Innovación disruptiva para el cambio social

En el sector social, se dedican demasiada atención a proporcionar más de lo mismo a las poblaciones estrechas que ya están servidas. Es hora de un enfoque fundamentalmente diferente.

Innovación disruptiva para el cambio social

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico
Resumen.

Reimpresión: R0612E

Los países, las organizaciones y las personas de todo el mundo gastan agresivamente para resolver problemas sociales, pero estos esfuerzos a menudo no logran dar resultados. La inversión mal dirigida es la razón principal de ese fracaso. La mayor parte del dinero destinado a iniciativas sociales se destina a organizaciones estructuradas para apoyar a grupos específicos de destinatarios, a menudo con soluciones sofisticadas. Estas organizaciones rara vez llegan a poblaciones más amplias a las que podrían servir alternativas más sencillas.

Sin embargo, existe una forma eficaz de llegar a esas poblaciones desatendidas. Los autores lo llaman «innovación catalítica». Basadas en el modelo de innovación disruptiva de Clayton Christensen, las innovaciones catalíticas desafían a los titulares de las organizaciones al ofrecer soluciones más sencillas y suficientemente buenas dirigidas a grupos marginados. Sin embargo, a diferencia de las innovaciones disruptivo, las innovaciones catalíticas se centran en crear un cambio social.

Los innovadores catalíticos se definen por cinco cualidades distintas. En primer lugar, crean un cambio social a través de la escalabilidad y la replicación. En segundo lugar, satisfacen una necesidad sobreatendida (es decir, la solución existente es más compleja de lo necesario para muchas personas) o que no se atiende en absoluto. En tercer lugar, los productos y servicios que ofrecen son más sencillos y baratos que las alternativas, pero los destinatarios los consideran suficientemente buenos. En cuarto lugar, aportan recursos de formas que inicialmente parecen poco atractivas para los titulares. Y en quinto lugar, a menudo las organizaciones existentes las ignoran, las rechazan o incluso las alientan, que no consideran viables las soluciones de los innovadores catalíticos.

Como muestran los autores a través de ejemplos de atención médica, educación y desarrollo económico, tanto los grupos sin fines de lucro como los con fines de lucro están encontrando formas de crear innovación catalítica que impulse el cambio social.


La idea en resumen

Estados Unidos gasta más dinero en atención médica que cualquier otro país. Sin embargo, muchos menos los países ricos se adaptan mejor a los indicadores básicos de salud, incluida la mortalidad infantil.

¿Por qué esta mala actuación? La mayoría de las inversiones sociales se utilizan para mantener el statu quo. Los hospitales, por ejemplo, suelen utilizar las dotaciones para desarrollar servicios más sofisticados para el número limitado de pacientes a los que ya atienden. ¿Resultado? Excluyen a la población mucho más amplia que necesita atención médica básica.

Cómo asegurarse de que su dinero filantrópico impulse real cambio social: en la atención de la salud, la educación y otros sectores? Christensen, Baumann, Ruggles y Sadtler sugieren invertir en organizaciones que creen innovaciones catalíticas—servicios de bajo costo y sencillos pero útiles para personas a las que las organizaciones sociales tradicionales ignoran.

Considere MinuteClinics, que se encuentra en tiendas como CVS: Las enfermeras practicantes, armadas con protocolos basados en software, proporcionan diagnósticos y tratamientos rápidos y asequibles para problemas de salud comunes. Menos costoso para las personas sin seguro que las visitas al consultorio médico, y conveniente para los asegurados, MinuteClinics tiene un nivel de satisfacción del cliente del 99%.

La idea en la práctica

Identificación de innovaciones catalíticas

¿Cómo identificar innovaciones sociales dignas de tu inversión? Los autores recomiendan estas pautas:

1. Busque pruebas de los innovadores catalíticos existentes. Por ejemplo, al menos un jugador relativamente nuevo ya está ofreciendo una alternativa más sencilla y de menor costo a un segmento de clientes desatendido o ignorado por el proveedor dominante.

2. Identificar innovaciones catalíticas específicas. Céntrese en soluciones innovadoras, no en organizaciones, que satisfacen estos criterios: satisfacen una necesidad desatendida significativa. Son más sencillas y menos costosas de usar que las alternativas existentes. Y los usuarios los consideran «suficientemente buenos».

