nuestro equipo: el 40% de los jugadores son de América Latina, el 30% de Asia y el 30% de Norteamérica». Es obvio para todos que la verdadera pregunta es si el equipo tiene suficiente cobertura del montículo del lanzador, la primera base, el outfield,. Además, los gerentes generales buscan jugadores que lanzan con manos diferentes y que tengan diferentes bases de habilidad, como velocidad o potencia.

Para los gerentes corporativos, lo que constituye una cartera de innovación útil y diversa puede ser menos claro. Con demasiada frecuencia, cuando presentan una extensión de línea cercana al núcleo tras otra, se persuaden a sí mismos de que se están diversificando, tal vez porque las nuevas ofertas se dirigen a segmentos de consumidores bastante diferentes. Sin embargo, es posible que a estos managers les falte una dimensión más importante en la que deberían distribuir sus apuestas. Por ejemplo, ¿es prudente diseñar todas las innovaciones para que se muevan por los mismos canales? (¿Podría implosionar P&G si Wal-Mart dejara de vender productos de marca?) No te quedes sin preparación para lo que parece salir del campo izquierdo.

Desarrolla potencial en las ligas menores

El sistema de granjas de béisbol contiene lecciones por analogía: la mayoría de los clubes de pelota profesionales supervisan varios niveles de equipos, e incluso los mejores prospectos pasan unos años en los niveles inferiores antes de dirigirse al «espectáculo».

Una razón para el sistema de varios niveles es que el talento del calibre de las grandes ligas no siempre es obvio cuando un jugador es joven. El draft anual de las Grandes Ligas dura docenas de rondas. Aunque la mayoría de los grandes jugadores están atrapados en los primeros, los equipos a veces aterrizan talentos al final del draft. Por ejemplo, en 1988 los Dodgers de Los Ángeles seleccionaron a Mike Piazza en la 62ª ronda. Algunos sugirieron que había sido elegido solo porque su padre era amigo de la infancia de Tommy Lasorda, entonces el mánager de los Dodgers. Piazza resultó ser uno de los grandes receptores de bateo en la historia del béisbol, bateando 0.308 con 427 jonrones en su carrera de 16 años.

Un amplio sistema de ligas menores no solo permite a los equipos identificar a los jugadores con suficiente talento para rendir en las ligas mayores, sino que también permite a los entrenadores trabajar con los jugadores para abordar las limitaciones identificadas en entornos de menor presión.

Apliquemos esta analogía a las empresas de productos envasados. Para ellos, llegar a la feria significa conseguir un espacio de estantería escaso en un gran minorista como Wal-Mart. Estos minoristas pueden ser brutalmente discriminatorios. Si en sus primeras semanas un nuevo producto no parece capaz de venderse lo suficientemente bien como para ganar ese inmueble, su carrera ha terminado. Pero las investigaciones sobre innovación muestran que casi nada surge perfectamente de los jefes de los diseñadores; lo único con lo que puedes contar es que no tendrás la estrategia correcta desde el primer día. Exponer las ideas al mercado masivo demasiado pronto aumenta tanto la probabilidad de fracaso como su impacto económico. No proporciona espacio para que se produzca el aprendizaje.

¿Qué significaría crear un sistema de ligas menores para innovaciones de productos y servicios? Sin duda, las empresas han utilizado durante mucho tiempo la investigación del mercado de pruebas y las implementaciones regionales. La clave es organizar deliberadamente tales actividades en un sistema en el que las nuevas ofertas se enfrenten a niveles cada vez mayores de escrutinio por parte de los posibles clientes y se fortalezcan en el proceso. Procter & Gamble, por ejemplo, ha hecho un esfuerzo reciente por poner a prueba ideas muy tempranas en entornos de mercado de apuestas bajas pero reveladores. La compañía distribuyó un producto para el cuidado del bebé que podría cambiar las reglas del juego a un puñado de consumidores en un parque de atracciones y luego comenzó a vender el producto a través de Internet. Abrió una pequeña tienda en Ohio para probar Swash, una línea de productos para el cuidado de tejidos destinada al 30% de las prendas que se vuelven a usar sin ser lavadas. Abrió tres tiendas en Kansas para probar el potencial de las tintorerías de marca Tide. El presidente de P&G, A.G. Lafley, cree firmemente en este tipo de aprendizaje por etapas. En una discusión de 2008 me dijo: «Me he convertido en un gran creyente en llevar la idea o la tecnología a una expresión de concepto relativamente clara y algún prototipo relativamente crudo lo más rápido posible, y luego [conseguir] eso frente a posibles clientes». Como cualquier gran gerente general, sabe no lanzar nuevos jugadores a las grandes ligas sin puntos de prueba en el camino.

Innovación en las ligas


Escrito por
Scott D. Anthony



Related Posts
Cómo ser un buen jefe en una mala economía

Cómo ser un buen jefe en una mala economía

Mire el video con Bob Sutton, hablando de ser un buen jefe en una mala economía en McKinseyquarterly.com. Estos son tiempos difíciles para cada jefe que conozco. El miedo y la paranoia están corriendo salvajes, no solo en los mercados financieros, sino también en los lugares de trabajo. Unas pocas semanas retrocede un ejecutivo cansado en una empresa de servicios profesionales, me dijo [...]
Leer más
Los «bárbaros» en la sala de juntas

Los «bárbaros» en la sala de juntas

Según la sabiduría convencional, los asaltantes corporativos y los especialistas de compra que florecieron en la década de 1980 fueron la antítesis de buenos gerentes. Sus objetivos de realizar ganancias rápidas de la adquisición de las principales compañías, con frecuencia a través del rápido reducción de costos y la ruptura de los conglomerados, los hicieron la perdición de los líderes corporativos de la vieja escuela. En la década de 1980, nos dijeron, los [...]
Leer más
Cómo dar comentarios a tu jefe

Cómo dar comentarios a tu jefe

Trabajar en estrecha colaboración con cualquier persona le da una idea útil de su desempeño. Esto es especialmente cierto de su jefe, que es probable que vea en una variedad de entornos: reuniones de clientes, presentaciones, uno-uno, negociaciones, etc., pero incluso si esa percepción podría ser útil para su jefe, ¿es su lugar para ¿Compártelo con ella? Podrías […]
Leer más
Subir y bajar la escalera de comunicaciones

Subir y bajar la escalera de comunicaciones

La comunicación interpersonal efectiva ha sido reconocida durante mucho tiempo como básica para cualquier empresa humana exitosa. De hecho, el problema de la comunicación se ha convertido en el cliché número uno de nuestro tiempo. Satirist Tom Lehrer se hizo tan cansado de escuchar sobre el problema de comunicarse entre jóvenes y viejos, ricos y pobres, en blanco y negro, que dijo: "[...]
Leer más
Selección de estrategias que crean valor para los accionistas

Selección de estrategias que crean valor para los accionistas

En el entorno empresarial de cambio rápido, a menudo desconcertante, los sistemas formales para la planificación estratégica se han convertido en una de las principales herramientas principales de la administración para evaluar y enfrentar la incertidumbre. Los miembros de la Junta Corporativa también están mostrando un interés creciente para garantizar que la compañía tenga estrategias adecuadas y que se prueben en contra de los resultados reales. Mientras que la dinámica organizacional y [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio