Indispensable

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Edward Bennett es un CEO talentoso con mucho en su plato. Pero no se está volviendo más joven, y su junta directiva no puede comprometerlo en la planificación de la sucesión.

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Resumen.

Reimpresión: R0609A

Edward Bennett ha hecho maravillas en Astar Enterprises. En los 15 años que ha sido CEO, la compañía ha triplicado su tamaño con creces gracias a la ampliación de la línea de productos y adquisiciones disciplinadas, y ahora distribuye sus productos de limpieza, higiene personal y cuidado de la piel en todo el país.

Pero el director ejecutivo de Astar tiene 64 años, y si bien toda su atención está retomada con una nueva estrategia para expandirse a los mercados internacionales, los miembros de la junta directiva se están preocupando cada vez más por el tema de la sucesión. Bennett no quiere nada de eso, argumentando que si muriera repentinamente, su segundo al mando, Tom Terrell, podría hacerse cargo. Además, después de muchas insinuaciones, Bennett, el ex vicepresidente Vincent Dalton y la veterana directora de RRHH Gail Thompson ya han presentado una lista de cuatro posibilidades. «¿Cuándo se retirarán estos tipos?» Bennett se queja a Thompson. «Les he dicho quiénes son los candidatos. ¿Por qué tenemos que hablar de ello?»

Thompson sabe, sin embargo, que el presidente de la junta directiva, Tom Calloway, considera a Terrell un intitular sin las habilidades necesarias para asumir el cargo en algo más que un cargo interino. En cuanto a los otros tres candidatos, la junta solo conoce a uno, y ninguno tiene experiencia internacional significativa.

Calloway es consciente de lo crítico que es Bennett para Astar. Pero está igualmente seguro de que la junta corre el riesgo de fracasar en sus responsabilidades fiduciarias si no crea un plan de sucesión viable. ¿Qué deben hacer Calloway y la junta directiva si Bennett se niega a cooperar?

Comentan este caso ficticio John W. Rowe, presidente ejecutivo de Aetna; Edward Reilly, presidente y CEO de la American Management Association; Jay A. Conger, profesor del Claremont McKenna College y de la London Business School, y Douglas A. Ready, profesor invitado de London Business Escuela; y Michael Jordan, CEO de EDS.


Tom Calloway, presidente no ejecutivo de Astar Enterprises, volvió a poner el teléfono en su cuna tan suavemente como pudo, dadas las circunstancias. Acababa de terminar otra conversación difícil e insatisfactoria con Edward Bennett, CEO de Astar, sobre la planificación de la sucesión. Calloway giró su silla alrededor y miró hacia fuera sobre la impresionante vista del puerto de Boston. Su oficina en el piso 25 en Pedigree Investment Partners era más pequeña que la que había tenido en Puritan Bancorp antes de retirarse como CEO hace cuatro años, pero había traído consigo su impresionante escritorio de caoba, y la mesa en la esquina mostraba el valor de una carrera de «lápidas» de los principales tratos que había hecho durante su carrera en Puritan.

Calloway se había unido al consejo de administración de Astar, una empresa de productos de consumo altamente rentable, hace ocho años y había asumido el cargo de presidente poco después de su retiro de Puritano. Disfrutó de una sólida relación de trabajo con Bennett. Aunque no siempre estaban de acuerdo, siempre habían sido capaces de resolver sus diferencias. En cuanto a la estrategia y los asuntos financieros de Astar, Bennett fue invariablemente abierto y transparente. El CEO mantuvo las riendas un poco más apretadas en cuestiones de gestión y organización, pero a medida que continuaba entregando resultados, la junta se inclinó a dejar que Bennett siguiera sus instintos. Sin embargo, el tema de la planificación de la sucesión era otro asunto.

«¿Qué se cree que es, inmortal?» Calloway pensó para sí mismo. Después de 18 meses y varias conversaciones, Bennett había accedido a regañadientes a preparar una presentación y dirigir un debate sobre la planificación de la sucesión en la próxima reunión de la junta directiva. Pero en la conversación de hoy, como varias que la habían precedido, el CEO todavía se había mostrado reacio, si no francamente resistido a toda la idea.

«¿Qué se cree que es, inmortal?» Calloway pensó para sí mismo.

Hasta ahora, Bennett había argumentado con firmeza (y eficacia) que la junta debería centrarse en prioridades más inmediatas. Astar había iniciado recientemente una importante expansión global, y como cara pública de la empresa y orador dinámico, Bennett había participado de forma centralizada en las exposiciones itinerantes necesarias para asegurar la financiación de capital de los bancos de inversión. El esfuerzo había tenido éxito, la empresa había alcanzado ahora el nivel de financiación necesario para apoyar la expansión, y sin embargo Bennett continuó manteniendo que su atención estaba más centrada en la implementación de la nueva estrategia que en la planificación de la sucesión.

Era cierto, pensó Calloway, que este era un momento crítico para Astar. Apenas estaba empezando a llamar la atención de los dos actores multinacionales dominantes de la industria, y la empresa había asumido importantes compromisos financieros. Varios miembros de la junta habían sugerido que iniciaran discusiones de planificación de sucesión entre ellos si Bennett continuaba mendigando. Sin embargo, Calloway entendió que Bennett sabía más sobre Astar y sus empleados que nadie, y aún así esperaba atraer al CEO a participar.

El asistente de Calloway interrumpió sus pensamientos llamando suavemente a la puerta para alertarlo de una conferencia telefónica programada sobre otro asunto. Al girarse, lo vio girando nerviosamente la «rata de latón» grabada en relieve en su anillo de clase del MIT alrededor y alrededor de su dedo. Normalmente, Calloway estaba compuesto en prácticamente cualquier situación, pero su asistente sabía por sus años de trabajo juntos que algo le preocupaba profundamente.

Astar en ascenso

Durante décadas, Astar Enterprises, con sede en el norte de Nueva Jersey, había sido un nicho relativamente pequeño pero respetado en la industria de productos de consumo, distribuyendo algunas marcas conocidas a nivel regional en Nueva Inglaterra y los estados del Atlántico medio. Bajo el liderazgo de Bennett durante los últimos 15 años, la empresa había triplicado su tamaño y había comenzado a distribuirse en todo el país. Este crecimiento se había logrado mediante la ampliación de la línea de productos y una estrategia de adquisición disciplinada. La previsión de ingresos de Astar para el año actual era de 3.000 millones de dólares, y la empresa contaba con una sólida cartera de productos que abarcaba productos de limpieza del hogar y de lavandería (especialmente detergente Nature Pure), así como productos de higiene personal y cuidado de la piel (como la línea de artículos de tocador Canterbury). La mayor parte de sus productos se distribuyeron a través de los principales minoristas, especialmente los de los canales de supermercados, descuentos y cadenas de farmacias. Astar también fabricaba marcas privadas y tenía una línea de productos profesionales destinados principalmente a las industrias de la atención médica y la hostelería.

Edward Bennett, ahora de 64 años, se había unido a Astar hace 25 años, después de unos años con una reconocida empresa de productos de consumo y una temporada en una agencia de publicidad. Desde que asumió el cargo de CEO, Bennett se había hecho conocido como un líder carismático y emprendedor. Sus antecedentes le permitieron desarrollar relaciones personales sólidas con firmas de publicidad y clientes clave, relaciones que, según se dijo, eran enormemente beneficiosas para Astar. En palabras de un analista de inversiones de Pratt & Morrow: «Ha podido obtener un nivel de atención y servicio de las agencias mucho más allá de lo que cabría esperar de una empresa del tamaño de Astar».

Bennett también era muy activo y visible en grupos de la industria y a menudo aparecía en publicaciones comerciales. Las relaciones personales que había desarrollado a través de estas asociaciones habían sido fundamentales para varias de las adquisiciones exitosas de Astar.

Se esperaba que la nueva estrategia global aumentara los ingresos a 5.000 millones de dólares en tres años, principalmente a través del crecimiento orgánico, aunque la compañía no había descartado algunas adquisiciones adicionales de nicho. Astar había mantenido una presencia relativamente pequeña en el norte de Europa y Japón durante algún tiempo; ahora la nueva estrategia exigía un aumento significativo del marketing y la distribución internacionales. En consecuencia, la empresa había comenzado a establecer unidades regionales de ventas y servicios en todo el mundo y estaba comprando tranquilamente instalaciones de producción en Europa. También había establecido fuentes de suministro en el Lejano Oriente y Australia. Otras medidas adoptadas para impulsar el crecimiento incluyeron un nivel significativamente mayor de gasto en medios de comunicación y nuevas inversiones en costosas asignaciones de asignación de franquicia en Europa, cierta externalización de operaciones y un esfuerzo de contratación agresivo tanto para construir las unidades internacionales de Astar como para crear una mayor profundidad de talento en varios esferas funcionales esenciales en la sede.

La estrategia global no estuvo exenta de riesgos. Astar tenía un nivel de deuda mucho mayor que en el pasado, y la cantidad de capital recaudado a través de los mercados de valores había aumentado las expectativas de beneficios de los inversores institucionales. Además, varios de los productos de Astar estaban empezando a ser objeto de escrutinio regulatorio tanto en Estados Unidos como en Europa. Su color de pelo Untamed, por ejemplo, había provocado un debate sobre la exactitud de su etiquetado, y algunos grupos de consumidores habían cuestionado la eliminación de ciertos residuos de fabricación por parte de la empresa. Aunque la cobertura mediática había sido relativamente menor, estas preocupaciones habían sido destacadas tanto en el comercio como en la prensa neoyorquina.

