Indra Nooyi, ex CEO de PepsiCo, habla sobre cómo fomentar el talento en tiempos turbulentos

Indra Nooyi tiene ideas sobre cómo el mundo corporativo debe evolucionar. La editora en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con la ex CEO y presidenta de PepsiCo para discutir el poder del propósito para impulsar la estrategia, los triunfos y los contratiempos que experimentó como una de las pocas mujeres que dirigen una empresa Fortune 500, y cuán importante es el liderazgo para crear lugares de trabajo verdaderamente inclusivos. Nos insta a pensar en cómo cuidar a todos los trabajadores, en todas las fases de la cadena de suministro, con un enfoque en las vacaciones pagadas, y nos recuerda que no debemos olvidar a los trabajadores esenciales en nuestras discusiones sobre el futuro del lugar de trabajo.

Esta entrevista es la segunda de una nueva serie de videos llamada «El nuevo mundo del trabajo», que explorará cómo los ejecutivos de alto nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Adi entrevistará a un líder en LinkedIn Live, y luego compartirá una visión interna de esas conversaciones y solicitará preguntas para futuras discusiones en un boletín informativo solo para los suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes suscribirte al boletín aquí.

Transcripción

ADI IGNATIUS: Hoy tenemos un gran invitado: Indra Nooyi. Nació en la India. Obtuvo su título en negocios en los EE. UU. y está teniendo una increíble carrera en los negocios, capitaneada por su papel como CEO en PepsiCo desde 2006 hasta 2018. En Pepsi, probablemente era mejor conocida por su enfoque Performance with Purpose, que era una estrategia destinada a impulsar el crecimiento a largo plazo y al mismo tiempo tratar de tener un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. También acaba de publicar un libro de memorias sobre su vida y trabajo llamado Mi vida completa: trabajo, familia y nuestro futuro. Indra Nooyi, bienvenida al programa.

INDRA NOOYI: Gracias por invitarme, Adi. Es un privilegio conversar con usted.

ADI IGNATIUS: Es realmente un privilegio tenerlo aquí. Leí tu libro y es genial. Es muy sustancial, muy personal, y definitivamente insto a nuestros televidentes a que lo revisen. En un momento del libro, usted dijo que los líderes deben anticipar y responder a los cambios en la cultura. Y me encantaría que pensaras: ¿Dónde estamos ahora mismo? ¿Cuáles son las grandes tendencias que se están desarrollando y que cree que cambiarán la forma en que vivimos y trabajamos?

INDRA NOOYI: Una de las mejores cosas de salir como CEO es que puedes mirar el mundo entero con un nivel de objetividad y entender realmente lo que podría sucederle en los próximos años. Creo que esta pandemia fue quizás el evento más disruptivo en la vida de la mayoría de las empresas, la vida de la mayoría de las personas. Ninguno de nosotros que vivimos en el planeta había pasado por la gripe española de 1918. Por lo tanto, no sabemos cómo se ve un bloqueo, un cierre impulsado por una pandemia, y todos lo experimentamos como un mundo. Es la primera vez que tres cuartas partes del mundo se cierran simultáneamente. Solo ahora salimos lentamente de ello. Y uno de los desafíos que tenemos es que todos buscan respuestas sobre cómo será el futuro del trabajo y el lugar de trabajo, como si tuviéramos que tomar una decisión de inmediato.

Sinceramente creo, Adi, que este es un momento en el que tenemos que pensar en escenarios, no en una solución, sino en escenarios, porque la gente se acostumbró a trabajar desde casa. La gente se hartó de trabajar desde casa. La gente veía que los niños en casa no iban a la escuela. La gente vio cómo se cerraba el cuidado de niños. Así que tuvimos muchos factores extraños que afectaron la forma en que a la gente le gustaba o no trabajar desde casa. Así que, sinceramente, sugeriría que tomemos el próximo año para hacer un montón de experimentos sobre cuál podría ser el futuro del trabajo, el futuro de la fuerza laboral y el lugar de trabajo, y luego desarrollemos el modelo correcto para los trabajos correctos.

Y al hacerlo, solo hay una precaución. Lo que no debemos terminar es que todos los trabajadores que van a la oficina puedan elegir flexibilidad, trabajar desde casa, trabajar híbrido, lo que sea, mientras que todos los trabajadores de primera línea y los trabajadores esenciales tienen que ir a trabajar y no tienen sistemas de apoyo. Por lo tanto, no debemos crear dos clases de trabajadores, una que pueda considerarse una clase privilegiada, y otra que se considere que, una vez más, soy una clase olvidada. Así que creo que estamos en un punto interesante en la evolución del trabajo, en el que podríamos desarrollar un nuevo estilo de trabajo con la humanidad en el centro. Al mismo tiempo, también se nos podría considerar que ignoramos las necesidades y los desafíos de los trabajadores que mantienen nuestra economía en marcha. Estamos en una interesante bifurcación en la carretera.