3. Evaluar la capacidad de los posibles beneficiarios para implementar la innovación deseada. Pregunte: ¿Puede el modelo de negocio de este innovador permitirle introducir eficazmente la innovación, así como ampliarla y mantenerla? ¿Ha alineado sus recursos, procesos y valores para respaldar su innovación? ¿Es transferible su trabajo en un lugar a otros lugares?

Innovación catalítica en acción

Ejemplo:

Atención sanitaria: Working Today ofrece un seguro médico de bajo costo a personas que trabajan de forma independiente en el área de la ciudad de Nueva York. Al tratar a los asegurados individuales como si pertenecieran a un grupo que trabaja para un gran empleador, Working Today puede ofrecer un seguro médico integral por un 30% a un 40% menos que las aseguradoras establecidas. Su crecimiento le ha permitido ganar poder de negociación con sus aseguradoras, lo que le ha permitido reducir aún más sus primas. Ejemplo:

Educación: Apex Learning ofrece clases especiales en línea (por ejemplo, en ciertos idiomas) a decenas de miles de estudiantes de secundaria estadounidenses. Esta innovación catalítica permite a los sistemas escolares ofrecer cursos suficientemente buenos por una fracción de lo que cuestan los cursos en directo y amplía las opciones de los estudiantes. A medida que los presupuestos educativos se reducen y las alternativas de aprendizaje en línea mejoran, organizaciones como Apex pueden convertirse en educadoras de facto para muchas asignaturas, en particular las clases no básicas. Ejemplo:

Desarrollo económico: El Banco Grameen de Bangladesh concede pequeños préstamos a empresarios latentes que de otro modo tienen poco o ningún acceso al capital. A finales de 2005, tenía 4,6 millones de prestatarios. Desde su creación en 1976, ha prestado más de 5.200 millones de dólares, con una tasa de recuperación del 99%. Y ha generado beneficios para sus propietarios en cada año menos en tres.

Estados Unidos gasta más dinero per cápita en atención médica que cualquier otro país y ofrece algunos de los cuidados más sofisticados del mundo. Sin embargo, va a la zaga de muchos países menos ricos en cuanto a indicadores básicos de salud, como la mortalidad infantil y las tasas de esperanza de vida. Del mismo modo, Estados Unidos ocupa el segundo lugar después de Noruega entre los países de la OCDE en cuanto al gasto por estudiante en educación, pero ocupa el puesto 24 de 29 en el examen de alfabetización matemática del Programa de Evaluación Internacional de Estudiantes de la OCDE. Este patrón de gasto agresivo y rendimientos decepcionantes en el sector social no se limita a Estados Unidos, por supuesto. En todo el mundo, las naciones, instituciones y personas ricas financian generosamente servicios sociales que no cumplen plenamente su promesa.

¿Qué explica este pobre espectáculo? No se trata de una falta de soluciones, sino de una inversión mal orientada. Demasiado del dinero disponible para atender las necesidades sociales se utiliza para mantener el statu quo, porque se otorga a organizaciones que están unidas a sus soluciones actuales, modelos de entrega y destinatarios. Muchos ofrecen ofertas relativamente específicas, a veces sofisticadas, a un reducido número de personas. Si bien pueden hacer un buen e importante trabajo al servicio de esas personas, y si bien sus servicios pueden mejorar constantemente, es poco probable que estas organizaciones lleguen a poblaciones mucho más amplias que lo necesitan, y eso quedaría satisfecho con ofertas más sencillas si solo estuvieran disponibles.

Si bien las organizaciones tradicionales pueden hacer un buen trabajo al servicio de un grupo en particular, es poco probable que lleguen a poblaciones mucho más amplias que se sentirían satisfechas con ofertas más simples.

Lo que se requiere es un apoyo ampliado para las organizaciones que abordan los problemas del sector social de una manera fundamentalmente nueva y crean soluciones escalables, sostenibles y que cambian los sistemas. Su método, que llamamos «innovación catalítica», comparte características principales con el modelo de innovación disruptiva de Clayton Christensen. Al igual que las innovaciones disruptivo, que desafían a los operadores tradicionales de la industria al ofrecer alternativas más sencillas y suficientemente buenas a un grupo de clientes desatendidos, las innovaciones catalíticas pueden superar el statu quo al proporcionar soluciones suficientemente buenas a los problemas sociales que se abordan de forma inadecuada. Las innovaciones catalíticas son un subconjunto de innovaciones disruptivo, que se distinguen por su enfoque principal en el cambio social, a menudo a escala nacional.