Sin embargo, eclipsar el rumor de los medios de comunicación fue la preocupación por las presiones de la competencia. Bennett sabía que Astar tendría que avanzar rápidamente para asegurar la distribución en Europa y Asia y desarrollar sus capacidades regionales de ventas, servicios y fabricación antes de que sus competidores mucho más grandes y mejor establecidos pudieran adelantarse a la estrategia de la empresa.

Un tablero inquieto

A lo largo de los años, Bennett había elegido cuidadosamente a la mayoría de los miembros de la junta directiva de Astar, y sentían una fuerte lealtad hacia él. Sin embargo, dos miembros, que se habían incorporado recientemente, habían comenzado a presionar a Calloway para que planteara con más fuerza la cuestión de la planificación de la sucesión. Ann Rinaldi, una poderosa ejecutiva senior de Radient Corporation, asumió el cargo de directora del comité de compensación el año pasado. Desde el principio, llamó la atención sobre la edad y la antigüedad de Bennett, argumentando que las calificaciones de los bonos y el precio de las acciones de Astar sufrirían un gran impacto si Bennett se fuera o quedara incapacitado inesperadamente, especialmente ahora que la nueva estrategia estaba en marcha. Su pasión por el tema se vio reforzada por su propia experiencia. Cuando era joven, su tío, director de una gran empresa privada, había muerto repentinamente sin un sucesor interno. Ella podía recordar vívidamente los problemas comerciales resultantes que le cayeron a la compañía.

Fred Henderson, el otro nuevo miembro, había sido asignado al comité de nominaciones, que también servía como comité de gobierno de la junta. Henderson fue un ejecutivo sénior desde hace mucho tiempo en Luton Industries, una empresa de fabricación global de gran éxito con una rica tradición de planificación de sucesión y desarrollo ejecutivo. Otros miembros de la junta estaban familiarizados con la reputación de Luton de producir altos ejecutivos de clase mundial. Les había intrigado saber hasta qué punto el consejo de administración de Luton había participado en una serie de promociones muy publicitadas entre los altos directivos de la compañía. Henderson argumentó que la falta de atención a la sucesión de CEO ejecutivos en Astar constituía un gran lapso en las responsabilidades fiduciarias de la junta, así como una posible violación de las regulaciones de la SEC y de las normas que rigen la cotización en la Bolsa de Valores de Nueva York. En resumen, la junta directiva de Astar, durante mucho tiempo pasiva en el tema de la planificación de la sucesión, estaba mostrando un mayor deseo de unirse a Bennett en una discusión más detallada sobre el tema, aunque algunos miembros aconsejaron precaución por temor a indicar disgusto con la actuación de Bennett.

Preparación, por fin

Ese mismo día, Gail Thompson, la veterana vicepresidenta sénior de recursos humanos de Astar, al ver la puerta abierta, entró en la oficina de Bennett para su reunión de las 11:00 a.m. Normalmente, disfrutaba arremangándose las mangas para trabajar con Bennett. Era un gerente atractivo, y a Thompson le encantaba el aspecto ligero y de buen gusto de su oficina: la vista panorámica del campus de Astar, la serigrafía de Andy Warhol, los muebles rubios daneses de los años 60 y la portada enmarcada de un Age que contó con Bennett. Incluso el bate de béisbol inscrito apoyado en la esquina, un regalo de los Yankees de Nueva York para una promoción conjunta hace unos años con la línea Modern Man de desodorantes y jabones corporales. Ese último proyecto había sido un trabajo de amor para Bennett, un fanático acérrimo de los Yankees que regularmente celebraba eventos ejecutivos de alto nivel en el Yankee Stadium. Thompson recordó con cariño sentarse en el cuadro de Astar en varios juegos y la oportunidad que estas salidas proporcionaron para desarrollar una relación real con su jefe normalmente duro.