ADI IGNACIO: Sí, me gusta tu idea de que estamos experimentando ahora. No tenemos respuestas, pero obtendremos los datos, o obtendremos la experiencia y la probaremos.

Hay un dilema en el que todos estamos trabajando, que es que los trabajadores claramente quieren agencia, se han acostumbrado a dirigir sus vidas, dirigir su propio equilibrio entre la vida laboral y personal. Y las empresas están pensando, sí, pero necesitamos estar juntos para algo de esa magia que ocurre cuando las personas están juntas e innovan y crean cultura. ¿Qué pasa con eso? ¿Crees que puedes crear y mantener una cultura vibrante si no están físicamente juntos?

INDRA NOOYI: Así que deberíamos hablar de esto en dos grupos. Las empresas del conocimiento, donde la mayoría de las personas ingresan a la oficina y también pueden trabajar de forma remota porque todas están impulsadas por la tecnología, ahí es donde se mantienen todas estas conversaciones. ¿Cuántos de nosotros tenemos que volver? ¿Cuántos pueden trabajar desde casa? ¿Es totalmente flexible? ¿Hacemos híbridos? ¿Lo hacemos desde un espacio de trabajo conjunto? Esta es una discusión llena de opciones. Y para esas personas, aquí es donde digo, Adi, debemos experimentar. Creo que las empresas deben unirse y agrupar su aprendizaje, encuestar constantemente a sus empleados, realizar tres o cuatro experimentos en diferentes partes de la empresa y pensar en qué es lo que está tratando de lograr.

¿Necesitas que la gente venga porque necesitas desarrollar una cultura empresarial que solo se puede hacer en persona? ¿Necesitas que la gente venga porque quieres enseñarles habilidades blandas, que solo se pueden hacer en persona? Los objetivos deben ser muy claros. Y exponga los objetivos para que las personas reaccionen y diseñen diferentes estilos de trabajo. Sin eso, si empezamos a mandar la mitad del tiempo o no entramos la mitad del tiempo, creo que la gente se va a confundir. Comience con los criterios objetivos.

Para mí, el problema más importante es qué vamos a hacer con nuestros trabajadores esenciales. Te daré un ejemplo. Todos los que trabajaban en una planta de fabricación tenían que presentarse en el trabajo para la pandemia: supervisores de fabricación, supervisores de barcos, supervisores de plantas. Y luego todos los camioneros que sacaron el producto de la planta se presentaban a trabajar todos los días. ¿Qué les pasa?

Creo que nos estamos enfocando completamente en el empleado de oficina, lo cual puedo entender, pero nos olvidamos del trabajador esencial. Creo que es importante que sigamos discutiendo ambas cosas, porque muchos de estos trabajadores esenciales han abandonado el mercado laboral porque dicen: «No puedo hacerlo. A nadie le importamos y cómo cuidamos a nuestras familias mientras tuvimos que superar la pandemia de COVID. Así que danos más estructuras de apoyo, danos los medios para pagar la atención, danos salarios justos». Eso es lo que veo en la economía en este momento y eso es lo que más me preocupa.

ADI IGNATIUS: Sí. Creo que es muy interesante. Todos intentamos encontrar el equilibrio adecuado entre el trabajo y la vida personal. Y creo que esa consideración ha cambiado, incluso en el último año y medio. En tu libro, hablas mucho sobre el trabajo y la vida. Hablas mucho sobre cuestiones de género, en particular en el lugar de trabajo. He entrevistado a los directores ejecutivos antes y les pregunto sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y me dicen: «Sí, sí, sí, es muy importante». Y luego digo: «¿Qué hay de ti?» Y dicen: «Bueno, no se aplica a mí. Trabajo todo el tiempo». Y eso parece ser un problema, porque los líderes necesitan modelar un comportamiento que luego permita a las personas que les informan o que están más adelante en la cadena decir: «Está bien, no tengo que trabajar las 24 horas del día, los 7 días de la semana para llegar aquí. Entienden que tengo una vida y eso está bien». Eres una mujer talentosa y ambiciosa a la que le ha ido muy bien en el lugar de trabajo. ¿Qué significa para ti el equilibrio entre el trabajo y la vida personal?

INDRA NOOYI: El equilibrio de palabras no entró en mi léxico en absoluto. Lo veía más como un malabarismo laboral y personal. Siempre tuve estas pelotas múltiples en el aire entre mis hijos, mi esposo, mi familia, el trabajo. De hecho, tenía tres pelotas de PepsiCo en el aire, y solo espero que en el proceso de malabarismo, no se me cayera nada. O si se me cayó algo, no era lo más importante. No es fácil, Adi. Quiero decir, mira, todos ellos exigen tu tiempo y solo tienes un número limitado de horas en el día.

Voy a decir algo ahora, que espero que la gente no malinterprete. Creo que a medida que llegas a la C-suite, muchas apuestas están canceladas, porque la C-suite, el CEO y sus informes directos, están dirigiendo partes tan grandes de la empresa que una vez que llegas allí, la situación familiar es bastante estable.