Para entender este argumento, es útil revisar el modelo de innovación disruptiva presentado por primera vez en el artículo de Christensen y Joseph L. Bower sobre HBR «disruptivo Technologies: Catching the Wave» (enero-febrero de 1995). Los autores dividen las innovaciones en dos categorías: sostenibles y disruptivo. La mayoría de las innovaciones de productos y servicios son sostenibles. Proporcionan mejor calidad o funcionalidad adicional para los clientes más exigentes de una organización. Algunas innovaciones sostenibles son mejoras incrementales; otras son productos o servicios innovadores o superan.

Por el contrario, las innovaciones disruptivo no satisfacen, por medidas tradicionales, las necesidades de los clientes existentes ni los productos o servicios disponibles actualmente. Pueden carecer de ciertas características o capacidades de los bienes establecidos, por ejemplo. Sin embargo, suelen ser más sencillos, más cómodos y menos costosos, por lo que atraen a clientes nuevos o menos exigentes. Los vuelos de bajo costo y sin lujos de Southwest Airlines fueron una innovación de servicio disruptivo que inicialmente atrajo a viajeros de placer cuyas alternativas eran pagar por la nariz o no volar en absoluto. La compañía robó rápidamente la cuota de mercado de las compañías aéreas establecidas y, al mismo tiempo, atrajo nuevos clientes a los viajes aéreos. Las computadoras personales fueron una innovación de producto disruptivo porque, aunque eran menos potentes que los mainframes, rápidamente encontraron un enorme mercado desatendido por sus capacidades asequibles, aunque limitadas.

Las innovaciones disruptivas han tenido un gran impacto en las estructuras de la industria, desde los viajes hasta la venta al por menor de computadoras y las comunicaciones, y a menudo han dado lugar a cambios sociales en el proceso. Pero los cambios sociales causados por las innovaciones disruptivo son en gran medida involuntarios; son simplemente los subproductos de la búsqueda de una oportunidad de negocio. Sin embargo, con las innovaciones catalíticas, el cambio social es el objetivo principal.

Pensar catalíticamente

Los actores existentes en cualquier sector cuentan con recursos, procesos, socios y modelos de negocio diseñados para respaldar el statu quo. Esto hace que sea difícil y poco atractivo para ellos desafiar la forma predominante de hacer las cosas. Las organizaciones están configuradas para dar soporte a sus modelos de negocio existentes. Dado que implementar un producto o servicio más sencillo, económico y accesible podría sabotear sus ofertas actuales, es casi imposible que se interrumpan a sí mismos. Por lo tanto, es probable que las innovaciones catalíticas que aportarán nuevos beneficios a la mayoría de las personas provengan de fuera de las filas de los jugadores establecidos.

Es bastante fácil captar el modelo de innovación disruptiva cuando se aplica a productos y servicios comerciales. Pero, ¿cómo funciona exactamente el modelo en el sector social? Los innovadores catalíticos comparten cinco cualidades:

1. Crean un cambio social sistémico a través de la escalabilidad y la replicación.

2. Satisface una necesidad que está sobreatendida (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o que no se atiende en absoluto.

3. Ofrecen productos y servicios que son más sencillos y menos costosos que las alternativas existentes y pueden percibirse que tienen un menor nivel de rendimiento, pero los usuarios los consideran suficientemente buenos.

4. Generan recursos, como donaciones, subvenciones, mano de obra voluntaria o capital intelectual, de formas que inicialmente no resultan atractivas para los competidores actuales.

5. A menudo son ignorados, menospreciados o incluso alentados por los actores existentes para los que el modelo de negocio no es rentable o poco atractivo y, por lo tanto, evitan o se retiran del segmento de mercado.

Los siguientes ejemplos de atención médica, educación y desarrollo económico muestran la estrategia de innovación catalítica en acción tanto en organizaciones sin fines de lucro como con fines de lucro. La gente suele equiparar la situación fiscal de una organización con su capacidad de generar un cambio social positivo. Pero, como mostraremos, las organizaciones pueden crear innovaciones catalíticas independientemente de su estructura de propiedad.

Invertir en atención médica

En el sector de la salud, las inversiones en innovaciones sostenibles permiten a las organizaciones tratar a sus pacientes desafiantes con las tecnologías y terapias más avanzadas. Mientras tanto, una inversión en innovación catalítica produce productos y servicios más sencillos que son asequibles para una población más amplia.

Atención de vanguardia.