Sin embargo, la edición de hoy fue volátil. Aunque Bennett solía abordar los problemas de una manera enfocada y empresarial, la planificación de la sucesión, había descubierto Thompson, probablemente desencadena una diatriba. Después de muchas peticiones de su parte, los dos se habían reunido la semana anterior, junto con el ex vicepresidente de Astar, Vincent Dalton, para armar una lista de posibles candidatos a CEO. Bennett había incluido a Dalton en la discusión para aprovechar su profundo conocimiento de la compañía, especialmente desde que Dalton estaba retirado y no tenía lealtades o ejes particulares que moler. Thompson y Bennett volvían a reunirse hoy para que el CEO pudiera revisar los materiales que Thompson había reunido tras esa conversación. Pero antes de que pudiera entregarle la carpeta, Bennett explotó. «¿Cuándo se retirarán estos tipos? Les he dicho quiénes son los candidatos. ¿Por qué tenemos que hablar de ello? ¿Por qué necesitan «conocerlos mejor»? Si, Dios no lo quiera, algo me pasa, Tom Terrell podría meterse en mi lugar mañana».

Bennett explotó. «¿Cuándo se retirarán estos tipos? Les he dicho quiénes son los candidatos. ¿Por qué tenemos que hablar de ello?»

Pasó a cantar las alabanzas de los cuatro directivos que habían hecho la lista que habían preparado. Terrell, su número dos, tenía una sólida formación en ventas y marketing y una larga trayectoria con la compañía, por no hablar de excelentes personas y habilidades de gestión financiera. Los otros tres candidatos eran casi tan fuertes y solo necesitarían, como dijo Bennett, «tiempo para crecer en el puesto».

Astar acababa de hacer dos contrataciones clave, continuó Bennett —superestrellas potenciales, solo un nivel por abajo— que añadió fuerza en el banquillo a la lista actual de posibles sucesores. El cazatalentos que había traído a los nuevos jugadores le había dicho a Bennett que Astar tenía una gran reputación en la calle, por lo que la compañía podía reclutar fácilmente a un forastero para el mejor puesto, si fuera necesario. En la mente de Bennett, el «interés repentino» de la junta en la planificación de la sucesión simplemente distraería a su equipo de las tareas estratégicas que tenía entre manos: superar a los gigantes de la industria y satisfacer a los inversores. «Lo último que necesito es que la junta desencadene una carrera de caballos o que Terrell y el resto se centren en construir su visibilidad con la tabla», retumbó. «¿No confían en mi criterio? Saben que no voy a ir a ninguna parte pronto. ¡Estoy tan sano como un cincuenta años! ¿Qué están tratando de hacer? ¿Ahuirme?»

Como ella había aprendido a hacer de conversaciones anteriores sobre el tema, Thompson dejó que esta tormenta en particular soplara. Después de un tiempo, Bennett se calmó y pudo involucrarlo en la revisión del borrador de los materiales de planificación de sucesión para la reunión de la junta directiva de la próxima semana. Pero cuando salió de su oficina, Thompson tuvo la sensación de que estaba viendo un accidente de tren inminente, uno que no podía hacer nada para evitar.

En los últimos seis meses, había enviado varias llamadas preocupadas de miembros de la junta sobre el tema de la planificación de la sucesión, y había sido colgada por dos después de la última reunión de la junta. También sabía que era poco probable que la junta considerara a Tom Terrell, el actual vicepresidente, como un sucesor genuino para cualquier cosa más allá de una breve fase de transición en una situación de emergencia. Aunque Calloway y los demás respetaban a Terrell por su conocimiento y lealtad a la empresa y por su capacidad de implementación, era visto como el teniente perenne de Bennett, y había preocupaciones sobre su capacidad estratégica. Solo una de las otras tres candidatas estaba familiarizada con el Consejo: Marianne Klein, vicepresidenta ejecutiva de servicios corporativos, que les presentaba regularmente temas relacionados con las relaciones con los inversores. Robert Glenn, director del Grupo de Productos de Consumo de Astar en Norteamérica, se había reunido con la junta directiva solo para unas pocas presentaciones muy controladas, y los miembros de la junta apenas habían oído hablar de Brian Jacobs, el vicepresidente de ventas y marketing de informes a Glenn. En cuanto a Dalton, Thompson cuestionó su objetividad: Había hecho poco para desafiar la visión de su antiguo jefe sobre los candidatos cuando se habían reunido la semana pasada.

Thompson sabía por hablar con otros ejecutivos de Consortium 50, un grupo de directores de RRHH corporativos, que la planificación de la sucesión podría ser el problema relacionado con el personal más difícil de abordar para los directores ejecutivos, dado el carácter altamente personal del tema. Aún así, se sorprendió por lo duro que había tenido que trabajar para que Bennett accediera a la reunión de la semana pasada. La planificación de la estrategia de crecimiento mundial había incluido las necesidades de personal desde el primer día, y ella y Bennett se habían reunido regularmente para precisar los requisitos de contratación. En varias ocasiones, ella había tratado de jugar fuera del respeto de Bennett por el cacareado equipo agrícola de ligas menores de los Yankees con la esperanza de hacer el punto de que el desarrollo de talento a largo plazo ayudó a hacer una organización de campeonato. Pero nunca había tenido éxito en dibujar la analogía con la planificación de la sucesión para el propio equipo de Astar.