Y lo que no esperas tener es equilibrio, malabarismos o lo que sea. Debe darle todo al trabajo, porque toda su empresa lo busca en busca de dirección y para mantener a la empresa fuera de problemas. Como digo en el libro, una vez que te conviertes en una persona de C-suite, todas las apuestas se cancelan en términos de cómo te manejas. Lo que hagas depende de ti, pero ahora hablemos de todos los demás. Es un malabarismos. Quiero decir, es un malabarismos que no se puede hacer a menos que construyas una estructura de apoyo a tu alrededor. Y sí, debes modelar el comportamiento, pero ¿cómo puedes modelar si no tienes una estructura de soporte? Por lo tanto, necesita apoyo familiar multigeneracional, manutención conyugal o algún tipo de infraestructura si desea tener una familia. Si no quieres tener una familia, es un juego de pelota completamente diferente.

ADI IGNACIO: En el libro, dices: «Ojalá estuviera cableado de manera diferente». ¿Qué quisiste decir con eso?

INDRA NOOYI: Sí. No sé por qué estoy así, pero si hay un problema, hasta que se resuelva, no puedo dormir. Me concentro en ello todo el tiempo. Quiero decir, ahora mismo estoy concentrado en el tema de los cuidados y estoy investigando todo lo que puedo sobre la atención. Estoy totalmente consumido por este problema de atención, al averiguar cómo vamos a apoyar la atención de los cuidadores, del trabajador esencial. Con la pandemia, debido a que copresidí Reopen Connecticut, vi demasiado por adelantado y me ha impactado enormemente. Así que estoy un poco cableado de tal manera que cada problema de este tipo en el que me involucro me impacta tan profundamente y me consume tener una idea de la solución. Y aún no sé cuál es la solución aquí, pero estoy conectada de esa manera, Adi, y eso me consume mucho tiempo.

ADI IGNATIUS: Hay otra línea del libro de la que me encantaría oírte hablar más. Cuando escribías sobre los desafíos únicos que enfrentan las mujeres en el lugar de trabajo, escribes: «No importa lo que hagamos, nunca somos suficientes».

INDRA NOOYI: He oído hablar de mujeres en el lugar de trabajo. Suelen decir que es demasiado apasionada o no está lo suficientemente involucrada. Dios, es demasiado estridente o habla como un hombre. Dios, está vestida con demasiado glamour.

Siempre hay una etiqueta en la mujer que siempre es extrema. Cuando una mujer es juzgada, es juzgada por su actuación e incluso si es genial, tiene descuento. Un hombre es juzgado por su potencial. Una mujer, la evaluación del desempeño irá, su actuación fue fantástica pero no estoy seguro de que tenga un gran potencial. El hombre lo sería, su actuación fue bastante buena pero tiene un gran potencial.

Simplemente no me gusta el hecho de que con la mujer sea, «pero no puede hacerlo», con el tipo es, «y tiene un gran potencial». Creo que tenemos que cambiar esta mentalidad para decir que no estamos mirando a las mujeres ni a los hombres. Estamos mirando el talento.

Mire a las personas ciegas al género, a las etnias, ciegas a cualquier cosa, y mírelas como talentos crudos para impulsar la empresa, y creo que las evaluará de manera muy diferente. No estamos ahí ahora. Llevará un tiempo llegar allí. Aquí es donde el tono en la parte superior va a ser muy importante para captar todas estas malas conductas.

ADI IGNATIUS: ¿Viste progreso a lo largo de los años, o crees que seguimos prácticamente en el mismo lugar que estuvimos hace 10 años, 15 años atrás?

INDRA NOOYI: Hay avances. Quiero decir, el hecho de que haya más mujeres en el lugar de trabajo, más diversidad en el lugar de trabajo. Gente como yo, siempre somos la bandera para asegurarnos de que progresamos. Pero el problema es que se necesita que la próxima generación de líderes siga avanzando en esta agenda. No debería ser una agenda que solo esté impulsada por números.

Siempre digo que, cuando piensas en cosas como la diversidad y la inclusión, la diversidad es un juego de números, la inclusión es una mentalidad. No puedes lidiar con los números sin cambiar la mentalidad de las personas para que las personas se sientan incluidas, las personas diversas, las mujeres y las personas de color se sientan incluidas.

Creo que tenemos que llegar a un punto en el que el tono de la parte superior modele el comportamiento de la inclusión. Para mí esa es la próxima gran frontera. ¿Cómo haces que la gente diga que esto es talento en bruto? Esto no es solo hacer que una persona diversa le muestre al mundo que tengo una persona diversa. Es una persona talentosa. Voy a hacer todo lo posible para mantenerlos y hacer que actúen.

ADI IGNACIO: Por otro lado, escribe en el libro sobre un gerente suyo relativamente temprano en su carrera. No parecías decir que era una persona malvada, pero él te llamaba «cariño» perpetuamente. ¿Cuál es tu consejo? Donde no es pura maldad o puro acoso, sino solo este tipo de tratamiento. ¿Cuál es tu consejo?

