Ingeniería inversa de la máquina de innovación de Google

Cada pieza del negocio juega una parte, cada parte es indispensable, cada fracaso engendra el éxito, y cada éxito exige mejoras.
Ingeniería inversa de la máquina de innovación de Google
Resumen.

Reimpresión: R0804C

Incluso entre las empresas de internet, Google destaca como una empresa diseñada con el objetivo explícito de tener éxito en una innovación rápida y profusa. Gran parte de lo que hace la empresa se basa en su legendaria infraestructura de IT, pero la tecnología y la estrategia de Google son inseparables y mutuamente permeables, lo que hace difícil determinar si la tecnología es el ADN de su estrategia o al revés. Sea lo que sea, Iyer y Davenport, de Babson College, creen que Google bien podría ser el heredero de la era de Internet de empresas como General Electric e IBM como ejemplo de práctica de gestión.

Google ha gastado miles de millones de dólares en la creación de su plataforma operativa basada en Internet y en el desarrollo de tecnología patentada que permite a la empresa desarrollar e implementar rápidamente nuevos servicios propios o los de sus socios. Como propietario y operador de su «ecosistema» de innovación, Google puede controlar la evolución de la plataforma y reclamar un porcentaje desproporcionado del valor creado en ella. Debido a que cada transacción se realiza a través de la plataforma, la empresa tiene un conocimiento perfecto y continuo de la información de los subproductos y tiene acceso a ella, y es el centro de todas las fuentes de ingresos germinales.

Además de la tecnología diseñada y creada explícitamente para la innovación, Google tiene una estrategia organizativa y cultural bien pensada que ayuda a la empresa a atraer a las personas más talentosas del país y a mantenerlas trabajando arduamente. Por ejemplo, Google presupuesta la innovación en las descripciones de los puestos de trabajo, elimina la fricción de los procesos de desarrollo y cultiva el gusto por el fracaso y el caos.

Si bien algunos elementos del éxito de Google como innovador serían muy difíciles y costosos de emular, otros pueden ser adoptados de manera rentable por casi cualquier empresa.


En el panteón de las empresas basadas en Internet, Google destaca por ser particularmente exitoso y especialmente innovador. Desde que Microsoft tiene una empresa, no ha tenido tanto éxito tan rápido. Google destaca en arquitectura empresarial y de IT, experimentación, improvisación, toma de decisiones analíticas, desarrollo participativo de productos y otras formas de innovación relativamente inusuales. Equilibra un proceso de ideación caótico con un conjunto de métodos rigurosos basados en datos para evaluar ideas. La cultura de la empresa atrae al talento técnico más brillante y, a pesar de su rápido crecimiento de empleados, Google sigue teniendo 100 candidatos por cada puesto vacante. Ha desarrollado o adquirido una amplia variedad de nuevas ofertas para aumentar el producto de búsqueda principal. Su crecimiento, rentabilidad y capital de los accionistas se encuentran en niveles sin precedentes. Esta situación tan deseable puede no durar para siempre, pero es evidente que Google ha hecho algo bien.

De hecho, Google ha sido el creador o uno de los principales exponentes de los nuevos enfoques de innovación empresarial y de gestión. Gran parte de lo que hace la empresa se basa en su legendaria infraestructura de IT, pero la tecnología y la estrategia de Google son inseparables y mutuamente permeables, lo que hace difícil determinar si la tecnología es el ADN de su estrategia o al revés. Sea lo que sea, Google parece encarnar la visión de décadas y rara vez cumplida de los expertos en IT de que la tecnología debería hacer algo más que apoyar al negocio; debería generar oportunidades estratégicas y diseñarse con ese propósito en mente. Como tal, Google puede ser el heredero de la era de Internet de empresas como General Electric e IBM como ejemplo de práctica de gestión.

No hemos pasado mucho tiempo en Googleplex, y entre nosotros solo hemos consumido una de las sabrosas y gratuitas comidas de cafetería de la compañía. Uno de nosotros intentó interrogar impulsivamente a Sergey Brin en el patio de Googleplex, pero venció una retirada apresurada y estuvo cerca de llamar a seguridad. Afortunadamente, sin embargo, la empresa es bastante abierta (hay decenas de blogs oficiales y no oficiales accesibles a través del sitio web de la empresa, por ejemplo), y los que no tienen información privilegiada pueden encontrar innumerables pistas sobre cómo la empresa aborda la innovación. Muchas de esas pistas las descubrimos, apropiadamente, a través de búsquedas en Google. Basándonos en nuestros años de observar cómo Google hace tan bien lo que hace, hemos identificado una serie de prácticas clave de innovación que otros pueden adoptar de forma rentable. Sin duda, algunos de los atributos de Google (dos son su motor de búsqueda que mata categorías y una infraestructura de IT masiva y escalable) serían muy difíciles y costosos de emular. Pero otras —tecnología diseñada explícitamente para la innovación junto con una estrategia organizativa y cultural bien considerada— pueden aplicarse con diligencia y éxito por empresas de muchos sectores.