Normalmente, Thompson esperaba con interés la oportunidad de interactuar con los directores en las reuniones de la junta directiva de Astar. Pero esta próxima sesión seguramente sería difícil, y temía la perspectiva de ser atrapada en el medio.

Todavía retorciendo a la rata

Más tarde ese día, después de su conferencia telefónica y un almuerzo en nombre de Charles River Community Boating, una de sus causas favoritas, Calloway regresó a su oficina y reflexionó sobre su conversación matutina con Bennett. Aunque Bennett había accedido a una discusión sobre la planificación de la sucesión en la próxima reunión de la junta directiva, Calloway todavía tenía dudas sobre lo abierto y constructivo que sería el CEO, dada su aparente aversión al tema. Mientras inconscientemente retorcía su anillo universitario, Calloway realmente esperaba que el paquete de materiales de planificación de sucesión que Bennett había prometido enviar fuera reflexivo e indicar una voluntad de trabajar con la junta en el tema. ¿Si no? Calloway todavía tenía dificultades para idear un plan de juego si Bennett seguía negándose a jugar a la pelota.

¿Cómo deberían abordar Calloway y la junta directiva la cuestión de la sucesión en Astar Enterprises?

John W. Rowe es el presidente ejecutivo de Aetna, con sede en Hartford, Connecticut.

La junta sin duda necesita involucrar a Edward Bennett en una discusión. A pesar de que el CEO no tiene intención inmediata de retirarse, tiene que dar a la junta un resumen aproximado de sus planes, específicamente de su momento, especialmente teniendo en cuenta su edad. Luego, él y la junta deben establecer los criterios de selección de su sucesor, que deben utilizar para informar el proceso de desarrollo de Robert Glenn, Marianne Klein y Brian Jacobs. Está bastante claro, al menos desde la perspectiva de la directora de RRHH, Gail Thompson, que si bien el número dos de Bennett, Tom Terrell, podría intervenir durante una emergencia, es muy poco probable que se convierta en CEO de forma permanente. Lo que la junta debe hacer es involucrar a Terrell en el proceso y ser directo con él sobre sus perspectivas de convertirse en CEO. Merece una visión clara de sus posibilidades de intensificarse, en caso de que surja otra oportunidad fuera de la empresa. Por supuesto, la junta se arriesgaría a una reacción adversa, pero ¿a dónde va a ir a los 62? Tiene un gran trabajo, está bien compensado y no va a convertirse en CEO de otra empresa. ¿Por qué no le haces que te ayude?

Dado que no se ha discutido la sucesión de CEO en Astar, uno de los rumores que circulan entre el equipo ejecutivo debe ser: «Él [Bennett] es tan viejo. Somos tan jóvenes. Nunca nos invitan a las reuniones de la junta. Así que deben estar mirando hacia afuera». Eso me preocupa más que la noción de Bennett de que una carrera de caballos distraerá a su equipo de sus objetivos. No es una distracción intrínseca mientras los miembros del equipo no crean que se tomará una decisión en los próximos seis a doce meses, a menos que el proceso de sucesión se vuelva intensamente político y erosione su espíritu cooperativo. (El trabajo del CEO es evitar eso). En todo caso, una carrera de caballos podría animarlos a trabajar más duro y cumplir sus planes.

El rumor entre el equipo ejecutivo debe ser: «Bennett es tan viejo. Somos tan jóvenes. Nunca nos invitan a las reuniones de la junta. Así que deben estar mirando hacia afuera».

En Aetna, el consejo revisa los planes de gestión de sucesión de los 200 ejecutivos principales, tanto el sucesor inmediato de cada puesto, en caso de que el titular enferme o se vaya, y los posibles sucesores a más largo plazo. Para los 40 primeros (las cinco o seis posiciones superiores de cada función), entramos en más detalle. En cuanto a mi trabajo, me convertí en presidente ejecutivo en febrero después de servir seis años como presidente y director ejecutivo, y tuvimos la suerte de que un candidato interno me sucediera como CEO que también asumirá el cargo de presidente cuando me jubile en octubre. Como todos en Aetna, tenía un plan de desarrollo y teníamos una ventana de un par de años durante los cuales podíamos tener en cuenta los requisitos del puesto de CEO en su plan. Por lo tanto, pudimos asegurarnos de que tuviera la oportunidad de desarrollarse en cualquier área en la que pudiera no haber estado preparado.