INDRA NOOYI: Seré honesto contigo, con el tiempo algunas personas muy interesantes me han llamado «cariño», «muñeca», «cariño». Vamos a dejarlo ahí. A medida que me volví más senior, cada vez que me llamaban «cariño» o «cariño», cuando era CEO, miraba hacia atrás y los llamaba «cariño» o «cariño». Me miraban sorprendidos, ¿por qué me llamas así? Dije, porque lo hiciste. Pensé que deberíamos tener esta conversación de «cariño, cariño» el uno con el otro.

Cuando era más gerente de nivel medio, siempre me trataban de manera muy profesional cuando trabajaba para mi jefe alemán Gerhard [Schulmeyer]. Luego entra una persona nueva y me llama «cariño». No lo hacía por mala intención. En realidad era un tipo muy bueno. Pero me hizo sentir muy incómodo porque en esta empresa europea donde los europeos no me llamaban «cariño» pero pensaba que alguien de aquí me llamaba «cariño», no sabía qué era. Me hizo sentir incómodo. La palabra «miel» estaba reservada para las mujeres. No había ningún término de cariño para los hombres.

Intenté hablar con esta persona para decirle, ¿puedes dejar el «cariño»? Dijo que no, así es como me refiero a las mujeres. ¿Qué puedo hacer? Solo vive con ello. No pude. No hice ningún escándalo. No me senté a gritar. Acabo de decir: oye, está bien. Eres quien eres. Soy quien soy. Creo que voy a hacer otra cosa.

ADI IGNATIUS: Avancemos rápido. Creo que llegas a Pepsi en 1994. Todas las demás personas de su nivel, en el nivel superior, son hombres. Sabemos cómo termina la historia. Pero habla un poco sobre esa situación. Nadie te llama «cariño» pero estás en este mundo masculino tratando de ser tú mismo y tratando de ser efectivo.

INDRA NOOYI: Mundo masculino, yo era una persona de color, un inmigrante de un mercado emergente. Hice todas las huelgas contra mí, Adi. Entonces tampoco estaba vestida con elegancia. Tuve muchas huelgas en mi contra.

Pero recuerda, si retrocedes un poco, Wayne Calloway, que era el CEO, me hizo un humilde llamamiento para que viniera a PepsiCo diciendo: «Necesitamos a alguien como tú. Me aseguraré de que seas mentor y desarrollado. Creo que te irá muy bien porque la empresa necesita a alguien como tú».

Créanme, la sala de juntas o la alta dirección de PepsiCo reflejaban cómo se veían todos los demás altos directivos de la empresa. No era que PepsiCo fuera diferente. Todo parecía igual en todas las empresas porque eran los primeros días en que las mujeres no ocupaban puestos de responsabilidad.

La diferencia es que, gracias al increíble tono en la parte superior de Wayne Calloway y Bob Dettmer, que era el CFO, me hicieron sentir bienvenido. Yo diría que el 90% de los ejecutivos me incluyeron. Me llevó por ahí. Me presentó a todos en la empresa y se aseguraron de que cumplieran con el mensaje de Wayne Calloway a quien todos respetaban. Decir: «Es alguien a quien he traído porque la empresa necesita a alguien de su habilidad, experiencia y experiencia para cambiar la cultura de esta empresa».

Tenía que ganarme mis galones. Solo porque estoy allí no me da fama en el futuro. Tenía que ganarme mis galones. Pero todos me ayudaron a subir a bordo y realmente seguir adelante. Nadie me ha tratado como si fuera un ser menor, no puede hacerlo. Me dieron asignaciones muy extensibles y me pidieron que probara mi valía y lo hice. Me gané mi lugar y lo mantuve debido a la competencia, pero la gente me apoyó increíblemente. Increíblemente. Así, PepsiCo es una compañía fantástica.

ADI IGNATIUS: Mantenernos en el tema de género: En este momento, hemos visto que la tasa de agotamiento de las mujeres es mucho más grave que la de los hombres. A medida que las empresas intentan averiguar qué hacer con el futuro del trabajo, el híbrido, con todas estas grandes preguntas, ¿qué pueden y deben hacer las empresas en este momento para lidiar con este trauma que muchas mujeres sienten y han sentido durante estos últimos 18 meses?

INDRA NOOYI: Lo primero, hablaría de la familia como familia y no de la familia como mujer. Uno de los mayores problemas que tenemos es que cuando hablamos de familia, decimos que es un problema femenino. No lo es. Es una oportunidad familiar para que ayudemos a nutrir a las familias y asegurarnos de que tenemos jóvenes para alimentar a los sistemas de pensiones y cuidar a los que envejecen en el futuro. Tenemos que tener una perspectiva diferente sobre las familias.

En segundo lugar, entendamos qué desafíos han tenido las familias, especialmente las mujeres en el hogar. El acceso a banda ancha era muy limitado. Aún no estamos a la vanguardia en lo que respecta al acceso a banda ancha. Cuando los niños o el esposo necesitaban acceso a Internet y la madre trabajadora también necesitaba acceso, la madre trabajadora perdía la mayor parte del tiempo. Era un punto de tensión. No había escuelas, así que la madre se convirtió en la cuidadora, la maestra de escuela, la organizadora de fiestas, todo.