Hace varios años, un importante hospital universitario de Boston recibió una importante donación para continuar con su misión de brindar atención médica de la más alta calidad, atender a pacientes regionales y ser pionero en prácticas de difusión mundial. Las partes interesadas presentaron diversas propuestas para el uso de los fondos, y dos de esas ideas pasaron por el proceso de investigación de antecedentes para llegar a la junta directiva para su consideración final. Una propuesta recomendó que el hospital superara su actual estado de atención terciaria para convertirse en un proveedor de atención «cuaternaria», combinando sus capacidades de atención terciaria e investigación para ampliar los límites de su excelencia clínica. La otra propuesta recomendaba financiar una beca de enfermería y ampliar las responsabilidades de tratamiento para las mejores enfermeras.

La propuesta de atención cuaternaria prometía una innovación en el servicio que impulsaría la evolución del hospital de élite al ofrecer mejores capacidades de tratamiento para pacientes con problemas complicados. La beca de enfermería también promovería la innovación en los servicios, pero de una manera diferente. Capacitaría a enfermeras para que comenzaran a ofrecer la atención que los médicos habían prestado anteriormente, pero a un costo menor. Como prediría la teoría de la innovación disruptiva, la junta del hospital decidió no alterar el statu quo. Recusó la propuesta de formar a enfermeras en la prestación de una atención más sofisticada y utilizó la donación para alimentar el modelo actual del hospital: impulsar los límites de la prestación de atención de vanguardia a una población relativamente pequeña de los pacientes más enfermos. Optó por la innovación sostenida por encima de la disruptiva.

Clínicas sin cita previa.

Por el contrario, MinuteClinic, con sede en Minneapolis, es un innovador catalítico. Las 87 clínicas de la compañía con fines de lucro están ubicadas en diez estados en tiendas CVS y otras tiendas minoristas y ofrecen diagnóstico y tratamiento rápidos y asequibles para problemas de salud comunes, así como vacunas. MinuteClinic emplea enfermeras profesionales armadas con protocolos basados en software y aplica reglas estrictas que ayudan a garantizar un servicio coherente. Si un paciente tiene una queja que no figura en la lista de problemas de salud que trata la clínica o presenta síntomas que indican un problema grave, se lo deriva a un médico o a una sala de emergencias. Debido a que las clínicas MinuteClinics son menos costosas para muchas personas sin seguro que una visita a un consultorio médico y, a menudo, son más convenientes para el asegurado, el modelo tiene el potencial de brindar atención médica básica a muchas personas cuyo acceso de otro modo sería limitado.

MinuteClinics puede ofrecer servicios de salud «inferiores» a los que ofrecería un consultorio médico, pero este alcance reducido equivale a un servicio suficientemente bueno que resulta atractivo para una población numerosa y desatendida. (De hecho, las encuestas de MinuteClinic a más de 350.000 pacientes indicaron un nivel de satisfacción del 99%). MinuteClinics también proporciona servicios que muchos proveedores de salud tradicionales se resisten a ofrecer porque los servicios generan beneficios limitados y resultan en poca satisfacción profesional. Como resultado, el crecimiento de MinuteClinic (adquirida recientemente por CVS) y de otros innovadores catalíticos relacionados con la atención médica, como RediClinics, Take Care Health Systems y las clínicas en tiendas de Wal-Mart, se producirá a expensas de las organizaciones de servicio completo que les permiten prosperar.

Seguro asequible.

La organización sindical sin fines de lucro Freelancers Union es otro innovador catalítico en el campo de la atención médica, ya que proporciona seguros médicos de bajo costo y otros servicios a contratistas, consultores, trabajadores a tiempo parcial, temporales y otros trabajadores de la zona de Nueva York que de otro modo no podrían pagar seguro. Al tratar a los asegurados individuales como si pertenecieran a un grupo que trabaja para un gran empleador, Freelancers Union puede ofrecer un seguro médico integral a precios que son entre un 30% y un 40% más bajos que los cobrados por las aseguradoras tradicionales por planes individuales que ofrecen una cobertura comparable. El análisis actuarial de las reclamaciones realizado por Freelancers Union ha demostrado que los trabajadores que cubre no son un grupo demográfico de alto riesgo, como muchos titulares han asumido. Con la escala creciente de su cobertura y el detalle de su análisis, Freelancers Union ha ganado poder de negociación con su compañía de seguros, lo que ha permitido a la organización sin fines de lucro seguir reduciendo sus primas de seguros.