Eso es lo que Astar debería hacer con Glenn, Klein y Jacobs. Si observas la estrategia de la empresa, puedes ver que implica una buena cantidad de actividad internacional en términos de distribución de productos, desarrollo de nuevos proveedores,. Parece que sería apropiado que el nuevo CEO tuviera experiencia fuera de los EE. UU., algo que ninguno de ellos tiene en gran medida. Bennett podría empezar a asignarles asignaciones internacionales para prepararlos para ese aspecto del trabajo.

También está claro que estos tres han tenido muy poca exposición al tablero. Si yo fuera Tom Calloway, hablaría con Bennett sobre asegurarme de que cada uno tenga la oportunidad de presentarse a la junta tres o cuatro veces en los próximos 18 meses y también que asistan a las cenas con sus miembros. En el transcurso de uno o dos años, los miembros de la junta tendrán una exposición razonable a los candidatos en una serie de situaciones. Mi experiencia ha sido que los ejecutivos siempre aprecian la visibilidad en la junta, y sus miembros ciertamente se benefician de conocer a líderes empresariales en entornos informales o sociales.

Edward Reilly ( ed.reilly@amanet.org) es el presidente y CEO de la American Management Association en Nueva York.

Esta es una historia sobre el liderazgo, o la aparente falta del mismo por parte de la junta directiva. Calloway puede estar frustrado, pero necesita tomar un papel más activo como presidente, en lugar de sentarse allí fumando sobre la falta de cooperación de Bennett.

Astar es afortunado en varios sentidos. Tiene a Tom Terrell, que puede intervenir como provisional si Bennett es atropellado por el proverbial camión. Cuenta con miembros de la junta con experiencia. Tiene un par de personas talentosas en la compañía: Glenn y Klein. Ambos son bastante unidimensionales en este momento, pero sus habilidades son complementarias. Y Astar tiene un tesoro escondido en Thompson, un sabio personal de RRHH que entiende la necesidad de poner en marcha un proceso de gestión de sucesiones.

Lo que Bennett ha elaborado para la junta no es un plan de sucesión. No dice nada sobre el desarrollo de los candidatos. La transición a CEO es un cambio de responsabilidad mucho más dramático que cualquier otra promoción, y es responsabilidad de la junta directiva y del CEO con los accionistas, clientes y empleados garantizar que las personas que están en la fila para el trabajo estén listas cuando llegue el momento.

Astar acaba de lanzar una estrategia para aumentar el tamaño de la empresa en más de un 60%, principalmente a través del crecimiento internacional, pero los candidatos no tienen la experiencia para ejecutar ese plan. Ni siquiera estoy seguro de que Glenn tenga pasaporte. Klein tiene buenas habilidades interpersonales pero poca experiencia operativa. Jacobs parece candidato para reemplazar a Glenn.

Glenn tiene 48 años. Lleva ocho años en la compañía. Si es tan bueno como se ve en el papel, va a querer ser CEO de alguna compañía en poco tiempo. No estoy a favor de una estrategia clara, aparente heredera, en la que le prometes el trabajo en secreto a una persona, pero si no recibe indicios de que se está progresando en el plan de sucesión, Astar podría perderlo. Lo mismo ocurre con los demás.

Tampoco sería descabellado buscar candidatos externos, aunque los sucesores internos tienden a tener un mejor desempeño. En realidad, podría tener sentido añadir un par de nuevos ejecutivos, idealmente con experiencia internacional. Una empresa de 5.000 millones de dólares podría tener un equipo ejecutivo más completo.

Contrasta la falta de preparación de Astar con las últimas noticias de Microsoft. El tiempo dirá lo que sucederá, pero de cara a ello, el anuncio de Bill Gates en junio de sus planes de sucesión fue el resultado de un proceso cuidadosamente elaborado. Ha desarrollado a Steve Ballmer durante mucho tiempo, y ha traído a Ray Ozzie como su nuevo jefe de tecnología. Ha anunciado su jubilación definitiva con dos años de antelación. También ha tranquilizado a los accionistas al comunicar su confianza en la capacidad de su equipo para dirigir el negocio sin él. Es más, Gates puede irse porque tiene un lugar adonde ir, ya que asume el papel de jefe de la fundación Gates. Tienes la sensación de que no va a reaparecer en dos años y recuperar su antigua posición.

Eso sí que pasa. Un CEO renuncia a regañadientes al trabajo y espera entre bastidores a que el recién llegado tropiece, con lo cual el héroe vuelve a tomar las riendas. Por eso en el lugar de Calloway no pondría a Bennett en la presidencia, ahora o cuando se jubile como CEO. No sabemos por qué Astar ha dado el inusual paso de separar estos roles, pero dadas las circunstancias es una clara ventaja. El riesgo es que empleados, inversores y clientes seguirían buscando a Bennett, y dado su historial probablemente tendría dificultades para ceder el control.