Practica la paciencia estratégica

La misión de Google de «organizar la información del mundo y hacerla accesible y útil universalmente» es tan amplia que es imperial, pero Google se la toma muy en serio. Más allá de sus capacidades básicas de búsqueda y publicidad, la compañía se ha embarcado en emprendimientos que incluyen productividad en línea, blogs, publicidad en radio y televisión, pagos en línea, redes sociales, sistemas operativos para teléfonos móviles y muchos más dominios de información.

Qué herramientas de gestión de la información no ha desarrollado la empresa ha adquirido: Picasa para gestión de fotos; YouTube para vídeos online; DoubleClick para anuncios web; Keyhole para fotos satelitales (ahora Google Earth); Urchin para análisis web (ahora Google Analytics). Google busca dominar no solo los bits sino también los electrones: recientemente anunció un ambicioso proyecto para generar electricidad verde de bajo costo. Si bien pocas de estas empresas generan dinero hoy en día, todas son ladrillos en el muro de su ambiciosa estrategia, y pocos dudan de la determinación de Google o de su capacidad para avanzar hacia el objetivo final. Casi todos los días, la empresa anuncia un nuevo producto o función que elimina la desorganización de la información.

Con una misión tan previsora, la rentabilidad a corto plazo de una nueva oferta no parece importarle tanto a Google como a otras empresas. Los gerentes de la empresa son estratégicamente pacientes. El CEO Eric Schmidt ha estimado que llevará 300 años lograr la misión de organizar la información del mundo. Su pronóstico de 1.200 trimestres podría invitar a sonreir; aún así, ilustra el enfoque a largo plazo de Google para crear valor y capacidad. Google, a diferencia de muchas empresas, puede permitirse su amplia misión y colección de innovaciones simplemente porque su publicidad basada en búsquedas es un producto fantásticamente rentable que cubre a muchos no rentables. La empresa ciertamente se preocupa por acumular clientes, pero sus ejecutivos creen que con el tiempo el modelo de negocio y el dinero se cuidarán solos. En una conferencia de Bear Stearns de 2007, Schmidt lo expresó de esta manera: «La ubicuidad primero, los ingresos después… Si puedes construir un negocio ocular sostenible, siempre puedes encontrar formas inteligentes de monetizarlos».

En otras palabras, no todo llevará 300 años. Si la misión expresada de Google es organizar la información del mundo, tiene una misión comercial no expresada algo menos exaltada pero igualmente importante: monetizar las intenciones de los consumidores según revelan sus búsquedas y otros comportamientos en línea. La publicidad basada en búsquedas es la primera instancia de gran éxito de esta misión.

Si la misión expresada de la empresa es organizar la información del mundo, tiene una misión comercial no expresada algo menos exaltada pero igualmente importante: monetizar las intenciones de los consumidores.

Lo que hace que la paciencia estratégica funcione para Google es la claridad de propósito y la atención al detalle de la empresa. Todo lo que hace Google amplía su alcance. Es un kudzu informativo, siempre echando nuevas raíces basadas en el principio completamente interiorizado de que la información debe organizarse analizando las intenciones de los usuarios. Las empresas que desean aprender de Google deben entender primero que las directivas claras y sencillas subyacen a la vasta infraestructura y al aparente caos que describiremos aquí.

Aproveche una infraestructura «construida para construir»

Google ha gastado miles de millones de dólares en la creación de su plataforma operativa basada en Internet y en el desarrollo de tecnología patentada. La inversión en infraestructura permite a la empresa garantizar niveles de servicio específicos y tiempos de respuesta inferiores a un segundo. También permite a Google desarrollar e implementar rápidamente nuevos servicios propios o los de sus socios. La tecnología patentada proporciona a la empresa un control sin precedentes sobre el diseño y la evolución de su infraestructura (y su estrategia emergente). Los principales atributos de la infraestructura de Google son los siguientes:

Escalabilidad.

Aunque, por supuesto, Internet está disponible para todas las empresas, Google ha realizado importantes inversiones para sacarle más partido y construir una plataforma patentada que admita servicios en línea nuevos y crecientes. Según estadísticas no oficiales pero ampliamente difundidas, Google posee una infraestructura de red compuesta por aproximadamente un millón de ordenadores; estos funcionan con un sistema operativo que permite que los nuevos clústeres de ordenadores se conecten y sean reconocidos a nivel mundial y estén disponibles al instante para su uso. El software operativo que lleva a cabo esta magia es una versión personalizada de Linux de código abierto (que está diseñada para facilitar a terceros la adición de funciones de valor competitivo).

Otro aspecto de la infraestructura es que la plataforma de Internet está diseñada para escalar. Por ejemplo, cuando Google necesita más centros de datos, el sistema operativo propietario hace que sea fácil añadirlos. Además, la empresa puede mover datos por todo el mundo sin problemas para satisfacer las cambiantes demandas de los usuarios. La gestión de los petabytes de datos que Google acumula requiere herramientas especiales de gestión de bases de datos. Debido a que los sistemas comerciales existentes no podían soportar de manera eficiente volúmenes de datos tan grandes, Google desarrolló una base de datos patentada llamada Bigtable, que está configurada para funcionar con el sistema operativo de Google y procesar volúmenes crecientes de datos de forma rápida y eficiente.