Debido a que las compañías de seguros tradicionales han alineado sus procesos, estructuras de costos y marketing para centrarse en los clientes corporativos, tienen pocos incentivos para intentar competir por el nicho de negocio de Freelancers Union. El modelo de innovación catalítica, en el que la organización actúa como comercializadora y agente al tiempo que se asocia con una aseguradora establecida, es replicable y Freelancers Union se está expandiendo a otros estados.

Invertir en educación

Al igual que las innovaciones catalíticas en la atención de la salud amplían el alcance de una atención suficientemente buena, las innovaciones catalíticas en las escuelas secundarias pueden hacer que una gama más amplia de cursos buenos y asequibles estén disponibles para personas que, de otro modo, tendrían acceso limitado o no tendrían acceso a ciertos tipos de contenidos de cursos u oportunidades de título.

Clases online.

El aprendizaje en línea es un ejemplo de una de estas innovaciones. Debido a los presupuestos ajustados, muchas escuelas secundarias públicas han dejado de ofrecer clases dirigidas a grupos pequeños de estudiantes, por ejemplo, clases en ciertos idiomas y cursos de colocación avanzada que cuentan para créditos universitarios. Otras escuelas pequeñas o más pobres nunca han tenido los presupuestos para ofrecer este tipo de cursos. Las organizaciones sin fines de lucro Apex Learning y las organizaciones sin fines de lucro Virtual High School y Florida Virtual School, entre otras, han proporcionado estas clases especializadas a miles de estudiantes a través de sus planes de estudio en línea. Permiten que los sistemas escolares ofrezcan cursos AP y otros cursos lo suficientemente buenos por una fracción de lo que un curso en vivo le costaría a la escuela proporcionar y brindan a los estudiantes opciones que de otro modo no estarían disponibles para ellos. Según el Departamento de Educación de los Estados Unidos, en 2005 había entre 40 000 y 50 000 estudiantes de secundaria en 37 estados que participaban en cursos en línea, a través de aproximadamente 2.400 escuelas chárter en línea y escuelas virtuales estatales y distritales.

El desgaste de los estudiantes es mayor en los cursos en línea que en los cursos en vivo, tanto porque la participación puede ser técnicamente desafiante como porque seguir con un curso en línea requiere una fuerte motivación personal. Sin embargo, a falta de alternativas, los cursos en línea siguen siendo una opción adecuada para una población desatendida. Además, se basan en un modelo de negocio rentable y disruptivo (aprendizaje asequible y ampliamente accesible) para el que las escuelas actuales no están estructuradas.

Colegios comunitarios.

Aunque al principio parezca contradictorio, el modelo de universidad comunitaria es una innovación catalizadora que está cambiando drásticamente la forma de la educación superior en los Estados Unidos al ampliar el acceso a los estudios avanzados y redefinirlos.

El modelo de colegio comunitario es una innovación catalizadora que está cambiando drásticamente la forma de la educación superior.

Los colegios comunitarios ofrecen una alternativa de menor costo a las universidades de cuatro años y miden la calidad no por la selectividad de las admisiones o el poder de obtener ingresos de los graduados, sino por factores como las tasas de inserción laboral y la conveniencia del acceso a las clases. Esto ha hecho que los colegios comunitarios sean una opción aceptable e incluso deseable para los primeros dos años de los estudiantes. De hecho, estas escuelas ahora matriculan al 44% de todos los estudiantes universitarios de los Estados Unidos. Proporcionan una alternativa suficientemente buena para los futuros estudiantes universitarios que consideran que los titulares tradicionales de cuatro años son demasiado caros para sus necesidades iniciales, y ofrecen una opción viable para los que no reciben atención: aspirantes a estudiantes universitarios para los que las universidades tradicionales, por diversas razones, están fuera del alcance.

Algunos colegios y universidades estatales han ayudado a crear este cambio al dirigir explícitamente a los futuros estudiantes hacia colegios comunitarios durante sus primeros dos años. El hecho de que los estudiantes de primer y segundo año asistan a universidades comunitarias alivia la escasez de vivienda en las escuelas de cuatro años y permite que sus facultades impartan menos cursos introductorios, lo que libera a los instructores para impartir cursos y seminarios de nivel superior más intelectualmente desafiantes. Fieles al modelo de disrupción, muchos colegios comunitarios también ofrecen cursos de división superior, pero sin las cargas de costos significativas del profesorado orientado a la investigación. Los colegios comunitarios sirven como escuelas secundarias para las instituciones de cuatro años, lo que a su vez ha hecho que los arreglos de transferencia sean más sencillos.