No pondría a Bennett en la presidencia, ni ahora ni cuando se jubile como CEO.

El propio Calloway es un CEO retirado. Ha hecho una transición exitosa, y él más que nadie puede demostrarle a Bennett que efectivamente hay una vida después de Astar Enterprises. Para ser persuadido de soltar las riendas, Bennett necesita una línea de visión clara sobre lo que le sucederá en el futuro. Es enormemente valioso en esta arriesgada encrucijada. Pero al final, los miembros del consejo deben recordar que, con o sin el apoyo entusiasta de Bennett, son responsables del bienestar a largo plazo de su empresa.

Jay A. Conger ( jay.conger@claremontmckenna.edu) es profesor investigador Henry Kravis de Liderazgo en Claremont McKenna College y profesor visitante de comportamiento organizacional en la London Business School. Su artículo más reciente sobre Harvard Business Review es «Developing Your Leadership Pipeline», con Robert M. Fulmer (diciembre de 2003).

Douglas A. Listo ( dready@icedr.org) es profesora visitante de comportamiento organizacional en la London Business School. Es autor de la Harvard Business Review artículo «Cómo hacer crecer grandes líderes» (diciembre de 2004).

Paradójicamente, si Bennett muriera repentinamente sin un sucesor cualificado, podría ser una buena noticia para los accionistas a corto plazo. Cuando el carismático y emprendedor CEO de L-3 Communications, Frank Lanza (un hombre muy parecido a Bennett), murió inesperadamente en junio sin un sucesor, el precio de las acciones subió. Eso sucede una y otra vez: la falta de fuerza de banco hace que la empresa parezca estar preparada para una adquisición, por lo que los inversores compran acciones. Se pelean cuando la empresa es más vulnerable.

Pero no es una buena estrategia a largo plazo. Y cuando pierdes a un CEO fuerte por otros motivos, incluida la jubilación, el precio de las acciones se ve afectado si no tienes un plan de sucesión sólido a mano. El precio de las acciones de Xerox aún no se ha recuperado después de que el forastero Richard Thoman asumiera el relevo de Paul Allaire y luego fuera derrocado en 2000. Incluso un forastero fuerte como Bob Nardelli de Home Depot no ha podido hacer mucho por el precio de las acciones de la compañía.

La lista de posibles sucesores de Astar es lamentablemente inadecuada. El candidato de Bennett «listo ahora» es sólo dos años menor que él. Si el CEO se retira en, digamos, tres años, Terrell cumplirá 65 años, lo que no es ideal para una empresa con una agresiva estrategia de crecimiento global en su plato, aunque fuera un pensador más estratégico. Este no es un escenario inusual. Los directores ejecutivos suelen considerar a su número dos como herederos, y esa persona tiende a tener fortalezas complementarias (con frecuencia habilidades financieras u operativas en lugar de visión y carisma), por lo que no necesariamente tiene lo que se necesita para ser CEO. Esto es lo que pasó en Coke después de que Roberto Goizueta muriera y dejara la compañía en manos de su número dos, Douglas Ivester, quien demostró no calificado para el puesto.

En cuanto a los otros tres, Glenn es el único que está listo remotamente, y probablemente le faltan cinco años. Tiene experiencia en pérdidas y ganancias, pero es débil en la gestión de stakeholder externas. Un próximo puesto contradictorio para él podría ser vicepresidente senior de gobernanza y asuntos regulatorios. Entonces necesita un papel internacional. Klein no ha tenido ni un día de experiencia en pérdidas y ganancias; está al menos de siete a ocho años fuera. Y Jacobs es sucesor del trabajo de Glenn, en tres o cuatro años, pero no del de Bennett.

Bennett es un adicto al trabajo clásico. No hay indicios de que, aparte de su interés por el béisbol, tenga vida fuera de Astar. La empresa es su familia y no quiere irse. Su preocupación por distraer a su equipo y tener otras prioridades es una cortina de humo completa. Una parte fundamental de su trabajo como CEO es asegurarse de que tiene un cuadro de ejecutivos adecuados para continuar con el legado. Dicho esto, Bennett necesita ser abordado con un toque suave. Solo vas a sus espaldas como último recurso, porque si la relación entre Bennett y la junta se vuelve confrontativa, los medios se enterarán de ello, y todas las grandes cosas que Bennett ha hecho por la compañía se verán eclipsadas por su descarrilamiento al final de su carrera.

Hay que acercarse a Bennett con un toque suave. Solo vas a sus espaldas como último recurso.