Ciclo de vida acelerado del desarrollo de productos.

La infraestructura de Google es idónea para ejecutar todo el ciclo de vida de desarrollo de productos de forma rápida y eficiente. Los ingenieros de Google crean prototipos de nuevas aplicaciones en la plataforma; si alguna de ellas empieza a llamar la atención de los usuarios, los desarrolladores pueden lanzar versiones beta para ver si la vasta base de clientes cautivos de la empresa responde con entusiasmo. Si una de las aplicaciones se convierte en un éxito, la enorme «nube» de capacidad informática de Google puede dejar espacio para ello. En el proceso de mover productos de la fase alfa a la fase beta, Google los prueba y los comercializa simultáneamente a la comunidad de usuarios. De hecho, las pruebas y el marketing son prácticamente indistinguibles entre sí. Esto crea una relación única con los consumidores, que se convierten en una parte esencial del equipo de desarrollo a medida que los nuevos productos toman forma y crecen. Google hace más que aplicaciones de prueba alfa y beta: puede alojarlas en su infraestructura. A continuación, los clientes de Google pasan sin problemas de las pruebas al uso de productos como lo harían con cualquier otra oferta comercial.

Soporte para mashups y desarrollo de terceros.

Google creó su infraestructura patentada para ser una alternativa más eficiente y fiable a Internet, lo que garantiza una mejor experiencia de usuario y una mayor calidad de servicio. Estas inversiones específicas en hardware, sistemas operativos y gestión de bases de datos permiten a la empresa ejercer el control de principio a fin y mejorar servicios como Gmail, Maps, AdWords y el sistema de colocación de anuncios AdSense. Cuando Google crea una aplicación, presta atención a la forma en que encajará en la infraestructura. Por lo tanto, Google Maps se diseñó como un servicio para que los propios ingenieros de la empresa o los de terceros pudieran utilizarlo como módulo para enriquecer servicios adicionales.

De hecho, la infraestructura flexible de Google actúa como un centro de innovación en el que los terceros pueden compartir el acceso y crear nuevas aplicaciones que incorporan elementos de la funcionalidad de Google. Estas personas externas pueden probar y lanzar aplicaciones fácilmente y alojarlas en el mundo de Google, donde hay un enorme público objetivo (132 millones de clientes en todo el mundo) y una capacidad prácticamente ilimitada para interacciones con los clientes. Esto beneficia a ambas partes: Google consigue que su producto sea ampliamente adoptado y sus socios pueden dedicar sus energías a desarrollar funcionalidades de productos importantes para sus clientes. Por ejemplo, una empresa inmobiliaria como Zillow.com puede centrarse en obtener datos de alta calidad sobre propiedades compradas y vendidas, y dejar los mapas y los elementos de visualización a Google o Microsoft.

De esta manera, los terceros que navegan por la infraestructura de Google empezaron a crear lo que se conoce como mashups, aplicaciones informáticas que combinan datos y funcionalidad de programas de más de una fuente externa en una experiencia de cliente integrada. Por ejemplo, HousingMaps.com combina datos de Craigslist con Google Maps para crear una aplicación que permite a los usuarios ver los apartamentos en alquiler o las casas en venta trazados en un mapa del área local. Esta noción de permitir que los servicios útiles se mezclen y se combinen con relativa facilidad a través de los límites de la organización tiene implicaciones interesantes para el entorno competitivo y para la eficiencia organizativa, lo que genera una clase de innovación ajustada «simplemente pruébalo». (Técnicamente, es posible gracias a protocolos web como XML y estándares de la industria como Rosetta Net; estos permiten el nivel de interoperabilidad entre sistemas que los usuarios de IT han exigido durante mucho tiempo).

La interacción dinámica de Google, sus innovadores externos, usuarios y anunciantes crea un círculo virtuoso con beneficios para todos, especialmente para Google.

Este modelo es atractivo en varios aspectos: las interacciones proporcionan comentarios continuos para mejorar o añadir funciones de forma iterativa a las ofertas de productos de Google. Además, la plataforma operativa fomenta los objetivos de los anunciantes de Google al hacer llegar sus mensajes a clientes relevantes cuyos intereses se revelan a través de sus términos de búsqueda. La interacción dinámica de Google, sus innovadores externos, usuarios y anunciantes crea un círculo virtuoso con beneficios para todos, especialmente para Google (consulte la exposición «Ecosistema de innovación de Google»).