Invertir en desarrollo económico

Históricamente, organizaciones como el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional han promovido el progreso económico aplicando recursos a una escala y un alcance inigualables para las economías en desarrollo. Sin embargo, durante las últimas décadas, las organizaciones de microfinanzas han adoptado un enfoque diferente, poniendo pequeños préstamos a disposición de empresarios latentes que de otro modo tendrían poco o ningún acceso al capital.

Micropréstamos.

Por lo general, los bancos convencionales no están dispuestos a prestar a personas sin activos, lo que obliga a esos clientes a buscar préstamos informales, a menudo a tipos de interés del 300% al 3,000% (si es que pueden obtenerse). Las organizaciones de microfinanzas han dado un paso al ofrecer a estos clientes pequeños préstamos a tasas de interés relativamente bajas y que requieren poca o ninguna garantía. En muchos países, los microprestamistas (combinados) han tenido un impacto mucho mayor que el Banco Mundial, el FMI y los bancos convencionales en la elevación de la pobreza a segmentos significativos de la población.

Una de las organizaciones microfinancieras más conocidas es Grameen Bank. A finales de 2005, tenía 5,6 millones de prestatarios en casi 60.000 aldeas de Bangladesh. Desde su creación en 1976, ha prestado más de 5.200 millones de dólares con una tasa de recuperación de más del 98%. Propiedad del 93% de sus prestatarios, el 5% del gobierno de Bangladesh y el 2% de otros bancos privados de Bangladesh, ha sido rentable todos los años, pero tres desde su fundación. Los beneficios del banco se utilizan para aumentar el fondo del préstamo. En 2005, la ganancia total de 15,21 millones de dólares se transfirió a un fondo de ayuda para desastres, llamado Fondo de Rehabilitación. Acción International, otra organización de microfinanzas rentable, informa que entre 1996 y 2005, sus programas afiliados emitieron préstamos de 9.400 millones de dólares en cantidades variables a 3,97 millones de personas. Más del 97% de esos préstamos se han devuelto. Según la Campaña de la Cumbre del Microcrédito, que recopila información de divulgación de casi 3.000 organizaciones de microfinanzas, alrededor de 80 millones de personas en todo el mundo están recibiendo crédito a través de este enfoque.

Clínicas rurales.

Si bien la microfinanciación en sí misma es una innovación catalítica, es extraordinariamente poderosa en su capacidad para permitir que florezcan también otras innovaciones catalíticas. Piense en la Fundación HealthStore, que ha establecido lo que podría considerarse la MinuteClinics de Kenia. El sistema de salud de Kenia es jerárquico y tiene una estructura administrativa compleja y un sesgo urbano. Aproximadamente el 80% de los médicos y dentistas de Kenia viven en Nairobi y otras zonas urbanas, mientras que el 70% de la población vive en zonas rurales. Un estudio de 1998 indicó que más de la mitad de la población no visitaba los establecimientos de salud administrados por el gobierno porque esas instituciones carecían de los medicamentos necesarios, estaban demasiado lejos o eran demasiado caras.

Con la ayuda de microcréditos, la Fundación HealthStore ha comenzado a abordar estos problemas capacitando a los residentes locales para que proporcionen atención médica básica y ayudándoles a comprar y operar sus propias clínicas. Estos residentes convertidos en propietarios de clínicas suelen tener experiencia como enfermeras u otros tipos de profesionales de la salud, pero carecen de la educación formal y la licencia de los médicos. Las clínicas ofrecen medicamentos esenciales, productos de salud y atención médica básica y educación sanitaria a precios asequibles, y proporcionan a los propietarios ingresos suficientes para garantizar la sostenibilidad del modelo. Las estrictas normas y las inspecciones periódicas de la Fundación HealthStore garantizan que las clínicas ofrezcan una calidad y unos precios uniformes. El poder adquisitivo combinado de la red se utiliza para obtener medicamentos al precio más bajo posible, lo que ayuda a impulsar el costo de acceso hacia un objetivo de 50 centavos por persona y visita, en comparación con aproximadamente 3 dólares por consulta ambulatoria en hospitales administrados por el gobierno. Con sus mayores costos de capital y personal, los hospitales públicos tendrían problemas para competir en precio. Al igual que con MinuteClinics en los Estados Unidos, el crecimiento de las clínicas kenianas probablemente se producirá a expensas de las organizaciones tradicionales de servicio completo que actualmente las ignoran, menosprecian o fomentan.