Ayer hablé con Kyle Dropp de Morning Consult. Decía que los hombres pensaban que habían hecho muchas más tareas domésticas para la pandemia. En realidad, los hombres solo habían trabajado siete puntos más en la pandemia y las mujeres seguían haciendo una cantidad desproporcionada del trabajo.

Las mujeres no solo tenían las cargas tradicionales que llevaban, sino que tenían que hacer mucho más durante la pandemia. Están sentados allí diciendo: «Estoy abrumado. Soy una persona. ¿Cuánto puedo hacer?» Porque todos los sistemas que les daban apoyo se rompieron.

Luego, finalmente, las personas con niños pequeños: todos los centros de cuidado infantil cierran. Cuando volvieron a abrir, algunos de ellos, el costo era tan alto que las familias no podían pagarlo. De repente, predominantemente las mujeres vuelven a decir: «No puedo hacerlo. Me estoy derrumbando. Mi cerebro está tostado. No puedo hacerlo».

Las enfermedades mentales aumentaron. La gente tenía más crisis nerviosas. Creo que ahora hemos llegado a un punto en el que si realmente quieres mirar la infraestructura de atención, la infraestructura esencial de los trabajadores, la enfermería, los limpiadores, los trabajadores de la hostelería, son desproporcionadamente mujeres. Mujeres de color. También son personas que son padres solteros.

Si no todos descubrimos cómo darles las estructuras de apoyo y cuidarlas para que puedan volver a trabajar, creo que vamos a ver una fuerza laboral completamente nueva que no existe. Que tenemos que conjurar para mantener nuestras ruedas de la economía en movimiento.

ADI IGNATIUS: Hace unos minutos usted habló sobre el tema de las vacaciones pagadas, y eso todavía está en discusión activa en términos de la política de EE. UU. y si será algún tipo de mandato gubernamental o no. Pero, ¿qué opina? ¿Es esto realmente algo que las empresas deben dar un paso adelante y ocuparse? ¿O cree que, al menos en los EE. UU., esto se beneficiaría de la claridad del gobierno?

INDRA NOOYI: En la superficie, la licencia pagada era obvia. Soy producto de la licencia pagada. Cuando empecé en BCG [Boston Consulting Group] en 1980, dos años después de empezar, a mi padre le diagnosticaron cáncer y estaba muriendo. Me dijeron que moriría en seis meses. BCG de repente me llamó y me dio seis meses de licencia con goce de sueldo.

Esto fue en 1982 cuando quizás era una de las puñadas de mujeres en BCG. Mi padre murió en tres meses. Tres meses y un día volví a trabajar. No abusé de un permiso pagado. Pero sin eso, no habría tenido trabajo. No habríamos tenido mi cheque de pago para mantener a la familia en marcha. Y no tenía ni idea de lo que íbamos a hacer, pero sí sabía que tenía que cuidar de mi padre, porque dependía de mí.

Del mismo modo, cuando tuve a mi hijo, tener un hijo es algo traumático para el cuerpo, necesitas algunas semanas para recuperarte. BCG me dio licencia de maternidad, ABB [Asea Brown Boveri] me dio licencia de maternidad y siempre volvía antes de tiempo al trabajo.

Mi punto es, ¿por qué la licencia remunerada es un tema tan polémico? No lo entiendo. Para mí, este es un problema humano. No es un problema económico, es un problema humano que, por supuesto, cuesta algo de dinero. No puede ser solo que las grandes empresas lo hagan y todos los demás digan: «No lo voy a hacer». Creo que las grandes empresas, las pequeñas y medianas empresas, los gobiernos y las ONG deberían unirse y decir: «¿Cómo vamos a hacer que esta licencia pagada funcione?»

Y creo que esto es importante porque queremos tener hijos, queremos que el país tenga una tasa de fertilidad más alta. 2.1 es la tasa de reemplazo y estamos sentados en 1.6. Démosles licencia pagada, démosles flexibilidad, démosles cuidado y tal vez terminen de manera diferente.

Ahora quiero ser honesto, la parte difícil es que las pequeñas y medianas empresas dicen: «¿Cómo vamos a pagar las vacaciones pagadas? ¿Qué vamos a hacer cuando las personas de nuestra empresa se vayan y solo tenga cinco empleados?» Así que no es obvio, todo este asunto, pero creo que no debemos descartarlo todo porque es difícil. Es entonces cuando todos deberíamos reunirnos y hablar sobre: «¿Qué han hecho otros países con las pequeñas y medianas empresas? ¿Cómo manejamos los empleos del gobierno? ¿Y cuántas empresas deberían hacerlo, no porque el gobierno lo haya ordenado, porque es lo correcto por sus empleados?»