Si bien pocas organizaciones pueden igualar la magnitud de las inversiones en infraestructura de Google, muchas pueden lograr el tipo de diseño con propósito que permite a la empresa implementar innovaciones muy rápidamente. Por ejemplo, los ingenieros de Bangalore, India, que lanzaron Google Finance, combinaron componentes preexistentes que se eliminaron de la infraestructura de Google para crear su nuevo producto. Siguiendo este modelo, una empresa podría crear componentes de software reutilizables, incorporarlos a su infraestructura y hacerlos accesibles para la empresa o para los miembros de la empresa ampliada que podrían inspirarse a utilizarlos para crear y entregar sus propias aplicaciones.

Gobierna tu propio ecosistema

En el ecosistema que acabamos de describir, Google desempeña el papel de piedra clave, el componente que mantiene a todos los demás en su lugar, como describen Marco Iansiti y Roy Levien en su libro La ventaja de Keystone. Como propietario y operador, Google puede controlar la evolución de su ecosistema y reclamar un porcentaje desproporcionado del valor creado en él. Debido a que cada transacción se realiza a través de la plataforma de Google, la empresa tiene un conocimiento perfecto y continuo de la información de los subproductos y tiene acceso a ella, y es el centro de todas las fuentes de ingresos germinales. No es necesario que Google realice estudios de mercado ni análisis estadísticos para predecir las tendencias del ecosistema; la información ya está en la base de datos de Google.

Si bien la escala de la plataforma de Google y el dominio de su tecnología de búsqueda son activos excepcionalmente potentes, aún es posible emular un modelo creado expresamente para fomentar la innovación. Otras empresas pueden proporcionar plataformas que facilitan las interacciones con los socios dentro de sus sistemas de valores, convirtiéndose en el centro de intercambios entre ellos y entre ellos. Li & Fung, fundada en Guangzhou, China, en 1906, ha hecho precisamente eso dentro de la industria de la confección. Una vez que comprendió su posición central, Li & Fung dejó de ser una empresa comercial y se convirtió en orquestadora de cadenas de suministro integrales altamente personalizadas. Ahora participa en innumerables decisiones que van desde el abastecimiento de materias primas hasta la fabricación de prendas y la gestión de la logística de la cadena de suministro para la entrega de productos terminados. La plataforma global de Li & Fung ha creado una forma estandarizada para que varios miles de socios interactúen y coordinen actividades instantáneamente.

Dentro del mercado de software empresarial, Salesforce.com ha utilizado su plataforma AppExchange para crear un ecosistema de desarrolladores individuales, proveedores de software independientes (ISV) y usuarios finales. Su infraestructura aloja aplicaciones, las integra y respalda los requisitos de bases de datos y centros de datos de los usuarios. Debido a su posición como centro de todas las actividades dentro de su dominio de aplicaciones, Salesforce.com puede vender más suscripciones a su producto. Los desarrolladores se benefician de la infraestructura de AppExchange y del acceso a los clientes.

Ejercicio de control arquit

En las condiciones adecuadas, una empresa puede crear y ejercer el control arquitectónico. Como hemos comentado, Google ha demostrado la viabilidad de realizar un seguimiento del rendimiento de los mashups, un testimonio de la solidez de su infraestructura. Sin embargo, incluso las empresas que carecen de dicha infraestructura pueden mantener una mano firme en la gestión de sus ecosistemas.

Al ejecutar una estrategia de ecosistema, es fundamental negociar relaciones desde una posición competitiva sólida, especialmente cuando se utiliza una plataforma operativa basada en Internet. Piense en Amazon, que permite a terceros agrupar sus capacidades en sus servicios de marca. Amazon se beneficia de la facilidad con la que puede realizar un seguimiento del comportamiento web y supervisar de cerca el rendimiento de esos servicios. Por ejemplo, permite que un desarrollador externo, Amazon Light 4.0, coloque una interfaz de usuario diferente en la base de datos de libros de Amazon. Además, AL4 combina noticias de Yahoo, blogs de Google, etiquetado de del.icio.us y búsqueda de eBay en el mismo servicio. Cuando un usuario decide comprar un libro, el servicio dirige la solicitud a Amazon. AL4 incluía inicialmente enlaces a Netflix e iTunes; pero como Amazon estaba proporcionando un servicio importante que generaba transacciones e ingresos para AL4, pudo ejercer su poder para eliminar a esos competidores del ecosistema.

La promesa de ingresos para todos alimenta estas alianzas oportunistas. Sin embargo, durante las primeras fases de la innovación, los ingresos son especulativos. Ni Google ni el tercero que crea una aplicación saben si los clientes la encontrarán útil. Dada esta incertidumbre, es posible que los terceros prefieran innovar y probar la aplicación sin entablar previamente negociaciones sobre contratos y reparto de ingresos (retrasar debates complicados y potencialmente enredados hasta que una masa crítica de usuarios adopte un producto reduce considerablemente el riesgo de fracaso). Los clientes se benefician de un acceso más rápido a innovaciones más profusas; Google se beneficia porque crea opciones adicionales para dirigir tráfico incremental a su plataforma; el desarrollador se beneficia si una de sus aplicaciones crea el valor suficiente para justificar las negociaciones con Google para organizar un acuerdo de reparto de ingresos. Sin embargo, al final, el control de la arquitectura reside en la capacidad de Google para rastrear la importancia de cualquier nuevo servicio, su capacidad para elegir proporcionar o no el servicio y su papel como contribuyente clave al valor funcional del servicio.