Equipamiento de capital.

KickStart es otra empresa que crea innovaciones catalíticas en África. La organización sin fines de lucro desarrolla y vende equipos de capital de bajo costo a empresarios pobres de Kenia, Tanzania y Malí; desarrolla cadenas de suministro relacionadas; crea mercados iniciales para los equipos; y adapta los equipos de acuerdo con los comentarios del mercado. Una de sus innovaciones es la bomba de riego de pie MoneyMaker, que aumenta drásticamente la productividad de las tierras de cultivo. Las bombas cuestan entre 38 y 90 dólares y pueden multiplicar por diez los ingresos anuales promedio de un agricultor, de unos 100 dólares a más de 1.000 dólares, lo que permite a las familias enviar a sus hijos a la escuela y hacer otras inversiones en su futuro. Los gastos iniciales del agricultor a veces son adelantados por un microprestamista y, por lo general, se pueden devolver en tres a seis meses.

Al igual que otras innovaciones catalíticas, los productos de KickStart pueden parecer menos buenos que los productos de la competencia. En comparación con las bombas motorizadas, por ejemplo, las bombas de KickStart requieren mucha mano de obra y tienen poca capacidad. Pero las bombas motorizadas son más caras y requieren electricidad o combustible, y la mano de obra es un activo abundante para los agricultores kenianos. KickStart proporciona una solución suficientemente buena que ha transformado la vida de miles de agricultores. Desde 1993, KickStart ha ayudado a generar 41 000 nuevos negocios rentables. Al crear nuevos negocios a un ritmo de 800 al mes, los clientes de KickStart generan hoy 47 millones de dólares en ganancias y salarios anuales, lo que equivale a más del 0,5% del PIB de Kenia y el 0,2% del PIB de Tanzania.

El éxito de HealthStore Foundation, KickStart y otras organizaciones similares depende de la disponibilidad de microprestamistas. A su vez, el microcrédito ayuda a mantener a los prestatarios que están pagando préstamos y crea un entorno económico que atrae a otros prestamistas que buscan iniciar nuevos negocios. El desarrollo económico surge como resultado de los modelos de negocio de innovación catalítica de estas organizaciones, no solo por sus recursos.

Identificación de innovaciones catalíticas

Muchas organizaciones convencionales podrían utilizar recursos adicionales para hacer crecer, refinar y revitalizar sus valiosas ofertas actuales, y la inversión en innovaciones sostenibles ciertamente puede promover los objetivos sociales. Sin embargo, cuando el objetivo es desatascar un sistema y crear nuevos modelos de cambio, es hora de ir en busca de innovaciones catalíticas. Si bien existen muchas guías sobre inversión inteligente y filantropía que se centran en identificar las innovaciones sostenibles tradicionales a las que apoyar, los inversores que buscan innovaciones catalíticas tienen pocas fuentes en las que confiar. Estas son algunas pautas que pueden usar.

Muchas organizaciones convencionales podrían utilizar recursos adicionales para revitalizar sus ofertas actuales. Pero cuando el objetivo es desatascar un sistema, es hora de ir en busca de innovaciones catalíticas.

Busque signos de interrupción en los procesos.

Una vez que un inversor u organización ha elegido un desafío social concreto para abordar, el primer paso es buscar innovadores catalíticos preexistentes. Debido a sus modelos y tecnologías no tradicionales, es posible que estas organizaciones no aparezcan en los principales artículos de noticias, listas de vigilancia o revistas comerciales. En cambio, suele ser más fácil detectar su presencia observando los patrones de actividad de innovación catalítica que surgen en el sector en general. Entre las dinámicas a tener en cuenta se incluyen las siguientes:

  • Un participante relativamente nuevo está proporcionando una alternativa menos funcional y de menor costo a un segmento de clientes que está sobreatendido o que el proveedor dominante no atiende en absoluto.
  • El proveedor dominante se está alejando de las ofertas del nuevo participante hacia un segmento más rentable del mercado.
  • El nuevo participante continúa mejorando su oferta, ampliando su alcance en el mercado a medida que el jugador dominante se retira, mientras que otros que copian su modelo comienzan a surgir.