Una idea, ya que es un fanático maníaco de los Yankees, sería que Thompson intentara diseñar una oportunidad única en la vida para sentarse con el mánager de los Yankees, Joe Torre, quien es conocido por sus equipos agrícolas. Fred Henderson también podría hacer arreglos para que Bennett se reuniera con el CEO de Luton, conocido por su gestión de sucesiones. Los directores ejecutivos valoran enormemente los debates fuera de línea con sus compañeros. Y el propio Calloway podría ayudar a Bennett a ver que puede haber vida más allá de Astar, o una vida diferente con Astar, después de haber hecho la transición de Puritano a Pedigree.

Una última reflexión: esto no es solo un problema de Bennett. Calloway ha estado en el consejo durante ocho años, presidente durante cuatro. Cuando se convirtió en presidente, Bennett tenía 60 años. Bennett está ansioso por el proceso y está haciendo pucheros, pero la junta está dejando que se salga con la suya. En este sentido, se ha reducido de una de sus responsabilidades fiduciarias más importantes.

Michael Jordan es el CEO de Electronic Data Systems Corporation en Plano, Texas.

Este no es un problema desconocido. Si Bennett tiene 64 años, entonces podría estar a un año de la edad nominal de jubilación de su empresa. Eso es lo que realmente molesta al tipo. No quiere hablar de sucesión porque no quiere irse. No quiere que lo echen en un momento en que cree que es indispensable para la empresa. Tampoco, si estuviera en la pizarra, querría que se fuera: Claramente, la ejecución de la nueva estrategia se resentiría si Astar lo perdiera.

Suponiendo que ese sea el caso, asumiendo que la junta no lo quiere fuera en un año, lo primero que haría en la posición de Calloway es dejar claro que se trata de un proceso de tres o cuatro años, porque si Bennett piensa que un sucesor será nombrado en solo un año, va a subvertir cada intento de surgir con un plan de transición.

Si Bennett cree que un sucesor será nombrado en solo un año, va a subvertir todos los intentos de elaborar un plan de transición.

Si quiere quedarse más de cuatro años, sin embargo, Calloway tiene que decir: «Eso no es un buen gobierno para nosotros». Eso no significa que Bennett no pueda quedarse como presidente, pero en algún momento es suficiente, y necesitas un nuevo líder.

Si Bennett todavía arrastra los pies, le haría la pregunta del camión de la cerveza: «¿Qué pasa con esta empresa si te atropella un camión de cerveza?» Si dice que su número dos puede intervenir, que es exactamente lo que dirá Bennett, respondería: «No, no puede. Bajo ninguna circunstancia pondremos a tu amigo en el trabajo. Y si tenemos que pasar por una transición no planificada, todo el trabajo duro que has hecho podría desaparecer. Las acciones podrían colapsar. Terrell no es el tipo —si tuviéramos que ponerlo, no duraría nueve meses— y no queremos hacer dos transiciones en un año». Pintaría un cuadro bastante malo.

Bennett es una especie de banda unipersonal, un líder dominante al que le gusta tener el control. Así que incluso después de que Calloway lidia con las ansiedades personales del CEO sobre cuánto tiempo puede quedarse y enfatiza las consecuencias de una transición no planificada, Bennett puede seguir resistiendo. Luego me ponía duro y decía: «Yo, como presidente, voy a reunirme y pasar tiempo con las 20 personas más importantes de la compañía, no solo para informar sobre el proceso de gestión de sucesiones, sino también porque el presidente debe entender el talento. Quiero conocerlos porque ese es mi trabajo».

Te sorprendería lo que aprendes. Por ejemplo, puede que tengas alguna idea de quiénes son los candidatos, y uno puede parecer el favorito obvio, pero con el tiempo, a medida que los conozcas a todos, pueden surgir otros que tengan mejores habilidades estratégicas o mejores conocimientos. Bennett puede desestimar el deseo de Calloway de pasar tiempo con los posibles sucesores, pero todos los consejos deberían familiarizarse al menos con los informes directos del CEO. También miraría a las personas de alto potencial en el siguiente nivel. Después de todo, Reginald Jones seleccionó a Jack Welch del segundo nivel de las filas ejecutivas de General Electric.

La junta debe hacer algo más que desarrollar un plan de sucesión; tiene que revisar ese plan con cierta frecuencia. Dos veces al año, debería reunirse para hablar de personas con alto potencial: qué habilidades necesitan desarrollar y cuánto progreso están logrando. El plan puede cambiar con el tiempo porque las necesidades de la empresa pueden cambiar. A veces, quieres un líder estratégico, un balancín que haga muchos cambios. A veces, quieres un administrador estable que te guíe por el camino establecido. Depende de la evaluación de la junta sobre el estilo de liderazgo que requiere la situación particular. No existe un CEO universal.


Escrito por
John Beeson




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