Sé que en PepsiCo, dimos 12 semanas de licencia pagada para atención de maternidad y paternidad. Y si tenías enfermedad en la familia, también la consideramos como licencia pagada. Eso generó lealtad con nuestros empleados. Así que no tengo idea de por qué se está discutiendo esto con tanta emoción. Creo que es un tema que debe considerarse lógicamente, y una buena respuesta es demasiado rápida, porque solo somos uno de los dos países del mundo. Creo que el otro es Papúa Nueva Guinea que no ofrece vacaciones pagadas. No es un buen comentario.

ADI IGNATIUS: Así que, sin importar cómo se desarrolle este problema, parece que la naturaleza del capitalismo está cambiando, está evolucionando. Si el período que llega a su fin es una era de los accionistas de Milton Friedman, estamos en una nueva y usted ayudó a avanzar en esto con sus propios enfoques y pidiendo un capitalismo más amplio de las stakeholder. ¿Hacia dónde crees que nos dirigimos en términos del nuevo paradigma capitalista?

INDRA NOOYI: Si regresas y lees a Milton Friedman, también habló sobre el deber de cuidar a la sociedad. Nunca dijo: «Crear valor para los accionistas y destruir la sociedad». Nunca dijo eso. Nunca dijo que los problemas de la sociedad no eran tuyos. Dijo: «Tienes que tener el deber de cuidar a la sociedad». De alguna manera hemos olvidado esas palabras.

Vengamos y hablemos de lo que está pasando hoy. Creo que la gente interpreta la ESG como: «Dios mío, todas esas métricas. Es una pérdida de tiempo, estamos alejando el enfoque del valor y la gobernanza de los accionistas, y nos centramos en el medio ambiente y lo social». Todo el mundo lo lanza como una destrucción de valor. Muerto mal. Creo que la manera en que tenemos que verlo es, en lugar de verlo como «Dios, tenemos que informar sobre 50 o 100 métricas», lo que en última instancia lleva a que una empresa tenga un departamento que solo se preocupa por las métricas.

INDRA NOOYI: No hagas eso. Mire las métricas ESG con mucho cuidado y diga: «¿Qué puñado de métricas impactan en nuestra empresa y harán que nuestra empresa sea un mejor ciudadano en cada país en el que operamos?» Y si eso tiene sentido para que usted, como empresa, sea sostenible, entonces es algo en lo que debe concentrarse.

Si es de segundo o tercer nivel, estacione a un lado por el momento. Les daré un ejemplo: los derechos humanos en la cadena de suministro. Obviamente, debemos preocuparnos por los derechos humanos en la cadena de suministro, porque no queremos emplear trabajo infantil en nuestras operaciones. Alguien me dio el ejemplo y dijo: «Bueno, tomemos Bangladesh, una fábrica que fabrica ropa, los niños trabajan en la fábrica. Los derechos humanos en la cadena de suministro, eso es un problema». Estoy de acuerdo, no quiero que los niños trabajen en la fábrica, pero si los niños no existen en la fábrica cuando sus padres o madres en particular trabajan en la fábrica, estarán en la calle porque no hay escuela a la que ir.

¿Podemos construir una escuela? ¿Los gobiernos nos permitirán construir una escuela? Así que creo que debemos tener conversaciones de segundo y tercer nivel sobre: «¿Cuál es el impacto de nuestro negocio en los países en los que operamos?» No podemos ganar dinero a expensas de la explotación de algún otro ser humano. Por lo tanto, la ESG debe tomarse personalmente, no verse como: «Oh, Dios, no hay otro programa, ni otro conjunto de métricas sobre las que tengamos que informar. Estos policías de las stakeholder se están volviendo loqueros y fuera de control». No lo mires de esa manera. Mira, ponte en la piel de esas personas en el campo y camina una milla en la piel de todos, las ONG que están presionando por todas estas acciones.

ADI IGNATIUS: Permítanme ir a una pregunta que viene de un espectador. Usted ha mencionado que uno debe poner énfasis en la humanidad mientras se definen las estrategias. Así que la pregunta es: «¿Qué papel desempeña la empatía en un liderazgo exitoso?»

INDRA NOOYI: Quiero decir que hoy en día, el más grande es el talento. Si miro a través de empresas, industrias, todos buscan la próxima generación de talento, personas que tengan las habilidades del futuro. No creo que estemos contratando robots, creo que estamos contratando personas y queremos que su cabeza, corazón y manos se dediquen a los negocios de la empresa. Lo que decimos es: «Eres una herramienta del oficio». «No, no lo somos, somos un activo». Y este activo viene con el corazón, quizás viene con una familia, viene con una comunidad y las responsabilidades que conlleva. No sé por qué no podemos pensar en este empleado como una suma total de todo. Entonces, mientras pensamos en el futuro del trabajo, volviendo a esa primera pregunta, Adi, ¿qué tal si diseñamos el trabajo y las horas de trabajo para terminar la jornada laboral a las tres en punto, lo que permite a los padres recoger a sus hijos del autobús? Hace una gran diferencia. (No podía hacerlo como líder porque no teníamos tecnología). Y luego, a las seis en punto, puede continuar haciendo todo lo que podría hacer de forma remota. Pero de 3:00 a 6:00, pasas tiempo con tus hijos, revisa sus deberes, los configura y luego puedes volver a trabajar si quieres. Y un día a la semana si quieres trabajar con flexibilidad, porque quieres sacar a los niños o quieres llevarlos al pediatra, está bien.