Pero el control y la ambición no son cosas de las que presume. Los innovadores orientados al ecosistema se esfuerzan por evitar la aparición de la competencia afirmando que ayudan a todos. Por ejemplo, los ejecutivos de Google rara vez pierden la oportunidad de recordar al mundo que no compiten con las empresas de medios y contenidos. En cambio, caracterizan a las empresas de medios de comunicación como sus socios. No todo el mundo está tan seguro: Sir Martin Sorrell, director ejecutivo del gigante publicitario WPP Group, señaló en el informe anual de 2006 de la firma que no está claro si Google es amigo o enemigo. Las ofertas que está haciendo Google sugieren que sus ambiciones son mucho más amplias que la publicidad en línea. Google espera utilizar su plataforma, con aplicaciones relevantes para la compra de anuncios, para ayudar a las empresas de medios de comunicación a realizar un seguimiento de la eficacia de las campañas y ayudar a los anunciantes a asignar eficazmente su dinero de marketing en periódicos y revistas impresos, radio, televisión, dispositivos móviles y la web. Es muy posible que lo que Google aprenda a través de varios medios a medida que resuelve problemas para los socios del ecosistema lo posicione para convertirse en el competidor que ahora dice no ser.

Este modelo tiene vulnerabilidades, por supuesto. Como proveedor de infraestructura, Google tiene que demostrar su valía constantemente para evitar que sus legiones de usuarios se sientan tentados por sus rivales. De lo contrario, muchos podrían desertar y llevarse con ellos a los codiciados anunciantes de Google. Del mismo modo, si Google violara la confianza de los clientes al no proteger adecuadamente sus datos o si su plataforma sufriera un tiempo de inactividad importante, esas abandonos también podrían provocar una pérdida de clientes a gran escala. La innovación y la mejora continua son estrategias para protegerse de esas perspectivas. Y en Google, la innovación es mucho más que tecnología e infraestructura. La cultura organizacional de Google desempeña un papel clave.

Incorporar innovación en el diseño organizacional

Las empresas que deseen emular a Google también deberían tener en cuenta su diseño organizativo. Muchos aspectos son importables; echemos un vistazo a los más importantes.

Innovación presupuestaria en descripciones de puestos de trabajo.

Una razón clara del éxito de Google en la innovación es que la empresa hace lo que muchos otros no hacen: presupuestos para ello en el tiempo de los empleados. Los empleados suelen generar nuevas ideas en Google, de abajo hacia arriba, en un sistema prescrito de asignación de tiempo. Los empleados técnicos deben dedicar el 80% de su tiempo a las principales empresas de búsqueda y publicidad, y el 20% a proyectos técnicos de su elección. Como dijo un nuevo ingeniero de Google en un blog: «No se trata de hacer algo en tu tiempo libre, sino más bien de dedicarle tiempo de forma activa. Diablos, todavía no tengo un buen proyecto del 20% y necesito uno. Si no se me ocurre algo, estoy seguro de que podría afectar negativamente a mi opinión».

Los gerentes también deben dedicar parte de su tiempo a la innovación, dedicando un 70% a la actividad principal, un 20% a proyectos relacionados pero diferentes y un 10% a negocios y productos completamente nuevos. Recientemente, la empresa creó un nuevo puesto, «Director de Otros», para ayudar a gestionar el 10% de tiempo requerido. (Los empleados no técnicos y no directivos no tienen tiempo discrecional; creemos que es una omisión lamentable). Estos porcentajes, en particular el segmento del 20% para los ingenieros, se administran de cerca, aunque la asignación no es necesariamente semanal ni siquiera mensual. Por ejemplo, un ingeniero podría dedicar seis meses a la actividad principal y trabajar durante un par de meses en un proyecto discrecional. Incluso el CEO Eric Schmidt y los fundadores Sergey Brin y Larry Page intentan adherirse al esquema. Esta inversión explícita en innovación, respaldada por la estrategia de gestión, ha generado flujos de nuevos productos y funciones. Durante un período de seis meses, Marissa Mayer, directora de productos de búsqueda y experiencia de usuario de Google, explicó en una charla en Stanford que más de 50 productos nuevos resultaron de las inversiones del 20% del tiempo de los ingenieros de Google, lo que representa la mitad de todos los productos y funciones nuevos (incluidos Gmail, AdSense y Google News) desarrollada durante ese período.

Elimina la fricción en cada giro.