Este tipo de ondas se produjeron tras la aparición de MinuteClinic en 2000 (como QuickMedX) y la rápida expansión en los años siguientes. Aunque los puntos de venta de MinuteClinic se encontraban inicialmente solo en el área de Minneapolis—St. Paul, las fuerzas sociales y económicas que lo originaron no eran específicas del lugar. Los factores ambientales que la produjeron en Minneapolis—St. Paul crearon oportunidades en todo el sector para una atención barata y lo suficientemente buena.

No todos los sectores están maduros para el rápido crecimiento de las innovaciones catalíticas. En el gobierno federal, el sistema judicial, los servicios de bienestar infantil y otros ámbitos fuertemente regulados o controlados por la política y otras fuerzas ajenas al mercado, el proceso de innovación puede ralentizarse. Sin embargo, aún no hemos encontrado un sector social que sea impermeable a la disrupción por la innovación catalítica.

Identificar innovaciones catalíticas específicas.

Cuando la dinámica del sector indica que está empezando a surgir algún tipo de innovación, los donantes o los inversores sociales deberían evaluarla en función de las cinco cualidades (si la innovación está diseñada para crear un cambio social sistémico, si satisface una necesidad desatendida o no atendida, etc.) para determinar si el desarrollo es, de hecho, una innovación catalítica.

En la etapa de identificación, tenga en cuenta que se están considerando las innovaciones, no las organizaciones. En el caso de MinuteClinic, por ejemplo, la innovación son las clínicas ambulatorias de bajo costo en áreas de alto tráfico como farmacias y centros comerciales, y no la propia marca MinuteClinic. Es fácil confundir las dos cosas, pero la búsqueda de innovaciones catalíticas debe centrarse primero en la solución y, a continuación, analizar cómo se implementa o podría implementarse.

Evaluar los modelos de negocio.

El hecho de que una organización haya presentado una buena idea para el cambio social sistémico no significa que tenga éxito en la implementación de ese cambio. En esta tercera etapa de la evaluación de una posible innovación catalítica, evalúe si el modelo de negocio del grupo puede permitirle no solo introducir eficazmente la innovación, sino también ampliarla y mantenerla. Las organizaciones que han alineado sus recursos, procesos y valores de acuerdo con los cinco criterios de innovación catalítica para respaldar sus innovaciones tienen más probabilidades de tener éxito. Esto significa que los inversores o donantes deben buscar organizaciones cuyo trabajo en un lugar sea transferible a otras ubicaciones y que hayan producido los mismos resultados en otros lugares, por ejemplo. También significa que los inversores deben buscar candidatos que rechacen a los financiadores que les obligarían a modificar sus modelos de manera que sean incompatibles con los principios de innovación catalítica.

Tenga en cuenta que la clasificación fiscal (con fines de lucro frente a organizaciones sin fines de lucro) no es un criterio útil para identificar innovadores catalíticos. Si bien los modelos de negocio de los dos tipos pueden diferir, ninguno de ellos tiene una ventaja automática a la hora de abordar los desafíos sociales. El fundador de eBay, Pierre Omidyar, reconoció este hecho cuando él y su esposa, Pam, reestructuraron su organización de subvenciones, la Fundación Omidyar, como la Red Omidyar para que pudiera hacer donaciones en apoyo de organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro que se centran en el cambio social.

Catalización de modelos de negocio

El enfoque de selección descrito aquí puede ayudar a los inversores a identificar grupos que tienen buenas posibilidades de crear innovaciones escalables y sostenibles en el cambio social. Usar el método no siempre será sencillo. La mayoría de los materiales de presentación de informes y marketing y las solicitudes de financiación se han desarrollado teniendo en cuenta programas específicos, ya que así es como los donantes y los inversores filantrópicos quieren que se presenten. Es mucho más fácil para los donantes e inversores encontrar solicitudes de recursos y asistencia en los procesos que encontrar organizaciones, especialmente organizaciones sin fines de lucro, que promocionen sus modelos de negocio. También es difícil comparar las fortalezas y debilidades de muchos tipos diferentes de organizaciones e identificar aquellas que tienen más probabilidades de ser catalizadores eficaces.

Si los inversores sociales se sienten frustrados con las soluciones actuales, deberían buscar y apoyar innovaciones catalíticas. Esto no solo tendrá un impacto social inmediato, sino que también ayudará a establecer el modelo e inspirará a más emprendedores sociales a pensar catalíticamente.