Pero tenemos que empezar con la estructura familiar y decir: «¿Cómo permitimos que las familias prosperen? ¿Cómo permitimos que ambos miembros de la familia, la madre y el padre si hay dos, o solo una madre o cualquier arreglo, cómo les permitimos contribuir a la economía y tener una familia?»

Así que pensemos como economistas en lugar de convertirlo en un asunto feminista. Y si piensas como un economista, pondremos esa unidad familiar en el centro de las discusiones. Y si lo hicimos, quizás eso se llame empatía, pero lo veo como una economía dura, lo que podría implicar un poco de empatía porque estamos hablando de la palabra familia.

ADI IGNACIO: En muchos de los comentarios que están llegando, hay muchas personas que simplemente dicen que te admiran y te admiran como mujer, como líder, como una persona de negocios exitosa. Te pondré en un aprieto, pero si estuvieras dispuesto a compartir un momento crucial en tu carrera que te haya convertido en lo que eres, ¿te llevó a donde has ido?

INDRA NOOYI: Mi nombramiento como CEO fue un momento crucial, Adi, porque nunca tuve la intención de ser CEO, nunca pensé que sería CEO. Hacía cada trabajo lo mejor que podía. Y como siempre digo, y digo en el libro muchas veces, solo en Estados Unidos un inmigrante de un mercado emergente, una mujer de color, ascenderá al CEO de una compañía estadounidense icónica. Y así, los grandes momentos del crisol son: cada mentor que intervino para empujarme, promocionarme, desarrollarme, criticarme y apoyarme, lo que me llevó a este gran momento crucial en el que me anunciaron como CEO, que incluso hoy en retrospectiva, creo que es el momento más increíble e incrédulo de mi vida, porque nunca pensé que sería CEO, nunca pensé que fuera candidato a CEO. Y el hecho de que la junta me eligiera, simplemente me quedé impresionado.

ADI IGNATIUS: He aquí otra pregunta del espectador. «¿Qué opina sobre la Gran Resignación?» Y realmente no hemos hablado demasiado sobre el talento, cómo el poder parece haber cambiado tal vez del empleador al empleado que se siente facultado para tomar decisiones, para votar con los pies. ¿Qué opina sobre lo que está pasando con lo que llamamos la Gran Renuncia?

INDRA NOOYI: Aquí sugeriría encarecidamente que, en lugar de simplemente hablar de grandes globos y decir: «2.8 millones de personas han abandonado la fuerza laboral. 2 millones de ellas son mujeres». En lugar de hablar en grandes cantidades, hay mucha investigación por ahí sobre las razones específicas por las que la gente abandona la fuerza laboral. Y creo que debemos atacar cada una de esas razones y averiguar qué se puede hacer a través de la política, qué se puede hacer mediante la cooperación entre empresas, ONG, gobiernos, lo que sea. Pero ha llegado el momento de no hablar de 2.8 millones de trabajadores desaparecidos, sino de empezar a hablar de grupos de cohortes individuales y de lo que debemos hacer para ayudarlos, ¿qué les molesta?

Creen que los trabajos en los que estaban pagaban tan poco que no vale la pena el estrés que sufrieron con la pandemia para volver a esos trabajos. Y también, muchos de esos trabajos, las condiciones de trabajo no eran buenas, al menos eso es lo que muestra la investigación. En segundo lugar, no tienen cuidado de niños, porque los costos de cuidado infantil han aumentado. Y no tienen una buena atención y no pueden pagar por ello. Así que dicen: «¿Dónde se supone que voy a dejar a mis hijos?» El trabajador esencial no tiene horas predecibles. La mayoría de los trabajadores esenciales no tienen horas de trabajo predecibles. Definitivamente no hay flexibilidad, pero no tienen horarios de turnos predecibles. Es posible que queramos pensar en cómo darles más previsibilidad.

Así que creo que ha llegado el momento de realizar un análisis detallado de por qué se van y poco a poco comienzan a abordarlos, incluido lo que se va a tomar en términos de tasa salarial para mantenerlos en los puestos de trabajo.

Y manejas las matemáticas y un trabajador de cuidado infantil gana entre $10 y $12 por hora. ¿Cómo puedes vivir de $10 a $12 la hora? ¿Cómo puede ocuparse por completo de bebés o personas mayores a $10 a $12 por hora? Especialmente, si tienes que tener otro trabajo trabajando en un Starbucks o en un restaurante de comida rápida para llegar a fin de mes. Entonces, ¿cómo se supone que vas a ir a casa y cuidar a tus propios hijos y a las personas mayores de tu casa?