Antes de convertirse en un proyecto autorizado, una idea debe pasar por un proceso de calificación. Debe ser prototipado, pilotado y probado con usuarios reales en un experimento controlado. Sin embargo, sería un error suponer que el proceso de Google es lento y burocrático. Como lo expresó otro ingeniero-bloguero, el cambio puede seguir ocurriendo de forma rápida y eficiente:

En mi primer mes en Google, me quejé a un amigo del equipo de Gmail por un par de pequeñas cosas que no me gustaban de Gmail. Esperaba que me señalara la base de datos de errores. Pero me dijo que lo arreglara yo mismo, señalándome un documento sobre cómo abrir el entorno de desarrollo de Gmail en mi estación de trabajo. Al día siguiente, los ingenieros de Gmail revisaron mi código y luego lo envié. Una semana después, mi cambio estaba en directo. Me sorprendió la libertad de trabajar entre equipos, la capacidad de verificar el código [enviar programas viables] a otro proyecto, la confianza [depositada] en los ingenieros para trabajar en lo correcto y la emoción y rapidez de hacer las cosas para nuestros usuarios… No tuve que pedir permiso a nadie para trabajar en esto.

El enfoque de Google hacia la innovación es muy improvisacional. Cualquier ingeniero de la empresa tiene la oportunidad de crear un nuevo producto o función. El hecho de que las personas puedan tener tal influencia ha permitido a Google no solo atraer a empleados de alta calidad (incluidos algunos de los mejores informáticos, estadísticos y economistas del mundo) sino también crear un gran volumen de ideas y productos nuevos. Un reciente New York Times , que exploraba el ataque percibido por Google a la hegemonía de Microsoft en las aplicaciones de software empresarial, citó al ex ingeniero de Microsoft Vic Gundotra sobre lo que lo llevó a desertar a Google: «Se hizo obvio que Google era el lugar donde podía tener el mayor impacto. Para tipos como yo, que tenemos una historia de amor con el software, poder enviar un producto en semanas, es un atractivo irresistible». Google parece ser experto en eliminar los procesos no esenciales y, al mismo tiempo, preservar los controles y equilibrios importantes en cuanto al valor, la calidad y la usabilidad.

Deja que el mercado elija.

No hay un gran diseño de cómo encajan las nuevas ofertas. En cambio, los ejecutivos de Google asumen que los usuarios determinarán el éxito de las innovaciones y que la estrategia de la empresa surgirá a medida que las ofertas específicas prosperen y se basen unas en otras, o se marchiten. En efecto, Google ha «colaborado» con su estrategia de productos.

El énfasis en este proceso no está en identificar la oferta perfecta, sino en crear múltiples ofertas potencialmente útiles y dejar que el mercado decida cuál es la mejor. Incluso una pequeña fracción de los más de 132 millones de usuarios de Google constituye un banco de pruebas masivo y un grupo focal para evaluar el potencial de los nuevos productos. Entre los principios de diseño de la empresa se encuentran «la ubicuidad primero, los ingresos después» y «la utilidad primero, la usabilidad después». Cuando Google no puede crear ubicuidad, la compra, como se ve en sus enormes inversiones en YouTube y DoubleClick para adquirir esas franquicias web ya generalizadas.

Cultiva el gusto por el fracaso y el caos.

Google está en la búsqueda de su tercer gran éxito comercial, después de la búsqueda y la publicidad. Su enfoque es lanzar muchos productos y esperar que algunos de ellos se conviertan en éxitos de taquilla. No está del todo claro cuántos productos admite Google actualmente (una entrada de Wikipedia enumera 123 en febrero de 2008). Schmidt admitió en una entrevista que ni siquiera él sabía cuántas ofertas tenía Google en el mercado; en otro momento, admitió que el número de nuevos productos es «confuso para casi todo el mundo». Si bien es posible que más de 100 productos no impresionen a los ejecutivos de Procter & Gamble, es un ritmo vertiginoso de innovación tecnológica para una organización que tiene menos de una década de antigüedad. (De hecho, Brin espera que Google lance menos productos con más funciones, para que los clientes no tengan que utilizar el propio motor de búsqueda de Google para buscar las ofertas de la empresa).

Dada la estrategia de dejar florecer mil flores, muchos productos están destinados a fracasar. Sin embargo, los ejecutivos de Google parecen no dejarse llevar por el fracaso. De hecho, Schmidt lo anima: «Por favor, fracase muy rápido, para que pueda volver a intentarlo» es como describió su perspectiva del Economista. Del mismo modo, Page dijo Fortuna que había elogiado a un ejecutivo que cometió un error de varios millones de dólares: «Estoy tan contento de que hayas cometido este error. Porque quiero dirigir una empresa en la que nos movamos demasiado rápido y hagamos demasiado, sin ser demasiado cautelosos y haciendo muy poco. Si no cometemos ninguno de estos errores, simplemente no nos arriesgaremos lo suficiente». Huelga decir que ese nivel de tolerancia al riesgo es poco frecuente en las empresas, a pesar de la creencia generalizada de que el error y la innovación van de la mano.

La palabra «caos» me viene a la mente al reflexionar sobre la innovación en Google. Shona Brown, antes de convertirse en la vicepresidenta senior de operaciones comerciales de Google, fue coautora de un libro que fue subtitulado «Estrategia como caos estructurado». Laszlo Bock, que informa a Brown como jefe de personal, dijo al Economista, «Nos gusta el caos. La creatividad surge de que las personas se tocan entre sí y no saben a dónde ir». Esto significa que un nuevo producto revolucionario que emerge del suelo de Google podría no ser notado por un tiempo, pero recuerda que Google no tiene prisa.

Es demasiado pronto para decir si este enfoque de la innovación será una forma demostrablemente superior de crear numerosos productos de gran éxito. Sin embargo, no es demasiado pronto para concluir que la estrategia produce un número impresionante de nuevos productos y características de productos. El compromiso de Google con la innovación presupuestada y un proceso de desarrollo de productos frenético y de baja fricción ya merecen ser imitados por empresas que simplemente necesitan más productos y servicios nuevos para ofrecer al mercado.

Inspiración de soporte con datos

La innovación no tiene por qué ser del todo caótica y no está en Google. Un ingrediente clave de la innovación en la empresa es el uso extensivo y agresivo de los datos y las pruebas para respaldar las ideas. En una charla impartida en Stanford en 2006, Marissa Mayer afirmó que las presentaciones sobre nuevos productos hechas al equipo ejecutivo tenían que contener muchos datos de apoyo. Esto no es sorprendente en una empresa fundada por dos estudiantes graduados en ciencias de la computación de Stanford altamente analíticos. El enfoque de Google en el análisis y los datos va mucho más allá del de la mayoría de las empresas. Sin embargo, está al alcance de la mayoría de las organizaciones adoptar un enfoque basado en la analítica para evaluar la innovación.

Un ingrediente clave de la innovación es el uso extensivo y agresivo de los datos y las pruebas para respaldar las ideas.

Google tiene una enorme cantidad de datos disponibles. Por ejemplo, la información obtenida de los vastos flujos de clics propios y de los sitios web de sus socios se puede utilizar para probar y respaldar cualquier nueva idea u oferta de productos (a menos que se relacione con empresas fuera de línea como la iniciativa de energía verde). Google adopta un enfoque analítico basado en hechos no solo para su negocio principal de algoritmos de clasificación de páginas, sino también para realizar cualquier cambio en sus páginas web y decidir qué nuevos servicios ofrecer. Es relativamente fácil realizar experimentos aleatorios en Internet: simplemente ofrece varias versiones de un diseño de página, un anuncio o una elección de palabras. Todos los días Google realiza miles de experimentos para su propio beneficio. También ofrece a los clientes la posibilidad de hacerlo. Por ejemplo, para ayudar a los clientes a comprender el valor de su publicidad en Google, la empresa compró una empresa de análisis web, la cambió de nombre a Google Analytics y ahora ofrece a los clientes herramientas gratuitas para evaluar la eficacia de los anuncios en línea. Google está compitiendo claramente a través de la analítica.

Otro orden de análisis implica el uso por parte de Google de casi 300 mercados de predicción formados por paneles de empleados. Utiliza los paneles para evaluar la demanda de nuevos productos de los clientes («¿Cuántos usuarios de Gmail habrá el 1 de enero de 2009?») ; rendimiento de la empresa y del producto («¿Cuándo llegará al mercado el primer teléfono Android?») ; rendimiento de la competencia («¿Cuántos iPhones venderá Apple en el primer año?») ; y algunos solo por diversión («¿Quién ganará la Serie Mundial?»). Los mercados de predicción pueden ser herramientas de apoyo a la toma de decisiones sorprendentemente precisas. Sin embargo, una advertencia: los altos ejecutivos que aceptan su uso deben estar preparados para escuchar la verdad en lugar de las respuestas que más les satisfarán.

Google también emplea un sistema de gestión de ideas mediante el cual los empleados pueden enviar ideas por correo electrónico para nuevos productos, procesos y mejoras de la empresa a un buzón de sugerencias para toda la empresa. Cada empleado puede comentar y valorar las ideas. Esto también es una forma de mercado de predicción, aunque sin las apuestas monetarias (moneda artificial, en el caso de Google). Los fundadores y el liderazgo sénior de Google parecen estar diciendo: «Somos inteligentes, pero no lo suficientemente inteligentes como para ignorar los datos. Tampoco somos más inteligentes que miles de nuestros empleados brillantes y motivados».

Desde el punto de vista tecnológico y de datos, la mayoría de las empresas se enfrentarían a pocos obstáculos para adoptar el tipo de enfoques analíticos y democráticos para la toma de decisiones de innovación que utiliza Google. Lo que realmente distingue a Google de la mayoría de las empresas en este sentido es su cultura.