Creo que este es un momento en el tiempo que sale de COVID, en el que tenemos que tener estas conversaciones de una manera mucho más granular y deliberada con la vista puesta en las soluciones, no un ojo para vilipendiar a esas personas y decir: «Oh, son vagos. Simplemente no quieren trabajar. Simplemente dejaron la fuerza laboral porque los beneficios se agotaron». No les pongas esas etiquetas. Hablemos porque, al final del día, es nuestra forma de vida la que fue habilitada por todas esas personas. La Gran Resignación es lo que permitió nuestra forma de vida o los «Grandes Resignadores» si hay un nombre así.

ADI IGNATIUS: Ahora lo hay. Mirando hacia atrás en su carrera en Pepsi, y eso no hace mucho tiempo, ¿de qué está más orgulloso? ¿Y hay algo que no te importaría hacer si tuvieras la oportunidad?

INDRA NOOYI: Estoy muy orgulloso de Performance with Purpose. En ese momento se consideró: «¿Qué diablos está haciendo? Ella debería centrarse en el valor brutal para los accionistas», a pesar de que PWP fue el desempeño primero. Hoy, podrían decir: «Ella era profécil». Pero en aquellos días no se sentía muy profeso dados todos los ataques, pero está bien. Creo que cuando lo que intentas cambiar es el marco de una empresa, deberías estar dispuesto a aceptar ese tipo de críticas y ataques. Estoy de acuerdo porque mi junta estaba detrás de mí y estaba bien con eso. Me siento orgulloso del rendimiento y el propósito.

La otra cosa que me hace sentir muy, muy satisfecha es la cantidad de talento que desarrollamos en PepsiCo. Creo que solo en los últimos seis años de mi buque CEO he producido nueve CEOs que han pasado a dirigir grandes empresas públicas o grandes partes de otras empresas en el mundo corporativo. Así que me siento muy, muy bien con el grupo de talentos que se desarrolló, y el hecho de que la junta tuviera un flujo de sucesión tan sólido para elegir para mi sucesor, también me hizo sentir muy, muy bien sobre el proceso, el grupo de talentos que teníamos y el hecho de que la junta eligió a las personas adecuadas. Así que me siento muy bien con esas cosas.

La reanudación: A pesar de que fui CEO durante 12 años, en realidad hubo dos épocas. La primera era fueron los primeros seis años. Gestionar la crisis financiera, globalizar la empresa, solucionar los problemas con los embotelladores norteamericanos, lo cual era un problema bastante espinoso que teníamos. Fueron los primeros seis años. Fue un trabajo duro pero tenía que hacerse, y también desarrollar las nuevas capacidades para implementar el rendimiento y el propósito que se habían articulado. Los segundos seis años se dieron cuenta de los resultados de ello.

¿Qué me hubiera gustado hacer de nuevo? Me hubiera gustado agitar la varita y que la crisis financiera desaparezca porque fueron un par de años muy disruptivo en la vida de cualquier empresa. Y me hubiera encantado que nuestros problemas con los embotelladores se abordaran con conversación o diálogo o algo simple en lugar de tener que comprarlos e integrarlos y crear realmente una nueva empresa. Así que mis dos períodos de seis años estuvieron marcados por sacudidas diferentes al sistema, pero no puedo hacerlo de nuevo, pero desearía que fuera diferente.

ADI IGNATIUS: Sí, no, es una buena respuesta. Última pregunta. Y trato de preguntarle esto cada semana a nuestro invitado. ¿Cuál es la clave del éxito de la innovación?

INDRA NOOYI: La innovación exitosa debería hacer algunas cosas. Uno, debería conducir la línea superior. Si no es inmediatamente, debería conducir la línea superior durante los próximos dos o tres años. Línea superior de ingresos. Preferiblemente, le da una cierta realización de precios. Una buena innovación debería conducir a la realización de precios.

Pero lo más importante es que, si es verdaderamente innovador, conduce a muchas más extensiones de línea y derivaciones aguas abajo. Para mí, eso es una gran innovación. Siempre digo que innova para la plataforma, lo que le brinda años de escisiones de innovación de esa plataforma que le brinda la realización de precios porque los productos tienen diferenciación y realmente son duraderos en la empresa. Así que el mejor ejemplo es Tostitos Scoops. Era una plataforma completamente nueva en la que moldeabas a los Tostitos para salsas. Pero esa tecnología de primicia ahora dice que puedes lanzar toda una gama de salsas con ella y no tiene que ser una pala de maíz. Se puede fabricar en cualquier sustrato. Por lo tanto, nos da años de innovación y pasarela. Por lo tanto, está pensando en plataformas, spin-offs y realización de precios. Pegajosidad.

ADI IGNATIUS: Entonces, Indra, quiero darte las gracias. Fue una conversación fantástica. Siempre es genial saber de ti. De nuevo, Indra Nooyi, ex CEO y presidenta de Pepsi y autora de un nuevo libro de memorias llamado Mi vida completa: trabajo, familia y nuestro futuro. Es una lectura estupenda. Así que insto a la gente a que lo recoja.