Crea una cultura creada para construir

Google tiene una cultura inusual de la que solo algunos aspectos son compartidos por otras empresas basadas en Internet. Es en gran medida tecnocrático, en el sentido de que los individuos prosperan en función de la calidad de sus ideas y de su perspicacia tecnológica. El uso de los mercados de predicción por parte de Google sugiere que valora mucho el intelecto y las opiniones de los empleados. Del mismo modo, darles tiempo presupuestado para innovar demuestra una gran consideración por su creatividad. Google también intenta proporcionar mucha estimulación intelectual, lo que, para una empresa basada en la tecnología, puede ser la oportunidad de aprender de los mejores y más brillantes tecnólogos. Un empleado dijo al sitio web «Google Jobs» que su ventaja favorita era la serie de «Tech Talks» regulares dadas «por distinguidos investigadores de todo el mundo… He llegado a apreciar realmente el nivel de compromiso que Google tiene con el aprendizaje continuo y la educación para sus ingenieros». Ese mismo empleado, demostrando que la estimulación abarca intereses más amplios, dijo al sitio web que la «experiencia más increíble» que había tenido en Google fue un solo día durante el cual «el chef Mario Batali vino a regalar copias de su nuevo libro y [la cafetería sirvió] uno de sus menús para el almuerzo. Luego, por la tarde, Thomas Friedman dio una charla sobre el mundo del aplastamiento, y Robin Williams hizo un sketch de comedia improvisada para cerrar el día».

Si una empresa adoptara la idea de que sus empleados son su activo más importante, en lugar de simplemente dar una palabrería, trataría a los empleados de la misma manera que lo hace Google. Los fundadores y ejecutivos de Google han reflexionado sobre muchos aspectos diferentes del entorno de trabajo y conocimiento, como el diseño y la ocupación de las oficinas (repletas para una mejor comunicación); la frecuencia de las reuniones generales (todos los viernes, con cerveza); y el enfoque para entrevistar y contratar nuevos empleados (rigurosos, con muchas entrevistas). Ninguno de estos principios es ciencia espacial, pero combinados sugieren un nivel inusualmente alto de reconocimiento de las dimensiones humanas de la innovación. Brin, Page y Schmidt han visitado y se han apropiado de ideas de otras organizaciones, como la firma de software SAS Institute, que son famosas por la forma en que tratan a sus trabajadores del conocimiento.

A cambio del trato privilegiado, Google espera un trabajo duro, casi obsesivo. Por lo tanto, dedica un esfuerzo considerable a identificar a las mejores personas, tanto antes como después de ser contratadas. Los empleados reciben una puntuación de 25 métricas de desempeño, desde la frecuencia con la que organizan Tech Talks hasta la variabilidad de las evaluaciones de sus entrevistas para los posibles reclutas (un entrevistador con calificaciones variables se considera bueno, porque no todos los reclutas son igual de sólidos). La dirección también modela sistemáticamente los atributos de los empleados de alto rendimiento. Modifica continuamente su enfoque de contratación basándose en un análisis continuo de qué empleados se desempeñan mejor y encarnan más las cualidades de la «Googleness». Pocas organizaciones son tan paternalistas y tan analíticas a la hora de evaluar el desempeño. Otra empresa podría intentar crear esa cultura, pero eso requeriría un raro grado de confianza en sí mismo por parte de sus ejecutivos.• • •

A medida que Google crezca, ¿seguirá atrayendo a personas tan talentosas y motivadas? ¿Puede conservar su brillo? Las nuevas startups como Facebook ahora compiten por el mismo grupo de talentos y pueden presumir de tecnologías más modernas y productos más modernos. Además, es posible que Google necesite encontrar nuevos incentivos financieros para los empleados, ya que es poco probable que sus opciones sobre acciones sigan creciendo al ritmo que se ha mantenido desde su salida a IPO.

Innovar en el tiempo de Internet requiere capacidades dinámicas para anticiparse a los cambios del mercado y ofrecer nuevos productos y funciones rápidamente. Google ha realizado importantes inversiones para desarrollar la capacidad de innovar con éxito en este entorno empresarial que cambia rápidamente. La compañía es pionera en enfoques de cultura organizacional y procesos de innovación que siguen atrayendo empleados de alta calidad. Por el momento, Google establece el estándar para la productividad y el crecimiento del siglo XXI. Si tu empresa emplea trabajadores del conocimiento y necesita innovar, ¿puedes darte el lujo de esperar y ver si los enfoques de Google dan sus frutos a largo plazo? Lo dudamos.

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Compra en América: cómo el dinero extranjero está cambiando la cara de nuestra nación, Martin y Susan Tolchin (New York: Times Books, 1988) 400 páginas, $ 19.95. ¡Yen!: El nuevo imperio financiero de Japón y su amenaza para América, Daniel Burstein (Nueva York: Simon y Schuster, 1988) 335 páginas, $ 19.95. Para los transeúntes canadienses como yo, una gran cantidad de [...]
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Donde la puntuación de Net Promoter va mal

Para ayudar a los clientes que estaban luchando por entender sus puntuaciones de Net Promoter, una agencia de clientes llevó a cabo un nuevo estudio que comparó las calificaciones de NPS de 2.000 consumidores con respuestas a preguntas sobre si, de hecho, habían promovido activamente marcas o instado a otros a evitarlas. Los datos mostraron que el comportamiento de las personas a menudo no se alineaba con sus categorizaciones de NPS, lo que sugiere que preguntar acerca de la defensa real, en lugar de la inclinación a recomendar, puede producir datos más útiles.

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